CC BY
121
УДК 631.15:631.16
ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД К АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Г.В. Столяров
В статье рассмотрены этапы антикризисного управления, поведение предприятия в период кризиса и основные стратегии выхода из него, а также источники риска и методы его снижения в условиях инновационного развития экономики. Большое внимание уделяется факторам возникновения кризисных ситуаций. Ключевые слова: кризис, предприятие (организация), антикризисное управление, факторы, банкротство, поведение, риск, страхование, хеджирование, диверсификация, резервирование, распределение, залог, поручительство, стратегия.
Антикризисное управление - это управление в условиях уже наступившего кризиса с целью ликвидации предприятия или управление, направленное на вывод его из такого состояния. При этом необходимо предусмотреть конкретные меры по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных ситуаций.
Антикризисное управление предполагает анализ внешней среды и внутреннего потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития на основе прогнозирования финансового состояния. В зависимости от складывающейся ситуации необходима ускоренная и действенная реакция на изменения внешней среды на основе заранее разработанных альтернативных вариантов преодоления кризиса с наименьшими потерями. При этом важно в течение длительного времени обеспечить организации конкурентное преимущество (прочное положение на рынке и стабильную устойчивость).
Кризис - резкое изменение, период обострения противоречий, глубокое расстройство в какой-либо области, сфере деятельности.
Антикризисное управление определяется объективной возможностью возникновения кризисной ситуации, в которой оказываются те предприятия, где не уделяется должного внимания планированию и прогнозированию сроков и объемов поступления доходов. Резкий же рост денежных потоков свидетельствует о неэффективной инвестиционной политике. При этом возрастающие долги потребителей и увеличение сроков дебиторской задолженности могут привести к банкротству. Последнее становится очевидным в том случае, когда организация не имеет возможности своевременно оплатить долги. В этой связи целесообразно поставить вопрос о начале арбитражного процесса несостоятельности (банкротства) организации.
Важнейшей характеристикой текущего финансового состояния предприятия является его ликвидность (способность своевременно оплачивать различные обязательства). К внешним относятся обязательства перед фискальной системой (налоги, штрафы, пени, а также платежи в различные фонды); обязательства перед банками и финансовыми компаниями, т. е. перед финансово-кредитной системой; обязательства перед кредиторами за поставленную им продукцию (выполненную работу). Внутренние - это обязательства перед работниками предприятия и акционерами (оплата труда, премии, дивиденды и т. п.). Несвоевременные выплаты заработной платы персоналу, налогов и других платежей в бюджет - явный признак неплатежеспособности организации.
Следовательно, на скрытой стадии банкротства либо снижается прибыльность предприятия, либо увеличивается средняя стоимость обязательств (внешних и внутренних). Для выхода из такого состояния организации необходимы оперативные меры (возмещение убытков, выявление резервов, привлечение специалистов, отсрочка платежей, использование кредитов и т. п.).
Управление денежными потоками должно решать следующие задачи: планирование выручки с учетом возможных объемов реализации продукции, сохранение определенного соотношения между выручкой и объемом текущих обязательств, мобилизация внутренних резервов, расходование выручки на погашение обязательств и поддержание резервов.
О ранних признаках банкротства свидетельствуют проблемы с наличностью, а также резкие изменения в структуре баланса и финансовых результатах. Стратегических меры предотвращения или минимизации кризиса предусматривают: анализ и оценку состояния предприятия и его потенциала; разработку производственных программ выхода из кризиса; повышение доходов за счет финансовой поддержки, маркетинговых исследований, технического перевооружения, совершенствование управленческой работы и других источников.
Резкий рост издержек может быть связан с нерациональной структурой и большой численностью аппарата управления, применением устаревших технологий, средств и предметов труда. На положение предприятий значительное влияние оказывают квалификация персонала, технический уро-
вень производства, взаимоотношения в коллективе, отсутствие стимулов к эффективному труду.
Одним из индикаторов неплатежеспособности при анализе финансового оборота предприятия служат убытки. Последние представляют собой утрату собственного или части заемного капитала и могут быть погашены только за счет прибыли. Причины возникновения убытков: неудовлетворительная организация работы с рынком; превышение затрат по основной деятельности, относимых на себестоимость реализации продукции, над выручкой; убыточность внереализационной деятельности организации (например, за счет содержания объектов соцкультбыта); превышение использованной прибыли над остаточной (чистой). Возникновение кризисных ситуаций может быть обусловлено недостаточно диверсифицированным ассортиментом продукции, нерациональной маркетинговой политикой, износом основных средств, огромным перерасходом инвестиционных ресурсов, большой продолжительность строительно-монтажных работ, низкой прибылью от реализации инвестиционных проектов, неэффективным инвестиционный менеджментом и другими факторами.
