CC BY
34
Экономические науки
УДК 338.001.36
DOI: 10.21209/2227-9245-2016-22-9-91-98
ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНО-ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ДЛЯ ГАРМОНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТЕКУЩИХ
ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
THE TOOLS OF INVESTMENT PROJECT MANAGEMENT SYSTEM FOR HARMONIZATION OF ENTERPRICE STRATEJIC AND SHORT-TERM TARGETS
А. В. Бабкин,
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, г. Санкт-Петербург
A. Babkin, Saint Petersburg State Polytechnic University, St. Petersburg
В. А. Барышев,
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, г. Санкт-Петербург mailvab@list.ru
V. Baryshev, Saint Petersburg State Polytechnic University, St. Petersburg
Описан инструментарий управления проектно-инвестиционной деятельностью, в том числе авторские предложения, а именно: формирование аналитической подсистемы на основе индекса результативности преобразований, базирующейся на данных системы проектно-ориентированного бюджетирования; интеграция технологии построения карты потока создания в методический аппарат разработки инвестиционного проекта; использование индекса инвестиционной привлекательности при оценке и ранжировании инвестиционных проектов. Данный инструментарий нашёл своё отражение в предлагаемой системе управления проектно-инвестиционной деятельностью для гармонизации стратегических и текущих целей предприятия. Представлена схема этой системы, отражающая циклический характер деятельности и основные элементы в их взаимосвязи
Ключевые слова: управление; инвестиционные проекты; оценка инвестиционной привлекательности проекта; проектно-ориентированное бюджетирование; сбалансированная система показателей; бережливое производство; индекс результативности преобразований; индекс инвестиционной привлекательности; аналитическая подсистема; рейтинговая оценка
In this article the tools of investment project management are described. Special attention is given to the author's suggestions on tools: the analytical framework on the basis of Transformation Effectiveness Index based on data of project-oriented budgeting; integration of VSM into methodical system of investment project development; the use of Investment Attractiveness Index in the evaluation and ranking of investment projects. This Toolkit is reflected in the developed system of investment project management for the harmonization of company strategic and operational goals. The system scheme of investment project management is presented, reflecting the cyclical nature of the activities and main elements in their relationship
Key words: management; investment projects; evaluation of investment attractiveness of project; design-oriented budgeting; balanced scorecard; economic production; index performance changes; investment attractiveness index; analytical subsystem; evaluation rating
Статья подготовлена в рамках проекта № 15-02-00629 «Инструментарий управления научно-про-мышленно-образовательным комплексом на основе механизмов ГЧП и формирования программ внедрения передовых промышленных технологий» Российского гуманитарного научного фонда
Рыночной экономике присущи динамичные изменения внешней среды функционирования предприятия, что вызывает необходимость перманентного изменения самих предприятий с целью сохранения и повышения уровня конкурентоспособности [3]. Для этих целей основным инструментом является осуществление реальных инвестиций, реализуемых в форме проектов. От эффективности проектно-инвестици-онной деятельности зависит конкурентное положение компании на рынке, ибо ресурсами необходимо распорядиться так, чтобы их хватило для осуществления всех важных изменений, а сами изменения были рациональными [7]. При этом портфель инвестиционных проектов должен быть сбалансирован с учётом стратегических приоритетов развития предприятия и ограниченных ресурсов, что требует применения эффективных инструментов управления ими и научно обоснованных алгоритмов действий и отражает актуальность исследуемой научной задачи.
Представляется целесообразным рассмотреть существующие методические и организационные подходы к управлению реальными инвестициями, на основе чего разработать практические рекомендации относительно инструментария и организации процесса в рамках системы управления проектно-инвестиционной деятельностью предприятия.
Исследование основывается на таких приёмах и методах, как анализ и синтез, научная абстракция, системный подход и сравнение [4 и др.]. Последовательно описывается инструментарий и его применение в предлагаемой системе управления проек-тно-инвестиционной деятельностью.
