CC BY
1040
В. М. Голянич Е. И. Кудрявцева
V. M. Golyanich E. I. Kudryavtseva
Инновационные технологии в кадровом менеджменте
Innovative Technologies in Personnel Management
Голянич Валерий Михайлович
Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) Заведующий кафедрой управления персоналом Доктор медицинских наук, профессор golyanichvm@mail.ru
Кудрявцева Елена Игоревна
Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) доцент кафедры управления персоналом Кандидат психологических наук elena-igorevna-k@mail.ru
Golyanich Valery Mikhailovich
North-West Institute of Management branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (Saint-Petersburg) Head of the Chair of Personnel Management Doctor of Science (Medicine), Professor golyanichvm@mail.ru
Kudryavtseva Elena Igorevna
North-West Institute of Management branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (Saint-Petersburg) Associate professor of the Chair of Personnel Management
PhD in Psychology, Associate professor elena-igorevna-k@mail.ru
к
А
А
>
С
О
ключевые слова
инновационный кадровый менеджмент, инновации в кадровой сфере, инновационные кадровые технологии
KEY woRDs
innovative personnel management, innovations in the field of human resources, innovative human resource technology
реферат
Статья посвящена обсуждению ключевых понятий современного кадрового менеджмента. Авторы дают собственную трактовку таким дефинициям, как объект и предмет кадрового менеджмента, миссия кадрового менеджмента, инновации в кадровой сфере, инновационные технологии. Приводится классификация инновационных кадровых технологий.
abstract
The article is devoted to the discussion of modern personnel management key concepts. The authors give their own interpretation of the definitions such as object and subject of human resource management, personnel management mission, innovations in the field of human resources, innovative technologies. A classification of innovative staffing technologies is explained.
Анализ многоаспектной проблемы инновационных технологий в кадровом менеджменте (авторы как равнозначные также используют категории «HR-менеджмент» или «управление человеческими ресурсами») предполагает обсуждение следующих взаимосвязанных вопросов:
1. предметно-объектная сущность кадрового менеджмента;
2. содержательная характеристика инноваций и инновационных технологий;
3. классификация инновационных технологий в кадровом менеджменте;
4. анализ инновационных технологий кадрового менеджмента в образовательной среде.
Предметно-объектные характеристики кадрового менеджмента представляются нам базисом научных, методических и образовательных инноваций, обеспечивающих возрастание конкурентоспособности как конкретного HR-менеджера,
< так и организации. В течение прошедше-X го века представления о предмете и объ-^ екте кадрового менеджмента претерпевали многочисленные трансформации.
^ Изначальное понимание физических воз-^ можностей работника как объекта управ-^ ления в середине ХХ в. сменилось осо-=ц знанием роли сотрудника и межличностных отношений в определенной ^ социальной системе (группе, коллективе). х Во второй половине ХХ в. пришло осмыс-^ ление доминирующего значения сотрудников в совокупности всех (материаль-^ ных, природных, финансовых и др.) ре-£ сурсов организации, что предопределило
< внимание исследователей к профессио-5 нальным ресурсам и детерминантам о деятельности наиболее компетентных сотрудников и команд (проектных групп). В настоящее время в наиболее общем виде в качестве объекта управления персоналом следует рассматривать индивидуальные и корпоративные компетенции (сотрудника и организации), а также внешние и внутренние детерминанты этих компетенций [2].
объектом кадрового менеджмента в XXI в. выступает не работник как таковой и даже не его деятельность, а компетенции и компетентности сотрудников, групп и организаций, а также внутренние и внешние детерминанты этих компе-тентностей. При этом миссией кадрового менеджмента становится достижение комплементарности между неспецифическими и специфическими индивидуальными и организационными компетенциями и формирующими их корпоративными системами, с одной стороны, и миссией, стратегиями, целями и задачами организации — с другой.
Современное понимание предмета кадрового менеджмента связано с управлением кадровыми процессами и кадровыми состояниями, необходимым для формирования, развития и сохранения индивидуальных и групповых компетенций, релевантных задачам организации. Отмеченный выше «дрейф» представлений об объекте закономерно предопределил динамику понимания предмета управления персоналом: методы технократического использования рабочей
силы сменились техниками формирования и развития человеческих ресурсов организации, на смену которым, в свою очередь, пришли технологии и системы управления компетенциями и детерминантами успешной профессиональной деятельности.