В качестве платежных ресурсов прежде всего должны рассматриваться денежные средства и краткосрочные финансовые вложения. Это самые мобильные активы организации. Используя их, предприятие имеет возможность погасить текущие долги. При недостатке денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в ценные бумаги оно может обращать в платежную наличность такой вид активов, как дебиторская задолженность. Если и последней окажется недостаточно для погашения краткосрочных долговых обязательств, то необходимо обращать в платежные ресурсы материализованные оборотные активы (запасы и затраты).
Риск - ситуация, при которой событие произойдет с некоторой вероятностью в результате определенных решений или действий; объективное явление, природа которого обусловлена неоднозначностью событий будущего; неуверенность в получении соответствующего дохода или убытка. Риск проявляется тогда, когда он связан с ущербом, потерей, упущенной возможностью (выгодой). До этого риск остается лишь опасностью.
Процесс управления рисками включает: выявление возможных источников риска (условия реализации продукции, изменения в финансовой сфере, экономическая политика и т. п.); анализ и оценку риска (вычисление количественных оценок вероятного экономического ущерба); разработку мер по предупреждению и контролю событий чисто случайного и непредсказуемого характера.
Воздействие на источник риска осуществляется с целью уменьшения угрозы для организации. Вместе с тем некоторые организации не предпринимают никаких мер по защите от него. Данная политика возможна только в отношении несокрушительных рисков, а также рисков, защита от которых стоит дороже вполне предсказуемых потерь.
К основным методам снижения (нейтрализации) риска относятся: страхование, хеджирование, диверсификация, сокращение величины потенциальных потерь, поручительство, залог, резервирование средств, снижение опасности поведения персонала и распределение риска.
Страхование выступает, с одной стороны, средством защиты бизнеса и благосостояния людей, а с другой - видом деятельности, приносящим доход. Страхование - система возмещения ущерба (убытков) субъектам хозяйствования и оказания помощи гражданам в определенных случаях из специальных страховых фондов, которые формируются за счет целевых взносов.
Хеджирование как форма страхования цены или прибыли представляет собой систему мер, позволяющую исключить или ограничить риски финансовых операций в результате неблагоприятных изменений курса валют, цен на продовольственные товары, процентных ставок и других факторов в будущем.
Диверсификация - одновременное развитие многих, не связанных или слабо связанных друг с другом производств, расширение деятельности и ассортимента продукции. Диверсификация осуществляется на основе концентрации и централизации капитала. При этом избыточный капитал находит прибыльное применение за счет многообразного использования одного и того же сырья, оборудования, рабочей силы, технологии, результатов НИОКР и других факторов.
Сокращение величины потенциальных (возможных) потерь предусматривает установление абсолютных лимитов (лимитирование) на активы, находящиеся под риском. При лимитировании снижение уровня риска осуществляется путем установления предельных размеров по предоставляемым кредитам, расходуемым финансовым ресурсам, объемам реализации. Эти лимиты необходимо постепенно сокращать до минимального уровня, достаточного для бесперебойной эффективной работы.
Поручительство представляет собой юридический договор, согласно которому одно лицо (поручитель) принимает на себя ответственность перед другим (кредитором) за исполнение должником своих обязательств в полном объеме или в его части.
Одним из методов снижения риска является залог. В данном случае при невыполнении долж-
ником (залогодателем) соответствующих обязательств кредитор (залогодержатель) имеет право удовлетворить свое требование из стоимости заложенного имущества. Залог активов - это наиболее распространенное и традиционное обеспечение под обязательства со стороны заемщика контракта по кредитным соглашениям.
Компенсировать риск, возникающий в процессе реализации планов предприятия, и ликвидировать различные сбои в работе можно с помощью резервирования средств. Создание резерва средств на покрытие непредвиденных расходов предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость инновационного проекта, и размерами расходов для преодоления сбоев в выполнении данного проекта.
Снижение опасности поведения персонала как инструмент управления рисками предусматривает: ограждение зон, вызывающих угрозу; контроль поведения сотрудников, дополнительное их обучение и инструктирование; установление штрафов и повышенных ставок страхования для лиц и подразделений, повторно допускающих аварии, перерасходы и прочие потери.
При разработке и реализации проекта несколькими исполнителями (инвесторами, проектировщиками, строителями, заказчиком) каждый участник выполняет запланированный объем работ и несет определенную долю риска. Такое процедурное разбиение работы по разным исполнителям (агентам) называется распределением риска.
В период кризиса предприятию целесообразнее прибегать к защитной реакции: сокращению расходов, персонала, производства и сбыта, закрытию подразделений. Наступательная реакция предусматривает активный маркетинг, использование резервов, модернизацию производства, совершенствование управления.