Инструментарий управления про-ектно-инвестиционной деятельностью. Система управления проектно-инвестици-онной деятельностью должна обеспечивать рациональное распределение ограниченных ресурсов для гармонизации стратегических и текущих целей развития промышленного предприятия. Помимо организационных условий необходим инструментарий управления проектно-инвестиционной
деятельностью, позволяющий учитывать стратегическую ценность инвестиционных альтернатив.
При управлении проектно-инвестиционной деятельностью базовыми инструментами являются технологии управления проектами и портфелем проектов. Управление проектами как самостоятельная область профессиональной деятельности имеет собственные методологии, инструментарий и стандарты: Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами [9] и основанный на PMBOK стандарт ISO 10006:2003. Применение технологий управления проектами подробно описывается указанными стандартами, поэтому далее детально не рассматривается. Внимание будет уделено авторским предложениям по инструментарию, дополняющим и развивающим существующие подходы, а также рекомендациям организационного характера. Также детально не рассматривается целесообразность внедрения матричной организационной структуры, системы менеджмента качества, проектно-ориентированного бюджетирования, системы сбалансированных показателей и карты стратегии. Методические аспекты и целесообразность применения достаточно глубоко исследованы и отражены в публикациях отечественных и зарубежных учёных. Применение перечисленных инструментов предполагается в качестве базовых условий для внедрения предлагаемой комплексной методики управления проектно-инвестиционной деятельностью, в инструментарий которой также включены авторские предложения в развитие перечисленных технологий:
1) формирование аналитической подсистемы на основе индекса результативности преобразований (ИРП), базирующейся на данных системы проектно-ориентиро-ванного бюджетирования;
2) интеграция технологии построения карты потока создания в методический аппарат разработки инвестиционного проекта;
3) использование Индекса инвестиционной привлекательности при оценке и ранжировании инвестиционных проектов.
Аналитическая подсистема на основе ИРП. Для матричных организационных структур характерна достаточно высокая децентрализация. Руководителям функциональных подразделений необходимо распределять ограниченные ресурсы между тремя основными направлениями:
1) осуществлением текущей деятельности;
2) инициацией собственных проектов;
3) поддержкой кросс-функциональных проектов.
Очевидно, что руководители отделов заинтересованы во вложении ресурсов в первые два направления. Так, при оценке деятельности менеджера будет учтён бесперебойный процесс регулярной деятельности и оптимизация подконтрольных бизнес-процессов, например, установка новых стеллажных конструкций на складе, позволившая увеличить емкость хранения товарно-материальных ценностей. При этом от менеджера подразделения требуется также отвлекать людские ресурсы на поддержку кросс-функциональных проектов, инициированных централизованно и важных для организации в целом. Ввиду размытия ответственности по таким проектам между всеми участниками для функционального менеджера важнее продемонстрировать сам факт поддержки проекта, что может отрицательно сказываться на её качестве. Такая ситуация может негативно повлиять на конкурентоспособность компании в целом, а предлагаемая аналитическая подсистема призвана снизить эти риски посредством учёта ИРП при оценке деятельности менеджера.
Аналитическая подсистема базируется на данных системы проектно-ориентиро-ванного бюджетирования, при формировании которой следует учесть предложения Е. Ю. Кубаревой по разделению затрат и ответственности между центрами финансового учёта проекта и функционального подразделения [5].
Отраженный по центру прибыли финансовый результат завершённых проектов предлагается учитывать, распределяя по центрам финансовой результативности
(далее ЦФР) с корректировкой на специальный поправочный коэффициент — интегральный показатель исполнения (ИПИ), отражающий качество поддержки проекта со стороны функционального подразделения. Таким образом, агрегированные на ЦФР отделов суммы находятся за рамками системы бюджетирования, являясь лишь данными для расчёта ИРП. Методика расчёта и применения ИПИ и ИРП детально описаны в отдельной статье [6].
Внедрение аналитической подсистемы направлено на повышение инвестиционной инициативности отделов, что относится к этапу инициации проектов, и улучшение качества поддержки проектов, что относится к этапу реализации проекта.