Систематизируя представления о предмете современного кадрового менеджмента, можно выделить две его составляющих: тактическую и стратегическую. Первая — тактическая — представляет собой технологии управления неспецифическими психолого-педагогическими (ответственность, стрессо-устойчивость, коммуникабельность, гуманность, креативность, лояльность и пр.) и интенциональными (мотивы, потребности, ожидания, убеждения, ценности, смыслы, мировоззрение и др.), а также специфическими профессиональными (управленческие, юридические, экономические знания, умения и навыки) компетенциями сотрудников организации. Вторая — стратегическая — понимается как ориентированные на развитие кадрового капитала организации системы менеджмента, обеспечивающие корпоративную интеграцию и функционально-структурную гибкость кадровых ресурсов, профессиональную идентичность и высокое качество деятельности сотрудников [3].
Так, например, применительно к образовательной сфере объектами кадрового менеджмента вуза являются компетенции и детерминанты компетенций администрации [14], преподавателей и студентов, а также кадровые процессы и кадровые состояния образовательного учреждения. Предметом же кадрового менеджмента в образовательной среде следует считать технологии управления компетенциями и детерминантами компетенций администраторов, преподавателей и студентов, а также системы управления кадровыми процессами и кадровыми состояниями образовательного учреждения.
В настоящей публикации представляется важным осмысление дефиниций «компетенция», «компетентность» и «детерминанта компетенции». Под компе-
тенцией мы понимаем характеристики деятельности (описание действий, поступков, поведения,активности)сотруд-ника в профессионально и социально значимых ситуациях. По существу, это соответствующий профессионально-эталонному перечень полномочий, прав и обязанностей, а также норм служебного поведения должностного лица.
Конкретный перечень требований к деятельности (ожиданий), предъявляемых к исполняющему конкретную должность сотруднику, называют моделью компетенций. Эта модель строится экспертным путем и содержит наиболее важные индикаторы эффективности. Компетенция выступает одновременно и как характеристика профессионализма, и как нрав-ственно-интенциональная категория. Первая отражает меру соответствия личностных и образовательных свойств сотрудника требованиям профессии, а вторая характеризует процесс профессиональной идентификации, т. е. степень согласованности ценностных установок, профессиональных потребностей и мотивов работника смыслам и миссии профессии.
Исходя из данного определения, можно выделить три группы системных компетенций: психологические, профессиональные и интенциональные. В рамках каждой группы возможна детализация. Например, к психологическим целесообразно отнести психодиагностические, коммуникативные, онтологические и некоторые другие компетенции, а к профессиональным — необходимые для данной должности экономические, юридические и управленческие знания и навыки. Интенциональные компетенции рассматриваются нами как «ядро» личности профессионала в виде смыслов жизни и профессии, убеждений, потребностей, мотивов, притязаний и проявляются активностью, целенаправленностью и креативностью профессиональной деятельности сотрудника.
Компетентность — это степень поведенческой репрезентации профессионально-релевантных качеств личности в рамках компетенции конкретной должности. Компетентность — это деятель-
ная сущность профессионала, прояв- < ляющаяся соответствующими требова- * ниям (компетенциям) осознаваемыми ^ профессиональными действиями. Оче- к видно, что релевантность компетенциям НА профессиональных действий работника ^ (компетентность) отражает степень сфор- ПА мированности его внутренней (психологической) картины деятельности. Анало- ^ гично компетенциям, компетентности ^ также можно объединить в три системные х группы: психологические, профессио- ^ нальные и интенциональные. НН
Под детерминантами компетентно- ^ стей мы понимаем факторы, влияющие ¡5 на компетентность сотрудника. Эти фак- ^ торы могут быть внутренней (личност- ^ ной) и внешней природы. При этом вну- д тренние детерминанты представляют ^ собой свойства личности, влияющие на проявления компетентностей, а внешние представляют собой условия деятельности, в которых находятся сотрудники и которые также вносят свой вклад в составляющие профессионального успеха. Личностные детерминанты могут быть неспецифическими, т. е. влияющими на эффективность деятельности вне зависимости от ее профессиональной специфики, и специфическими, т. е. имеющими прямую сопряженность с конкретной профессиональной функцией.