Для решения сложных проблем, стоящих перед предприятием, а также успешного восстановления бизнеса существуют определенные стратегии выхода из кризиса.
Стратегия восстановления по увеличению доходов направлена на обеспечение роста объема продаж путем снижения цен, продвижения товаров на рынок, совершенствования продукции и т. п. Если эластичность спроса по цене невелика, увеличить доходы можно не за счет роста объема продаж при снижении цен, а за счет повышения последних. Данная стратегия характерна для тех предприятий, на которых не предусмотрено сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности. При этом средством восстановления прибыльности является увеличение имеющихся производственных мощностей.
Стратегия восстановления, направленная на снижение издержек, как правило, целесообразна в том случае, если их структура достаточно гибка и существует множество источников экономии расходов, т. е. когда предприятие приближается к своей точке безубыточности.
Стратегия продаж активов и сокращения деятельности используется тогда, когда движение наличности требует особого внимания. Такая стратегия предполагает продажу части активов организации (земли, оборудования, патентов, дочерних предприятий и т. п.), а также сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся на стадии спада; закрытие или продажа старых предприятий; сокращение численности работающих; уход с отдаленных рынков и т. д.).
В кризисных ситуациях, требующих быстрых действий, обычно применяются различные комбинации восстановительных стратегий. Такие комбинации довольно часто используют новые менеджеры, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений.
Таким образом, основными этапами антикризисного управления являются:
- диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития производственного потенциала;
- разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;
- регулирование процесса финансового оздоровления;
- оценка глубины финансово-экономического кризиса предприятия и эффективности мероприятий по его преодолению;
- выбор и реализация антикризисных процедур.
Организации необходимо заблаговременно изучить каждый конкретный вид риска (экономический, инвестиционный, управленческий и т. п.) и принять соответствующие меры, предотвращающие развитие неблагоприятных ситуаций (возникновение угрозы, потерь). Организации не следует заниматься деятельностью, где данный вид риска действует в таких масштабах, с которыми она не способна эффективно справляться. В этом случае целесообразно уклониться от риска ("не посещать" опасные зоны). Некоторые предприятия сокращают время нахождения в таких зонах путем изменения маршрутов и технологий, установлением ограничений, контролем доступа, ускорением сделок и т. п. Если предприятие терпит неудачу вследствие неверно выбранных действий, то ему необходимо пересмотреть текущую стратегию, которой предшествует анализ положения дел в отрасли. Пере-
смотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами предприятия, его конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.
The article considers the stages of anti-crisis management, enterprise behavior in the period of crisis and main strategies of its overcoming and also the sources of risk and methods of its decrease under conditions of economics innovative development.
Much attention is paid to the factors of rise crisis situations appearance.
The Key words: crisis, enterprise (business), anti-crisis management, factors, bankruptcy, behavior, risk, insurance, hedging, diversification, reservation, distribution, loan, guarantee, strategy
Список литературы
1. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: учеб. пособие / Отв. ред. Г. А. Александров. - М.: Издат-во БЕК, 2002. 533 с.
2. Антикризисное управление: учеб. пособие для технических вузов /В. Г. Крыжановский, В. И. Лапенков, В. И. Лютер и др.; Под ред. Э. С. Минаева, В. П., Панагушина. М.: ПРИОР, 1998. 432 с.
3. Антикризисное управление: учеб. пособие / Рук. авт. коллектива И. К. Ларионов. 4-е, пере-раб. и доп. М.: Издат.-торговая корпорация "Дашков и К°", 2005. 292 с.
4. Вяткин В. Н., Гамза В. А., Екатеринославский Ю. Ю., Хэмитон Дж. Дж. Управление риском в рыночной экономике / В. Н. Вяткин, В. А. Гамза, Ю. Ю. Екатеринославский, Дж. Дж. Хэмитон. М.: ЗАО "Изд-во "Экономика", 2002. 195 с.
5. Маренков Н. Л., Касьянов В. В. Антикризисное управление: учеб. пособие. 2-е изд. / Под ред. С. С. Ильина. Ростов н/Д: Изд-во "Феникс", 2005. 508 с.
6. Ельсуков В. П., Каменков В. С, Конанов Б. И., Мирониченко А. И. Антикризисное управление предприятием / В. П. Ельсуков., В. С. Каменков, Б. И. Конанов., А. И. Мирониченко. Минск: Аверсэв, 2003. 574 с.
7. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ. ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. М.: Новое знание, 2003. 667 с.
Об авторе
Столяров Г.В. - доктор экономических наук, профессор кафедры социально-экономических дисциплин ФГБОУ ВПО «Брянский государственный университет имени академика И.Г. Петровского» (филиал в г. Новозыбкове).