Интеграция технологии построения карты потока создания в методический аппарат разработки инвестиционного проекта. Зачастую основное внимание руководства предприятия уделяется методикам выбора лучших проектов из множества альтернатив. Альтернативы рассматриваются как цельные единицы, несущие в себе определённый уровень финансовой эффективности и стратегической ценности, который остаётся только сравнить. При этом мало внимания уделяется методикам оптимизации рассматриваемых к реализации проектов путем раскрытия резервов повышения эффективности на стадии разработки. Для этих целей представляется целесообразным применение технологий бережливого производства. Концепция бережливого производства основана на идее, что одни действия в рамках производственного процесса добавляют ценности создаваемой продукции с точки зрения потребителя, другие — нет. Действия, не прибавляющие ценности, рассматриваются как потери, их необходимо минимизировать, если устранить полностью невозможно [8].
Примером конкретного инструмента, направленного на устранение потерь, является «построение карты потока создания ценности» (Value Stream Mapping или VSM). Этот инструмент можно применять не только при анализе существующих про-
цессов, но и будущих процессов, предполагаемых в рамках реализации проекта. Процесс, который только запланирован и описан на бумаге, как правило, недостаточно системно понимается участниками проекта. Именно поэтому применение визуализации потока обладает большим потенциалом к оптимизации проектов на стадии разработки. После применения VSM уровень инвестиционной привлекательности альтернатив изменится, что позволит принять более обоснованное инвестиционное решение.
Использование индекса инвестиционной привлекательности при оценке и ранжировании инвестиционных проектов. Наиболее распространенной в настоящее время методикой оценки и ранжирования проектов является определение интегрального показателя эффективности на базе финансовых показателей, рассчитанных с применением дисконтирования денежных потоков. Однако эти методы не достаточно ориентированы на повышение конкурентоспособности компании в целом, фокусируясь на текущей финансовой эффективности.
Альтернативный подход к оценке, ранжированию и отбору проектов описан профессором Гарвардской школы бизнеса Р. Капланом и успешным руководителем Д. Нортоном в публикации 1992 г. и развивался в серии последующих работ по данной теме [10]. Авторы предложили формировать стратегию на основе системы сбалансированных показателей (далее ССП) и обеспечивать её понимание сотрудниками на всех уровнях с использованием карты стратегии, визуализирующей систему целей [11]. Ядро концепции заключается в обосновании целесообразности ориентации не только на текущие финансовые показатели, но и на нефинансовые показатели, которые должны иметь не меньший уровень значимости. Результаты исследования работ Р. Каплана и Д. Нортона, опубликованных с 1992 по 2010 гг. [2], легли в основу предлагаемой методики оценки и ранжирования инвестиционных проектов.
Для обеспечения сравнимости между проектами представляется целесообразным введение единого ориентира, а именно рейтинговой оценки ценности результатов для реализации стратегии. Рейтинговая оценка формируется как количество баллов стратегической ценности на 1 % или пункт улучшения каждого КР1, включённого в ССП. Параллельно определяется стратегическая ценность в баллах на каждый реальный опцион, потребность в котором отражена в стратегии компании. Так происходит расстановка стратегических приоритетов. После этого информация о ценности всех показателей объединяется в единую рефе-ренсную шкалу, которая утверждается руководством компании. Далее с её использованием по каждому проекту предлагается рассчитывать индекс инвестиционной привлекательности (ИИП), по которому проекты ранжируются и отбираются к реализации с учётом бюджетных ограничений. Более детально методика расчёта и применения ИИП отражена в отдельной статье [1]. Предлагаемая методика направлена на то, чтобы инвестиционные проекты были инструментом реализации стратегии компании, а не просто размещением ресурсов с определённым уровнем доходности.
Основные блоки предлагаемой системы управления
Описанный ранее инструментарий нашёл своё отражение в разработанной в рамках исследования системе управления проектно-инвестиционной деятельностью для гармонизации стратегических и текущих целей предприятия. Ее схема отражает циклический характер деятельности и основные элементы в их взаимосвязи при последовательном прохождении этапов управления инвестиционными проектами (см. рисунок).
