CC BY
195
УДК 338.48
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ ГОСТЕПРИИМСТВА НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ ВНУТРЕННИХ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ: РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ
Будник Виктория Николаевна
Магистрант третьего курса Высшей школы туризма и гостеприимства ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса» г. Москва, Российская Федерация budnik.viktoriaN@yandex.ru Силина Елена Дмитриевна
Преподаватель Высшей школы туризма и гостеприимства
ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»
г. Москва, Российская Федерация
diclofen@yandex.ru
Аннотация. Для эффективной конкуренции, привлечения новых гостей и удержания уже имеющихся, гостиничное предприятие обязано на регулярной основе осуществлять управление качеством услуг и обслуживания с использованием современных методов контроля качества и его совершенствования. В условиях рыночной экономики, и, опять же, конкурентной среды, потребитель имеет широкий выбор услуг, от того становясь очень искушенным. Необходимо дать гостям то, чего они ждут -высокий стандарт обслуживания, а не только красивый визуал и управление производством. Гостиницы конкурируют за привлечение инвестиций, повышение рейтинга, улучшение имиджа, что ведет к увеличению количества потенциальных постояльцев. Необходимо продавать качественные услуги и развиваться, следуя в ногу с мировыми стандартами не только ради частной выгоды, но и потому, что отрасль гостеприимства имеет немаловажное значение для экономики страны.
Ключевые слова: управление гостиничным предприятием, система менеджмента качества, стандарты обслуживания, управление персоналом.
Актуальность работы обусловлена отсутствием в большинстве отечественных гостиничных предприятий стандартов обслуживания, общепринятого, единого регламента разработки и внедрения стандартов обслуживания. Для поддержания высокого (или необходимого для выживания в конкурентной среде) уровня качества, на предприятии гостиничного бизнеса должна существовать работающая система менеджмента качества (СМК). Хорошо отлаженная СМК является почти 100-процентным гарантом успеха предприятия. Таким образом, важное значение приобретают качество сервиса, управление качеством обслуживания, менеджмент качества. Необходимо разрабатывать и внедрять стандарты обслуживания для каждого предприятия, отдела, сотрудника. Необходимо строго соблюдать имеющиеся стандарты и постоянно их модернизировать, ведь ошибку легче предотвратить, чем исправить. От качества предоставляемых услуг напрямую зависит прибыль гостиницы и ее будущее. Стандарты должны быть гибкими и отражать
потребности и пожелания гостя, быть нацеленными на комфортное пребывание в гостинице [8, с. 145].
Для большинства гостиниц совершенствование качества обслуживания являются существенной частью их объединенной стратегии, причем разработка и внедрение программ качества в практику работы отелей - живой и творческий процесс. Если рассматривать не топовые гостиницы, а все остальные, то, как правило, они не имеют сотрудника, отвечающего за качество услуг, все внезапно возникающие вопросы и проблемы приходится решать главному администратору, управляющему или генеральному директору. В связи с чем возникает путаница в должностных обязанностях, споры между сотрудниками, кто за что отвечает и как правильно вести себя никто не знает, т.к. нет единого регламента, то есть стандарта. В российских гостиницах, ориентированных на привлечение большого потока клиентов и имеющих для этого необходимые технические ресурсы, необходимо создавать новое структурное подразделение - службу управления качеством. Его главной обязанностью, как ответственного за качество оказываемых услуг будет являться разработка и внедрение внутренних стандартов для каждого подразделения и каждой должности, что должно привести к сокращению жалоб гостей, росту рейтинга и прибыли гостиницы [1, с. 97].
Данное расширение штата станет стратегически верным решением в долгосрочной перспективе, а выровнять расходы на зарплаты удастся за счет сокращений (по одному специалисту из каждого отдела) и переформирования должностных обязанностей. Гостиница подвергнется некоторой реструктуризации, что пойдет ей только на пользу, так как прошлая модель управления (которой по факту и не было) сильно устарела и прибыль каждый год начала снижаться в среднем на 6-8% по Москве и Санкт-Петербургу, на 7-9% на курортах Краснодарского края.
Так же можно проследить, что процент загрузки гостиниц иногда резко возрастает, что, например, было связано с проведением Мундиаля, Кубка Конфедераций, Универсиады, Олимпиады, каких-либо крупных форумов и конференций, выставок и т.д., а также летом в туристический сезон. В таком случае можно на непродолжительное время пользоваться аутсорсингом. Это в любом случае будет выгоднее, чем платить заработную плату штатному сотруднику на постоянной основе и позволит сократить некоторые издержки.