Примерами внутренних неспецифических детерминант могут быть такие качества сотрудника, как ответственность или мотивированность к достижению успеха, а специфических — знания юридических или экономических аспектов функционирования конкретной организации. Примерами внешних детерминант (условий деятельности) являются стиль руководства, принятая в организации модель корпоративной культуры, способы материального или нематериального стимулирования, т. е. все влияющие на личность сотрудника и его работоспособность психолого-педагогические, экономические и юридические обстоятельства организации и социума.
Так как изменяются представления об объекте и предмете кадрового менеджмента, меняется и содержание всех
к <
< >
о О
иных понятий, разрабатываемых кадровым менеджментом в ходе собственной рефлексии. При этом меняется содержание не только традиционных для кадрового менеджмента понятий (например, «отбор персонала» или «мотивация сотрудников»), но и появляются новые дефиниции. К последним можно отнести термин «кадровые инновации». Появление и использование в кадровом менеджменте новых терминов предопределяет растущую потребность в их содержательной очерченности и классификации [7].
Термин «инновация» впервые появился в научных публикациях XIX в. В широком смысле под инновацией понимают внедренное востребованное рынком новшество, обеспечивающее рост эффективности процессов или качества продукции. В узком смысле под инновацией понимают только такое новшество, которое значительно повышает эффективность действующей системы [1]. В принципе, любое социально-экономическое нововведение, пока оно еще не получило массового, серийного распространения, можно считать инновацией.
Понятие «инновация» в настоящее время закреплено в российском праве как «конечный результат инновационной деятельности, получивший свое выражение в виде нового или усовершенствованного продукта, распространяемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности». Цель инновации состоит в получении экономического, экологического, социального, политического либо иного другого эффекта. Деятельность, которая состоит из комплекса научных, финансовых, технологических и других мероприятий по созданию, освоению, распространению инноваций и направлена на использование результатов этих мероприятий с целью повышения конкурентоспособности определенного вида бизнеса, называется инновационной.
Кадровые инновации (нововведения в кадровом менеджменте или иннова-
ционный кадровый менеджмент) рассматриваются в настоящее время как подсистема общей системы управленческих инноваций в организации [6]. Именно поэтому понятия «кадровое нововведение» и «управленческое нововведение» тесно связаны. Под последним понимают любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.
Под инновационной технологией следует понимать комплекс методов, направленных на поддержание этапов возникновения, внедрения и реализации конкретного нововведения (инновации). В узком смысле инновационной можно назвать любую не получившую массового распространения технологию минимизации издержек и повышения производительности системы. Существуют следующие виды инновационных технологий: тренинг (подготовка кадров и инкубация малых предприятий), внедрение, консалтинг, инжиниринг и трансферт. С развитием новых технологий и в результате инновационной деятельности компаний создается инновационная продукция в конкретной вещественной или иной форме.
Исходя из объектно-предметного содержания кадрового менеджмента, инновационные технологии в рамках этого направления менеджмента представляют собой способы более эффективного управления компетенциями и детерминантами компетенций, кадровыми процессами и состояниями организации. Инновационные технологии кадрового менеджмента можно рассматривать также как новые, повышающие эффективность деятельности организации приемы управления человеческими ресурсами (собственно инновационные технологии кадрового менеджмента) и как традиционные технологии внедрения в кадровую работу организации нововведений (традиционные управленческие технологии внедрения инноваций).
Примером первых являются новые (ноу-хау) способы воздействия на персонал. В частности, появление новых способов коммуникации (телефон, Интернет и пр.) привело к резкому росту эффективности деятельности организаций за счет увеличения скорости передачи информации в пространстве и времени. Традиционная технология внедрения инноваций предполагает использование в рамках старой процедуры нового элемента управления. Так, например, традиционная процедура отбора сотрудников в резерв управленческих кадров может быть дополнена инновационной методикой выявления генетических маркеров лидерства (если таковые будут обнаружены).
Понимание ключевой роли человеческих ресурсов организации в обеспечении ее конкурентоспособности традиционно связывают с анализом причин, обосновывающих необходимость разработки и внедрения инноваций в кадровый менеджмент. Исследование тенденций развития, отмечаемых в управлении персоналом, невозможно без понимания реалий современного менеджмента. П. Друкер [5] выделяет пять явлений социальной и политической действительности, влияющих на современные организации: резкое снижение рождаемости; изменения в распределении располагаемого дохода; сложности в оценке эффективности труда; глобализация конкуренции; растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью.
