CC BY
92
ИННОВАЦИИ № 1 (88), 2006
_ _ _ _ _ _ w
МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ
Инновационный подход к планированию инновационных проектов
М. Дубовик,
сертифицированный специалист по управлению проектами (сертификация по стандарту американского института управления проектами (PMI) — PMP (PMI), сертификация по стандарту международной ассоциации управления проектами (IPMA) — СPMP (IPMA)), исполнительный директор учебно-консультационного центра «ТЕКОРА»
В статье рассматривается одна из ключевых проблем менеджера при планировании инновационного проекта — проблема оценки продолжительности пакетов работ и разработки адекватного расписания проекта. В качестве решения анализируется синтез нескольких методов календарного планирования: метода критического пути, PERT и метода критических цепочек. В описываемом решении сделана попытка объединить все лучшее из перечисленных методов для повышения качества и эффективности планирования инновационных проектов.
The main topic of the article is the main project manager’s problem while planning innovational project — the problem of work packages duration estimation and scheduling development. Synthesis of several scheduling methods: PERT, CMP and critical chain project management (CCPM) is analyzed as a proposed solution. It was attempted to combine all the best from every methods for quality and effectiveness improvement of scheduling and control of innovational projects.
Одной из стандартных проблем менеджера проекта при планировании сроков и бюджета инновационного проекта является необходимость принимать решения о содержании последующих этапов после завершения некоторых предварительных этапов и, как следствие, трудность получения точных и полных оценок продолжительности работ. Вероятностный характер продолжительности работы, например, приводит к тому, что плановая длительность и фактическая порой отличаются в разы.
Инновационные проекты, которые тяготеют к категории «открытых», то есть проектов, в которых трудно или вообще невозможно однозначно и четко определить цели и результаты в его начале, отличаются еще более высокой степенью неопределенности. Это еще больше снижает качество оценок, которые используются при планировании проекта.
Для повышения точности планирования проект делится на фазы и стадии с целью снижения уровня неопределенности хотя бы в ходе ближайшей, обозримой временной перспективы. Но процесс более детального планирования остается достаточно сложным.
Мировой опыт предлагает в арсенал менеджера довольно большой набор технологий для повышения качества планирования инновационных проектов в условиях неопределенности и неполноты информации: методики PERT и GERT, технология Монте-Карло и другие. Последние годы ознаменовались появлением новых методов и технологий, которые, являясь порой спорными, тем не менее, заслуживают самого пристального внимания.
В частности, непрекращающиеся дебаты вокруг метода критических цепочек (CCPM — Critical Chain
Project Management), автором которого является израильский ученый И. Голдратт, по-прежнему раскалывают мировую профессиональную общественность на тех, кто признает его, и тех, кто считает его недостаточно научно обоснованным и даже неверным. В число первых уже входят некоторые производители программного обеспечения поддержки управления проектами, такие как Scitor Corporation, выпускающие собственные системы календарного планирования и контроля исполнения проектов, поддерживающие методологию CCPM, в числе вторых — огромная армия поклонников классических методов планирования и метода критического пути в первую очередь.
Пока споры идут, некоторые специалисты пытаются найти компромиссное решение, утверждая, что вполне возможно использовать все лучшее, что есть в обоих методах. При этом некоторые инновационные идеи вполне применимы для использования при реализации инновационных проектов, но при этом не являются чрезвычайно сложными или ресурсоемкими.
В частности, Криспин Пиней, консультант в области УП, много лет работавший менеджером проектов в крупнейших корпорациях мира, предлагает свой взгляд на синтез двух методов. К. Пиней предлагает назвать новую методику CBM — Critical Brain Technique. Он предлагает обратить свои взоры на две важнейшие составляющие при разработке календарного графика и его контроля: оценку длительности работ и процедуру отслеживания прогресса выполняемых работ.
Идея использования достоинств нескольких технологий для получения общего синергетического эффекта весьма интересна. При этом «скрещивание»
МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ
двух методов целиком и полностью видится мне несколько избыточным. Попробуем остановиться на творческом переосмыслении процесса планирования проекта и принятия решений менеджером на основании информации о ходе проекта.
Как оценивается продолжительность работ в различных методиках? В методике ССРМ расписание работ рассчитывается на базе оценочного значения М, то есть значения продолжительности работы, вероятность соблюдения которого составляет 50% и предполагает при самом неблагоприятном варианте выполнение работы за период М + 0,5М [Eliahu Goldratt, 1997, Critical Chain, North River Press]. Именно это значение и вызывает споры и несогласие. Научное обоснование его пока отсутствует.
В методике PERT подход к оценке длительности работ кажется более взвешенным и более обоснованным. Предполагая, что случайная величина продолжительности работ распределена по закону ^-распределения, менеджер оперирует несколькими значениями возможной продолжительности работ (см. рис. 1).