Несмотря на ежегодные выпуски вузами квалифицированных специалистов, все равно большинству сотрудников не хватает соответствующих знаний и умений для предоставления достойного уровня обслуживания, что связно с тем, что темп развития рынка предоставления и потребления услуг опережает темп развития образовательных
систем [5, с. 112]. На основе анализа сайтов-отзовиков, можно рекомендовать проведение некоторых мероприятий для повышения уровня квалификации работников, которые следует включить в стандарт:
1) Качественный отбор кадров. Найм сотрудников должен начаться с анализа анкет соискателей. Администрация и Ьг-менеджер должны заострить внимание на таких требованиях к кандидатам, как владение иностранным языком, наличие базовых знаний гостеприимства - т.е. минимум неоконченное высшее образование в сфере гостеприимства. Поскольку, проанализировав отзывы гостей, можно прийти к неутешительному выводу - администраторы довольно часто демонстрируют совершенно непрофессиональное поведение. Хорошая репутация может существенно пострадать из-за некомпетентного персонала.
2) Мотивация. Грамотный начальник должен понимать, что качество выполнения работы его подчиненных во многом зависит от их мотивации. Сотрудник должен знать и чувствовать, что его ценят. Хорошими инструментами мотивирования являются:
- достойный уровень заработной платы, премии и бонусы;
- создание здоровой конкуренции в коллективе;
- ежегодная нематериальная премия - ценный подарок;
- возможности самореализации;
- комфортные условия работы;
- социальный пакет;
- курсы повышения квалификации и иностранных языков;
- скидки на услуги предприятия.
3) Тренинги. Тематика тренингов может быть разной и все они важны для развития сотрудников:
- тренинг по повышению профессиональных навыков;
- тренинг по управлению;
- тренинг по работе в команде;
- тренинг тайм-менеджмента;
- психологические тренинги (борьба с комплексами, конфликтами и т.д.).
Важно использовать различные методы проведения тренингов:
- решение кейсов - выбор конкретной проблемы, подбор эффективного решения;
- ролевая игра - разыгрывание определенных ситуаций, возникающих в работе;
- групповое обсуждение проблем;
- мозговой штурм - разработка и выдвижение на оценку креативных идей группой человек.
Наличие сформированных программ тренингов говорит о хорошей подготовке руководителя, а также о его заинтересованности в развитии своих подчиненных.
Дополнительные курсы иностранных языков. Так как для работы в данной службе необходимы знания иностранных языков, важной рекомендацией здесь будет нанимать персонал только со знанием иностранного языка, включив сюда знание китайского языка. В таком случае курсы были бы направлены на изучение тематики гостиничного бизнеса, культуры разных стран и повышение уровня владения языком.
Исходя из положений стандартов ИСО 9000, мы видим, что эффективное управление качеством должно включать:
- эффективное управление предприятием на основе маркетинга;
- внедрение отраслевого стандарта качества;
- разработку технологии (нормативное описание) производственных процессов;
- наличие корпоративной культуры;
- применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);
- введение нормирования труда (нормативы выработки);
- справедливую оценку и мотивацию труда.
Разработка системы качества заключается в определении необходимых процессов и структур для системы качества и какие функции они должны выполнять, чтобы обеспечить требуемое качество услуг. Затем разрабатывают все необходимые нормативные документы для выполнения этих функций [4, с. 61].
На основе стандартов ИСО предлагается следующая разработка некоторых элементов СМК для гостиниц среднего ценового сегмента, рассчитанных на большую часть аудитории нашей страны с целью развития внутреннего туризма.
Рекомендации по управлению предприятием на основе маркетинга:
- разработать эффективную маркетинговую стратегию. Произвести анализ целевого рынка: потребности потребителей, динамику спроса на услуги, выявление конкурентов, анализ сильных и слабых сторон предприятия;
- использовать все инструменты маркетинга для стимулирования сбыта;
- проводить совершенствование услуг, расширять спектр предлагаемых услуг по результатам анализа спроса;
- проводить стратегическое планирование и прогнозирование для улучшения работы предприятия и его закрепления на рынке услуг.
Кроме того, для эффективности СМК рекомендуется внедрить отраслевой стандарт качества - в данном случае будет целесообразно внедрить один из стандартов ИСО серии 9000. Далее, при внедрении данного стандарта, на его основе каждая гостиница сможет разработать собственные внутриорганизационные стандарты контроля качества.
Рекомендации по разработке корпоративной культуры. Корпоративная культура весьма важный пункт для обеспечения качества, он заключается в наличии у компании свода социальных норм, правил, ценностей и традиций, которые разделяют большинство сотрудников организации [2, с. 23]. Здесь можно отталкиваться от опыта таких крупных зарубежных гостиничных сетей, как Marriott, Radisson, Holiday Inn и т.д.