Расширяя этот перечень, можно выделить еще ряд обстоятельств, которые прямо или косвенно не только обосновывают возрастающую потребность организаций в инновационных кадровых технологиях, но и предопределяют основные направления их развития:
• повышение уровня образованности персонала: разнообразно образованные сотрудники требуют большей свободы и самостоятельности на рабочем месте;
• технологизация управления и производства: возникновение новых, прежде всего информационных, технологий предполагает обязательную пере-
подготовку как работников, так и менеджеров;
• изменение состава рабочей силы: планирование трудовых ресурсов любой организации обязывает учитывать увеличение доли женщин, пожилых людей и других групп населения, что приведет к изменению ценностей организации и кадровых технологий;
• возрастание роли технологий охраны здоровья и безопасности профессиональной деятельности: данная тенденция предполагает внедрение новых способов отбора и обучения персонала;
• изменение роли топ-менеджмента: руководители организации в перспективе будут становиться все более активными участниками процесса развития персонала;
• формирование новой трудовой этики: в связи с развитием проектных и командных форм работы все больше внимания будет уделяться личности работника;
• изменение роли служб управления персоналом в стратегическом планировании: понимание персонала как источника прибыли изменит сущность работы кадровых служб;
• развитие процедур оценки достижений сотрудников: организации будут обязаны делиться доходами с работниками на основании более объективных и ориентированных на результат систем оценки персонального вклада;
• новая кадровая политика: традиционное формальное иерархическое управление уступит место профессиональному управлению с большей ориентацией на человеческое достоинство. Указанные обстоятельства наглядно
демонстрируют невозможность применения технологий управления персоналом, созданных в ХХ в. Изменения во всех сферах — производстве, культуре быта, системе социальных отношений — приводят к изменениям представлений о ценностях, лежащих в основе любой деятельности. Именно поэтому инновации в кадровой сфере являются неизбежными, а их отсутствие свидетельству-
к
А
А
д
>
С
О
< ет о глубоком кризисе тех организаций, X где обнаруживается ориентация на ста-^ рые подходы. Современная направление ность инноваций в кадровой сфере свя-^ зана со следующими задачами:
-о и \
^ 1) улучшение продуктивности деятельности;
=ц 2) эффективное обучение и развитие персонала;
2 3) улучшение рабочих взаимоотношений х и создание творческой среды; ^ 4) улучшение качества жизни;
5) стимулирование конструктивных ш идей;
£ 6) освобождение менеджеров от рутинен ных функций, лучшее использование 5 мастерства и способностей людей; о 7) повышение восприимчивости и адаптивности персонала к нововведениям.
В связи с перечисленными задачами изменения представлений о сущности инноваций в кадровом менеджменте сопряжены с изменениями представлений о роли служб управления персоналом в организации. Новые роли службы управления персоналом и HR-менеджеров, обсуждаемые несколько последних лет в работах Д. Ульриха, нашли свою окончательную конфигурацию [15] в соответствии с общим пониманием стратегических задач современного кадрового менеджмента (рис. 1).
В настоящее время не существует ясного подхода к классификации инноваций в кадровом менеджменте. Классификация, представленная в отечественных источниках [6], выделяет несколько базовых инновационных направлений.
1. Инновационно-образовательный менеджмент — нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, других учебных центрах.
2. Инновационно-кадровый маркетинг — формирование нового и эффективного кадрового потенциала.
3. Инновационно-технологический кадровый менеджмент — новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники и видов профессиональной деятельности, аттестации кадров,
новое распределение функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре, нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, методы продвижения и перемещения работников, совершенствование работы с элитными кадрами.
Наиболее распространенной является классификация инновационных кадровых технологий на основе кадровых процессов:
• технологии формирования персонала (кадровый маркетинг, кейс-интервью, тестирование, хэдхантинг, интервью по компетенциям, е-рекрутмент и др.);
• технологии оценки и аттестации персонала (ассессмент-центр, метод «360 градусов», коучинг и др.);
• технологии высвобождения персонала (лизинг персонала, аутсорсинг, аутстаффинг и др.);
• технологии текущей работы с персоналом (грейдинг персонала, стресс-менеджмент, управление конфликтами и др.);
• технологии обучения и развития персонала (коучинг, тимбилдинг, ролевые и деловые игры, управление знаниями и др.).