Набор инструментов, методические аспекты, бизнес-процессы и взаимосвязи между ними в рамках системы управления проектно-инвестиционной деятельности должны быть отражены в документах системы менеджмента качества (СМК). Результаты этой стадии являются наиболее статичными. Изменения в данных по-
литикax и пpoцeдypax ocyщecтвляютcя не цнклнчecкн, a но мepe появления ^e^o-женнй но yлyчшeнию нpoцeccoв. Тем не менее пpeдcтaвляeтcя полезным ycтaнoвнть
нepнoднчнocть, c кoтopoй бyдeт ^оизво-днтьcя aнaлнз та нpeдмeт aктyaльнocтн и кoнтpoль ишолнения.
Система управления проектно-инвестиционной деятельностью Investment project management system
Результаты стадии формирования базовых условий предполагают регулярное обновление. Периодичность обновления зависит от масштаба предприятия и динамичности изменений рыночной среды, характерных для конкретного рынка и отрасли. Периодичность устанавливается руководством предприятия и не привязана к циклической смене этапов управления проектами.
Применение предлагаемого инструментария отражено на рисунке в привязке к этапам жизненного цикла проектов, от инициации до анализа результатов. Для этого уровня характерна высокая динамичность. Работа над проектом не заканчивается анализом результатов. Пунктирные линии на схеме описывают информационные потоки, влияющие на элементы предыдущих этапов. По мере реализации проектов обновляются результаты оценки покрытия карты стратегии и значения ИРП по отделам, что находит своё отражение в инициации новых проектов и внедрении корректировок в текущие. Пересмотр бюджета реальных инвестиций, карты стратегии и референсной шкалы оценки проектов также детерминирует динамичность изменений в портфеле проектов.
Следует отметить, что на схеме отсутствуют независимые элементы, все бизнес-процессы системы управления про-ектно-инвестиционной деятельностью взаимно интегрированы, формируя единый механизм управления изменениями.
Список литературы_
Полученные результаты, выводы и направления дальнейших исследований. В результате проведенного исследования предложена система управления проек-тно-инвестиционной деятельностью, основанная на инструментарии, включающем как признанные во всём мире технологии, так и специально разработанные инструменты. Все элементы указанной системы взаимно интегрированы, а характер взаимосвязей предполагает динамичную обнов-ляемость и самонастройку системы.
Такое устройство системы управления проектно-инвестиционной деятельностью обеспечивает необходимую предприятию гибкость и скорость реакции в условиях высокой изменчивости внешней среды, а также гармонизацию стратегических и текущих целей предприятия.
Отраженная на схеме визуализация основных стадий, этапов и элементов в их взаимозависимости позволяет сформировать общее понимание процессов всеми вовлечёнными сторонами при практическом внедрении предлагаемой системы управления проектно-инвестиционной деятельностью.
Представляется целесообразным продолжение исследования в области практической реализации предложений с разработкой детального алгоритма внедрения системы управления проектно-инвести-ционной деятельностью для гармонизации стратегических и текущих целей предприятия.
1. Барышев В. А. Применение системы сбалансированных показателей при оценке инвестиционных проектов // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2014. № 26 (212).
2. Барышев В. А. Эволюция подходов к оценке инвестиционных проектов в работах Нортона и Капла-на // Экономика и предпринимательство. 2015. № 4. С. 73—80.
3. Клейнер Г. Б. Системный ресурс стратегической устойчивости экономики // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Сер. Экономические науки. 2015. № 4 (223). С. 10—24.
4. Крошилин А. В., Бабкин А. В., Крошилина С. В. Особенности построения систем поддержки принятия решений на основе нечеткой логики / / Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Информатика. Телекоммуникации. Управление. 2010. Т. 2. № 97. С. 58-63.
5. Кубарева Е. Ю., Ашурлы 3. Внедрение матричной системы бюджетирования // Финансовый директор. 2006. № 1. С. 22-29.
6. Мамий Е. А., Барышев В. А. Подходы к повышению эффективности кросс-функциональных проектов // Экономика и экологический менеджмент. 2014. № 1 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// economics.open-mechanics.com/articles/962.pdf (дата обращения: 13.09.2016).