Средневзвешенная оценка, на базе которой разрабатывается расписание, рассчитывается по формуле: оптимистическая оценка + 4 наиболее вероятных + пессимистическая оценка / 4 и кажется более обоснованной и удобной для использования. Она формируется на базе нескольких оценок экспертов, что позволяет иметь их для перспективного планирования с различной степенью оптимизма. Например, расчет графика по оптимистическим значениям может дать менеджеру информацию о максимально ранних сроках, на которые необходимо резервировать ресурсы.
Подобный подход позволяет рассчитать стандартное отклонение значения длительности, которое предлагается использовать при расчете величины буферов — предполагаемых временных интервалов, на которые может быть задержано выполнение работы или цепочки работ.
Используя уже ставший классическим метод критического пути, можно вычислить резервы работ — дополнительное время, которое становится доступным исходя из логики работ и ограничений, налагаемых на них.
Умело применив обе технологии, менеджер может получить дополнительные возможности как для планирования, так и для контроля. Во-первых, получив от исполнителей три оценки длительности, менеджер может предполагать величину и серьезность рисков, которые вынудили исполнителей быть столь осторожными в оценках. Например, не найдя этих рисков в плане реагирования на риски, можно подвергнуть сомнению его качество. Во-вторых, получив, используя комбинированный метод, обе величины — и буфера, и резерва — использовать эту информацию для анализа в фазе исполнения проекта.
В частности, использование информации о расходовании буфера или резерва работы может помочь менеджеру при принятии решения и прогнозе хода выполнения работ по проекту. В то время как резерв является выходной величиной расчетов на базе вза-
Вероятность
Наиболее вероятное
Значение случайной величины (длительность)
Рис. 1. Функция распределения случайной величины длительности работы по проекту
имосвязей работ, буфер является входной величиной для разработки расписания. Соответственно, различной должна быть реакция менеджера на расходование буфера и резерва.
Расходование резерва не повлечет за собой задержку всего проекта. При условии отсутствия задержек работ на критическом пути, расходовании резервов некритических работ вместо информации о задержках работ, как будто бы имеющих место, порой может свидетельствовать о грамотном ресурсном планировании, применяемом руководителем проекта. В условиях ресурсного дефицита менеджеру проекта можно рекомендовать проанализировать возможность применения следующих методов:
> снятие ресурсов с работ, имеющих резервы (некритических работ), и перевод их на выполнение работ, не имеющих резервов (критических);
> задержку работ, имеющих резервы, на периоды времени, не превышающие длительности резервов;
> переработку сетевой модели таким образом, чтобы вывести критическую, с точки зрения доступности ресурсов, работу с критического пути (рассчитанного по стандартному алгоритму) до получения резерва, достаточного для выполнения работы в плановые сроки.
Совершенно иную информацию для принятия решений получает менеджер, анализируя состояние буферов проекта. Расходование буфера влечет за собой хотя и предполагаемое, планируемое, но все же увеличение продолжительности проекта. В этом случае менеджеру имеет смысл применить следующие действия:
> В случае, если расходуется суммарный буфер критической цепочки, предположить, что риски, которые исполнители работ пытались заложить в буферы, произошли и имеет смысл произвести повторную оценку длительности работ в изменившихся условиях, а также пересмотреть план реагирования на риски.
> Использовать идею И. Голдратта о разделении буфера на зоны допустимого, нежелательного и недопустимого использования.
> При расходовании допустимой («зеленой») зоны буфера проанализировать причины, акцентиро-
ИННОВАЦИИ № 1 (88), 2006
МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ
вать внимание ответственных на факте срыва сроков проекта.
► При расходовании зоны нежелательного использования буфера («желтой зоны») в срочном порядке проанализировать риски и отклонения, вызывающие срыв сроков, пересмотреть план реагирования на риски, рассмотреть возможность выделения дополнительных ресурсов на работу, возможно, изменить приоритеты по выполнению работ, подготовить людей к действиям по дополнительным планам.
► При расходовании зоны недопустимого использования буфера у приоритетных работ («красной зоны») — безотлагательно действовать. Для работ с более низким приоритетом — опять же безотлагательно действовать.
Приоритетность работ может очень сильно повлиять на последовательность их выполнения и привлечение или непривлечение дополнительных ресурсов на ее реализацию, поэтому расстановкой приоритетов, несомненно, имеет смысл заниматься на начальных этапах планирования проекта.
Таким образом, умело сочетая достоинства каждого метода, можно нейтрализовать их недостатки. Поскольку описанная технология, несомненно, потребует дополнительных трудозатрат от менеджера проекта, применять ее имеет смысл в случае, когда затраты на планирование будут оправданы эффектами, получаемыми в результате повышения качества планирования и эффективности управления. К таким проектам, несомненно, относятся инновационные проекты, планирование которых является чрезвычайно сложным процессом.