Авторы, работающие в направлении систематизации нововведений в области оценки и аттестации персонала, обычно выделяют несколько направлений, таких как новые формы отбора, обучения и развития сотрудников, новые технологии учета результатов деятельности [12], в основе которых лежит использование современных телекоммуникационных систем и новых компьютерных программ [Там же]. Информационные технологии в кадровой работе направлены на решение двух задач: внедрение современных компьютерных технологий в процесс сбора и анализа данных; создание виртуального офиса — системы прямого доступа и активного взаимодействия людей, находящихся на удалении друг от друга. В качестве основных технологий, основанных на применении программного обеспечения и программных приложений, можно назвать:
Внешняя среда (контекст)
Включение
новых технологий
Взаимодействие и взаимопонимание (коммуникации)
Инициирование и внедрение лучших
Стратегическое позиционирование
к
А
А
>
С
О
Рис. 1. Новые роли служб управления персоналом в современных организациях
1. Удаленный доступ и он-лайн взаимодействие для решения типовых задач в области кадрового менеджмента (собеседование через Бкуре, заполнение электронных бланков анкет, трансляция электронных копий персональных документов, дистанционное обучение и т. д.).
2. Создание баз данных учета и контроля кадровой статистики (трудовой дисциплины, динамики кадрового состава, анализа качества персонала и т. д.).
3. Проведение видеоконференций и ве-бинаров с участием сотрудников удаленных подразделений.
4. Каскадирование значимой информации (новостей) на персональную электронную почту сотрудников.
5. Развитие интерактивных приложений внутренней сети (Интранет) для оперативного сбора обратной связи, развития участия сотрудников в обсуждении значимых проблем. На основании существующих обзоров [11-13] можно выделить несколько ключевых принципов кадрового менеджмента, определяющих кадровую политику и кадровую работу в инновационно-ориентированных организациях: 1. Понимание новых тенденций в развитии рынка труда и использование новых подходов к управлению «новым персоналом» — сотрудниками, характеристики которых соответствуют основным социокультурным трендам эпохи.
< 2. Понимание особенностей персонала
как источника конкурентоспособности организации, поиск новых подходов к к выявлению кадрового потенциала. ^ 3. Применение новых способов(в основ-^ ном в области информационных и телекоммуникационных технологий) для =ц реализации традиционных и новых НЯ-^ функций.
^ 4. Понимание новой роли HR-депар-х таментов в развитии организаций и ^ поддержании их конкурентоспособен ности — открытие новых компетенций ^ НЯ-специалистов и форм реализации £ новых НЯ-функций.
< 5. Применение особых HR-технологий, 5 направленных на развитие инноваци-о онной деятельности в организации (как
на организационном, так и на продуктовом уровне), в основном в области проектного управления.
6. Создание системы новых HR-метрик — оценок вклада усилий в области управления персоналом в общую эффективность организации.
7. Технологии управления персоналом, основанные на новой методологии дифференциации и оценки вклада сотрудников.
Общая картина взаимосвязей в рамках предложенной классификации направлений развития кадровых инноваций представлена на рис. 2.
Целесообразно выделить ключевые системные кадровые технологии, применение которых возможно в любой сфере профессиональной, в том числе образовательной, деятельности:
1. дифференцированная система вознаграждений (грейдовая система оплаты труда), включая систему публичного признания заслуг и достижений;
2. оценка индивидуального вклада на основании оценки профессионально значимых специфических для организации критериев профессиональной оценки — моделей компетенций;
3. технология планирования карьеры и планов индивидуального развития (реализации потенциала), основанная на оценке по компетенциям сотрудников всех уровней по системе 360°;
4. развитие механизмов обратной связи, особенно в направлении «снизу вверх», создание системы открытых обсуждений организационных проблем;
5. создание проектных групп по разработке и реализации текущих организационных, перспективных и профессиональных проектов, развитию системы организационных знаний.
В кадровой работе инновационно активных организаций обычно используются следующие так называемые практики (в российских публикациях их чаще называют кадровой политикой): опережающее обучение, связанное с развитием потенциала сотрудника; относительно высокая оплата труда; привлечение и удержание эффективных сотрудников; планирование развития карьеры в компании; поддержка и поощрение высокой результативности сотрудников; обмен информацией, необходимой для достижения высоких организационных результатов; поощрение инициативы и самостоятельности, ответственности сотрудников; обеспечение баланса интересов компании и сотрудника. Следует иметь в виду, что существуют и псевдонововведения [6]. Псевдонововведения в кадрах — это порожденные субъективизмом нововведения в кадровых системах, не обеспечивающие реального роста их уровня и эффективности (или не ставящие это своей задачей) и проводимые с целью:
• изменить форму устаревших методов кадровой работы без изменения их содержания (инновационная имитация),
• скрыть систему кадровых манипуляций (инновационная спекуляция),
• блокировать реально назревающие перемены нововведениями, не способствующими развитию (инновационная дискредитация).