Далее для сотрудников всех отделов рекомендуется ввести квалификационные (профессиональные) стандарты. К примеру, в профстандарте 33.022 указано описание трудовых функций, необходимых знаний, умений и действий для сотрудника службы приема и размещения. Данные стандарты также помогут составить внутренний стандарт предприятия.
При работе с системой общего управления качеством следует внедрять и развивать внутрикорпоративные стандарты качества: требования унификации отчетности, высокого уровня исполнения и контроля качества всех подразделений гостиничного предприятия.
Так же необходимо предпринять следующие меры:
- выполнить полный анализ и перераспределение функциональных обязанностей, на базе которых определен профиль работ и осуществлен подбор персонала;
- наставление работников, направленное на установленные нормы и стандарты выполнения работ;
- обучение персонала новым навыкам и компетенциям, а также правилам поведения, установленным для успешной деятельности гостиницы.
Внедрить «золотые стандарты»:
- забота о гостях и создание максимального комфорта для пребывающих в гостинице;
- создание атмосферы непринужденности и уюта;
- обучение телефонному и разговорному этикету;
- сопровождение гостей по отелю.
Для внедрения разработанных стандартов, определения целей и разработки плана по их достижению, создать группы по решению проблем, по стратегическому планированию, по внедрению стандартов.
Главной идеей внедрения данной системы качества стала разработка и внедрение механизма делегирования полномочий персоналу. Фактически служащие наделяются
ответственностью за решение проблем гостей, они должны разрешать проблемы мгновенно (в рамках своих полномочий), а не тогда, когда об этом узнает руководитель. Безусловно, что такая система предполагает некоторый риск для управленческого звена, но еще она заставляет руководящий состав заниматься поиском и подготовкой квалифицированных кадров, а также прививать сотрудникам навыки работы по корпоративным стандартам [6, с. 57]. Результаты проведенных мероприятий не заставят себя долго ждать. Оперативные издержки и текучесть кадров должны сильно сократиться, о чем свидетельствует изучение научных теоретических материалов.
Основные элементы программы TQM, разработанные для предложения внедрения:
- ответственность и причастность высшего управленческого звена;
- наем квалифицированного персонала и постоянное обучение уже имеющегося;
- разработка корпоративных «золотых стандартов»;
- создание эффективной команды служащих;
- делегирование полномочий персоналу;
- система подробных отчетов;
- формирование партнерских отношений с поставщиками.
Подводя итоги, можно и нужно сказать, что выполнение стандартов ведет к стабильному росту показателей качества на всех уровнях. Соблюдая все требования стандарта, персонал будет работать на определенном уровне, который значительно выше предыдущего, что приведет к удовлетворенности гостей, формированию и росту собственной клиентской базы. Такое постоянно является залогом успешного функционирования гостиниц за рубежом. Четко прописанные стандарты качества позволят добиться того, что каждый сотрудник знает, что, как и когда ему делать, дадут возможность адекватно оценить качество его работы, что на практике не такая простая задача, как кажется.
Стандарты, которые целесообразно предложить к внедрению большинству российских гостиниц, условно можно разделить на несколько типов:
- технологические, описывающих последовательность выполнения технологических операций (уборки, приема платежей и др.), приемы сервировки, выкладки, подачи продуктов и т.д.;
- поведенческие, описывающие условия дресс-кода персонала, правила ведения телефонных переговоров, способы выхода из конфликтных ситуаций, правила нахождения и поведения в гостевых зонах, правила. общения с гостями (правила гостеприимства);
- корпоративные, т.е. миссия гостиницы, ее стратегические цели и корпоративная культура в целом.
Причем затраты на реализацию мероприятий будут нулевыми, т.к. предлагается реструктуризация предприятия и ввод двух новых должностей посредством сокращения нескольких старых и перераспределением обязанностей. А все указанные мероприятия выполнят штатные сотрудники за установленную заработную плату.
Можно ориентироваться на крупные мировые гостиничные сети, такие как «Marriott International», «Hilton», «Hyatt Hotels», которые в стандартах делают ставку на программы лояльности и угадывание желания гостя; стабильность работы, компетентность, доступность и эмпатию сотрудников; своевременное оповещение гостя; обеспечение безопасности; индивидуальный подход к каждому посетителю; создание дружеской атмосферы. Персонал невидим, он не мешает и не отвлекает, но он всегда рядом, готов прийти на помощь. Программы лояльности, как правило, включают в себя разнообразные скидки, акции и бонусы, специальные программы обслуживания и привилегии, программы обслуживания корпоративных клиентов.