7. Мамий Е. А., Барышев В. А. Теоретические аспекты управления реакцией предприятия на изменения рыночной среды // Экономика и экологический менеджмент. 2014. № 1 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://economics. open-mechanics.com/articles/963.pdf (дата обращения: 13.09.2016).
8. Синго С. Изучение производственной системы с точки зрения организации производства. М.: ИКСИ, 2006. 312 с.
9. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Firth edition. Project Management Institute, Inc. USA. 2013. 589 p.
10. Kaplan R. S., Norton D. P. Measures that drive performance // Harvard Business Review, January-February, 1992.
11. Kaplan R. S., Norton D. P. Strategy maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Boston: HBS Press, 2004. 454 p.
List of literature_
1. Baryshev V. A. Finansovaya analitika: problemy i resheniya (Financial analytics: problems and solutions), 2014, no. 26 (212).
2. Baryshev V. A. Ekonomika i predprinimatelstvo (Economy and Entrepreneurship), 2015, no. 4, pp. 73-80.
3. Kleiner G. B. Nauchno-tehnicheskie vedomosti SPbGPU. Ekonomicheskie nauki (Scientific and technical statements STU. Economics), 2015, no. 4 (223), pp. 10-24.
4. Kroshilin A. V., Babkin A. V., Kroshilin S. V. Nauchno-tehnicheskie vedomosti Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo politehnicheskogo universiteta. Informatika. Telekommunikatsii. Upravlenie (Scientific and technical sheets of St. Petersburg State Polytechnic University. Computer science. Telecommunications. Control), 2010, vol. 97, no. 2, pp. 58-63.
5. Kubareva E. Yu., Ashurly Z. Finansovy direktor (Financial director), 2006, no. 1, pp. 22-29.
6. Mamii E. A., Baryshev V. A. Ekonomika i ekologicheskiy menedzhment (Economics and Environmental Management), 2014, no. 1 Available at: http://economics.open-mechanics.com/articles/962.pdf (accessed 13.09.2016).
7. Mamii E. A., Baryshev V. A. Ekonomika i ekologicheskiy menedzhment (Economics and Environmental Management), 2014, no.1 Available at: http: // economics. open-mechanics.com/articles/963.pdf (accessed 13.09.2016).
8. Shingo S. Izuchenie proizvodstvennoy sistemy s tochki zreniya organizatsii proizvodstva [Study of the production system in terms of the production organization]. Moscow: ICSI, 2006. 312 p.
9. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Firth edition. Project Management Institute (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Firth edition. Project Management Institute), Inc. USA. 2013. 589 p.
10. Kaplan R. S., Norton D. P. Measures that drive performance (Measures that drive performance): Harvard Business Review, January-February, 1992.
11. Kaplan R. S., Norton D. P. Strategy maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes [Strategy maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes]. Boston: HBS Press, 2004. 454 p.
Коротко об авторах_
Бабкин Александр Васильевич, д-р экон. наук, профессор, Высшая школа промышленного менеджмента и экономики, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, г. Санкт-Петербург, Россия. Область научных интересов: промышленные предприятия и кластеры, экономика промышленности, управление инновациями, промышленная политика, стратегическое планирование
Барышев Владимир Андреевич, соискатель, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, г. Санкт-Петербург, Россия. Область научных интересов: проектный менеджмент, управление инвестициями mailvab@list.ru
Briefly about the authors_
Alexander Babkin, doctor of economic sciences, professor, Industrial Management and Economics Graduate School, Peter the Great Saint-Petersburg Polytechnic University, St.-Petersburg, Russia. Sphere of scientific interests: industrial enterprises and clusters, industrial economics, innovation management, industrial policy, strategic planning
Vladimir Baryshev, postgraduate student, Peter the Great Saint-Petersburg Polytechnic University, St.-Petersburg, Russia. Sphere of scientific interests: project management, investment management
Образец цитирования
Бабкин А. В., Барышев В. А. Инструментарий управления проектно-инвестиционной деятельностью для гармонизации стратегических и текущих целей предприятия // Вестн. Забайкал. гос. ун-та. 2016. Т. 22. М 9. С. 91-98. DOI: 10.21209/2227-9245-2016-22-9-91-98