В рамках данной публикации нельзя не остановиться на технологиях повышения психолого-профессиональной компетентности руководителей. Достижения современной психологии управления убедительно показывают, что к разным сотрудникам следует «прикладывать» разные
Новые
НИ разработки
Новые — методики _ и технологии влияния на персонал
Новые тренды рынка труда
Особенности человеческих ресурсов
Новые метрики (системы оценки эффективности)
Персонал как источник конкурентоспособности
Технологии развития инновационной деятельности
/ 7" Технологии ч поддержания
\ч N. и развития
\ч \у стратегии _ЧХ организации
Новые требования к НЫ департаментам
Электронные и мультимедийные технологии сбора и анализа данных о персонале Мультимедийные /"Ч технологии / / организации у / / взаимодействия
СОТРУДНИКОВ
ГЗ
Современные мультимедийные технологии
к <
< >
о О
Рис. 2. Современные представления о сущности инноваций в системах управления
человеческими ресурсами
стили управления. Более того, один и тот же человек в различных жизненных обстоятельствах «требует» различных управляющих влияний. Понимание этого правила обязывает руководителей иметь настолько развитые психодиагностические и коммуникативные компетенции, чтобы не только своевременно рефлексировать и правильно интерпретировать психологические состояния подчиненных, но и вовремя применять технологии целенаправленного изменения этих состояний в интересах организации. Причем применение управляющих воздействий с позиций жесткого доминирования и принуждения все чаще становится неэффективным, что заставляет менеджеров искать новые формы взаимодействия с
подчиненными. Очевидно, что таковыми должны стать технологии управления мотивами, потребностями, отношениями, коммуникациями, знаниями, навыками, инновациями, творчеством, волей, ценностями, смыслами, т. е. теми компетент-ностями и компетенциями, которые в совокупности приведут к высокой эффективности индивидуального и группового профессионального поведения сотрудников организации. Следует также обратить внимание на еще один аспект психологической компетентности топ-менеджеров. Наряду с психодиагностической и коммуникативной третьей важнейшей компетентностью руководителей должна стать онтологическая (бытийная) компетентность, проявляющаяся в способности
< анализировать свои жизненные и про-X фессиональные установки, профессио-^ нальное бытие, профессиональные ошибок ки. Отсутствие онтологической компетент-^ ности часто приводит к так называемым ^ институциональным ловушкам — неэф-^ фективным, но устойчивым нормам поведения и менеджмента.
^ Одна из серьезнейших ловушек — от-^ каз от работы с внутренним опытом как х составляющей научного знания — огра-^ ничивает познавательное поведение и ^ возможности постановки и решения но-^ вых задач, что приводит к возникнове-£ нию упущенных выгод, нарастанию аль-
< тернативных издержек и, в случае оши-5 бочных решений на государственном о уровне, кризисам общества, не обеспеченного необходимыми инновационными технологиями.
Кафедра управления персоналом СЗИУ РАНХиГС в рамках научно-образовательной парадигмы компетентностного подхода проводит плановую работу по систематизации существующих представлений об инновационных кадровых технологиях, апробации их в научной и практической деятельности, внедрению в деятельность вуза. В частности сотрудники кафедры разрабатывают новые подходы к оценке компетенций и компетент-ностей работников организации [2; 4; 7; 8; 9; 10], создают новые для института способы оценки компетентностей преподавателей, организовывают научные конференции, релевантные этому направлению научно-образовательного развития, и участвуют в их работе.
Таким образом, представленный материал позволяет сформулировать следующие выводы.
1. В образовательной сфере объектами кадрового менеджмента являются компетенции и детерминанты компетенций администрации, преподавателей и студентов, а также кадровые процессы и кадровые состояния образовательного учреждения. Предметом же кадрового менеджмента в образовательной среде следует считать технологии управления компетенциями и детерминантами компетенций администраторов, преподавателей и
студентов, а также системы управления кадровыми процессами и кадровыми состояниями образовательного учреждения.
2. В наиболее общем виде под инновацией понимают введение в употребление какого-либо нового (или значительно улучшенного) продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях. Деятельность, которая состоит из комплекса научных, финансовых, технологических и других мероприятий по созданию, освоению, распространению инноваций и направлена на использование результатов этих мероприятий с целью повышения конкурентоспособности определенного вида бизнеса, называется инновационной.
3. Инновационные технологии в кадровом менеджменте (нововведения в кадровом менеджменте или инновационный кадровый менеджмент) представляют собой способы более эффективного управления компетенциями и детерминантами компетенций, кадровыми процессами и состояниями организации. Существующее множество инновационных технологий можно классифицировать по разным основаниям.
4. К наиболее значимым системным кадровым технологиям, обеспечивающим высокую инновационную активность персонала организации, относят: грей-довую систему вознаграждений, в том числе публичное признание заслуг и достижений; оценку индивидуального вклада на основании специфических для организации моделей компетенций; технологии планирования карьеры и индивидуального развития сотрудников; методики эффективной обратной связи, особенно в направлении «снизу вверх»; создание проектных групп по разработке и реализации текущих организационных, перспективных и профессиональных проектов, развитию системы организационных знаний.
5. Инновационная активность персонала организации зависит от кадровой по-
литики, основывающейся на практиках опережающего обучения персонала, выявления и удержания наиболее инициативных сотрудников, поощрения их самостоятельности и высокой результативности.
вой) показатель ее развития. Практика показывает, что инновации в кадровой работе ведут к изменениям в иных ресурсных сферах — в характере создаваемого организацией продукта, в способе построения взаимоотношений с ключевыми заказчиками, в экономике организации в целом. Понимание актуальных тенденций развития кадрового менеджмента и внедрение их в практику управления обеспечивают формирование уникальных индивидуальных и корпоративных компетенций, что в целом предопределяет лидерство организации в высококонкурентной среде.
высшего образования (вузе), высту- < пает как наиболее значимый (ключе-
< ш
6. Среди многочисленных инновационных технологий кадрового менеджмента одну из ключевых позиций должны занимать технологии повышения психолого-профессиональной компетентности руководителей, ориентированные на совершенствование онтологической, коммуникативной и психодиагностической компетенций.
7. Инновационная ориентированность кадрового менеджмента в любой организации, в том числе в организации
Литература
1. Азгальдов Г. Г., Костин А. В. Интеллектуальная собственность, инновации и квалиметрия // Экономические стратегии. 2008. № 2 (60). С. 162-164.
2. Бондарук А. Ф., Голянич В. М., Глазырин A.A. Новый подход к аксиологической оценке кандидатов в кадровый резерв // Научные труды Северо-Западного института управления РАНХиГС. 2012. Т. З. Вып. З (7). С. 41-64.
3. Голянич В. М. Управление персоналом как направление научно-образовательной и эмпирико-прикладной деятельности: методологические основания и перспективы развития // Научные труды Северо-Западного института управления РАНХиГС. 2012. Т. З. Вып. З (7). С. 94115.
4. Голянич В. М., Шаповал В. А., Тулупьева Т. В. Ценностная согласованность и психодинамическая репрезентация личности // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2010. Сер. 12: Психология. Педагогика. Социология. Вып. 1. С. 140-150.
5. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2004.
6. Кошарная Г. Б., Мамаева л. В. Инновационный кадровый менеджмент: Учеб. пособие. Пенза: Пензенский гос. ун-т, 2006.
7. Кудрявцева е. И. Методологические проблемы применения моделей компетенций // Вестник Ленинградского государственного университета имени А. С. Пушкина. 2011. № 4 (Т. 5). С. 29-41.
8. Кудрявцева E. И., Голянич В. М. Акмеология управленческих компетенций: контекстность и концептуализация как факторы развития управленческой эффективности // Вестник Ленинградского государственного университета имени А. С. Пушкина. 2012. № 1 (Т. 5). С. 84-96.
9. Тулупьев А. л., Тулупьева Т. В., Григорьева о. ю., Азаров A.A. Психологические особенности персонала, предрасполагающие к успешной реализации социоинженерных атак // Научные труды Северо-Западного института управления РАНХиГС. 2012. Т. З. Вып. З (7). С. 256-267.
10. Шаповал В. А., Голянич В. М., Подкорытова И. В., Еников К. К. Методологические проблемы разработки эффективных технологий диагностики профессионально-психологической успешности сотрудников организации // Научные труды Северо-Западного института управления РАНХиГС. 2012. Т. З. Вып. З (7). С. 278-З08.
11. Lin L.-H. Electronic human resource management and organizational innovation: the roles of information technology and virtual organizational structure // The International Journal of Human Resource Management. Vol. 22, N 2. January 2011. Р. 2З5-257.
12. ogunyomi o. P. shadare A. o., Chidi o. Ch. Current Trends and Future Directions of Human Resource Management Practices: A Review of Literature // European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences. 2011. Issue 29.
< 13. Perry E. L., Kulik C. T. The Devolution of HR to the Line: Implications for the Perceptions of X People Management Effectiveness // The International Journal of Human Resource Management.
Vol. 19, N 2. P. 262-273.
° 14. Rebore R.w. Human resources administration in education : a management approach. 9th ed.
< Boston, MA: Pearson, 2011.
^ 15. Ulrich D., Younger J., Brockbank w., Ulrich M. HR from the Outside In: Six Competencies for
^ the Future of Human Resources. McGraw-Hill, 2012.
<
s References
i
>
5 1. Azgaldov G. G., Kostin A. V. Intellectual property, innovations and qualimetry // Economic strat-x egy. 2008. N 2 (60). P. 162-164.
^ 2. Bondaruk A. F., Golyanich V. M., Glazyrin A.A. New approach to an axiological assessment of i candidates for a personnel reserve // Scientific works of the North-Western Institute of
5 Management branch of RANEPA of the President of Russia. 2012. Vol. 3-3 (7). P. 41-64.
3. Golyanich V. M. Human resource management as direction of scientific and educational and ^ empiric applied activity: methodological bases and development prospects // Scientific works
< of the North-Western Institute of Management branch of RANEPA of the President of Russia.
> 2012. Vol. 3-3 (7). P. 94-115.
o 4. Golyanich V. M., shapoval V. A., Tulupyeva T. V. Valuable coherence and psychodynamic representation of the personality // Vestnik of the Saint-Petersburg State University. 2010. Series 12: Psychology. Pedagogics. Sociology. Vol. 1. P. 140-150.
5. Drucker P. F. Management Challenges for the 21st Century. M.: Williams, 2004.
6. Kosharnaya G. B. Innovative personnel management: educational guidance / G. B. Kosharnaya, L. V. Mamaeva. Penza: Penza State University, 2006.
7. Kudryavtseva e. I. Methodological problems of application of models of competences // Vestnik of the Leningrad State University named by A. S. Pushkin. 2011. N 4 (5). P. 29-41.
8. Kudryavtseva E. I., Golyanich V. M. Akmeology of administrative competences: context and conceptualization as factors of development of administrative efficiency // Vestnik of the Leningrad State University named by A. S. Pushkin. 2012. N 1 (5). P. 84-96.
9. Tulupyev A. L., Tulupyeva T. V., Grigorieva o. Yu., Azarov A.A. The psychological features of the personnel contributing to successful realization of socioengineering attacks // Scientific works of the North-Western Institute of Management branch of RANEPA of the President of Russia. 2012. Vol. 3-3 (7). P. 256-267.
10. shapoval V. A., Golyanich V. M., Podkorytova I. V., Enikov K. K. Methodological problems of development of effective technologies of diagnostics of professional and psychological success of staff of the organization // Scientific works of the North-Western Institute of Management branch of RANEPA of the President of Russia. 2012. Vol. 3-3 (7). P. 278-308.
11. Lin L.-H. Electronic human resource management and organizational innovation: the roles of information technology and virtual organizational structure // The International Journal of Human Resource Management. Vol. 22, N 2. January 2011. P. 235-257.
12. ogunyomi o. P., shadare A. o., Chidi o. Ch. Current Trends and Future Directions of Human Resource Management Practices: A Review of Literature // European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences. 2011. Issue 29.
13. Perry E. L., Kulik C. T. The Devolution of HR to the Line: Implications for the Perceptions of People Management Effectiveness // The International Journal of Human Resource Management. Vol. 19, N 2. P. 262-273.
14. rebore R. w. Human resources administration in education : a management approach. 9th ed. Boston, MA: Pearson, 2011.
15. Ulrich d., younger J., Brockbank w., Ulrich M. HR from the Outside // Six Competencies for the Future of Human Resources. McGraw-Hill, 2012.