Ориентир ведения бизнеса и стратегии управления обычно задают крупные, международные корпорации [7, с. 152]. Так, например, крупная компания, занимающаяся гостиничным бизнесом, это - Marriott International, владеющая брендами Marriott Hotels and Resorts, Renaissance Hotels and Resorts, Ritz-Carlton и др. (далее - Марриотт). У компании три тысячи отелей по всему миру и более 150-тыс. сотрудников. Уиллард Марриотт - основатель компании, разработал сервисные стандарты, которые едины во всех странах, а главную идею компании выражает ее слоган «Spirit to Serve» (дух обслуживания). Политика Марриотт гласит, что качественный сервис начинается с сотрудников, и чем лучше работодатель относится к своим подчиненным, тем лучше они относятся к гостям, т.е. качество обслуживания напрямую зависит от микроклимата в коллективе и благоприятных, уважительных отношений начальник-подчиненный. Так, например, очень важный момент прописан в программе лояльности для сотрудников - все сотрудники гостиничной цепи могут отдыхать в любом отеле мира принадлежащем их корпорации, платя всего 15-30 % от стоимости номера (в зависимости от класса самого номера).
Гостиницы сети Марриотт имеют множество стандартов, разработанных для каждого отдела и для каждой отдельно взятой должности, но обратим внимание на некоторые из них. В стандартах прописано даже ограничение по количеству допустимых украшений и прическам у сотрудников, не говоря уже об одинаковой одежде с логотипом компании. Отелям присуща строгая политика конфиденциальности, т.е. никто не может
узнать информацию о том, в какой комнате остановился гость и каким способом он оплатил услуги (наличный, безналичный расчет). Так же в гостиницах сети каждый сотрудник должен знать английский язык, но, если вдруг обнаруживается, что кто-то не владеет языком, то в компании предусмотрены языковые курсы, т.к. нельзя уволить человека по причине незнания языка.
Изначально резюме на вакантные должности отбирали по фото и уже потом по опыту работу, но сейчас все делают синхронно. Важными чертами являются улыбчивость и приятная внешность, а профессиональным навыкам компания может научить в процессе работы, главное, чтобы у соискателя было желание. Каждого нового сотрудника обучают три дня, где происходит знакомство с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, техникой безопасности и прочее; в первые три месяца работы проводится адаптация. А всех действующих сотрудников постоянно обучают новшествам, например, рассказывают на тренингах новые технологии обслуживания, стресс-менеджмент, телефонный этикет, основы управления и т.д., таким образом, каждый сотрудник постоянно повышает свою квалификацию за счет работодателя. Опять же, заботясь о сотрудниках, компания заботится о гостях и о бизнесе. Все эти программы обучения прописаны в стандартах гостиниц сети, так же в стандарте прописана маленькая книжечка с девизами, в ней указаны правила поведения с гостями и отелем на каждый день, их всего 20, и они постоянно меняются. То есть каждый день каждая гостиница огромного холдинга живет по определенному девизу на день.
Работа в угоду потребителям - это «стрессовый» бизнес, по тому в сети существует дьюти-менеджер (дежурный), в его обязанности входит оперативное решение всех форс-мажоров и неожиданно возникающих проблем. В особых случаях к решению проблем подключается и сам директор. Спустя несколько лет работы, набивая шишки и руководствуясь собственным опытом, Марриотт разработал алгоритм работы с жалобами и решениями проблем, что так же прописано в стандартах. Он заключается в том, что необходимо выслушать, посочувствовать, извиниться, предложить решение проблемы, сообщить о решении. Данный алгоритм распространяется и на необоснованные жалобы. Еще у сотрудников гостиничной цепи имеются полномочия самостоятельно решать ряд возникающих проблем и компенсировать гостю негативные эмоции презентов стоимостью не более, чем 30 евро. Как показала практика, негатив мгновенно забывается, и в памяти остаются только приятные воспоминания о проявленном внимании, о высочайшем уровне качества оказываемых услуг и о заботе [3, с. 54].
Зарубежные гиганты гостиничного бизнеса обеспечивают своим сотрудникам огромный социальный пакет и ежегодно отправляют на обучение и повышение
квалификации за счет компании, часто проводят реновацию гостиничных комплексов. Здесь порой можно встретить управленца высшего звена на посту хостес. Все это прописано в стандартах, что любой сотрудник, не занятый в настоящий момент исполнением своих прямых служебных обязанностей, может и должен прийти на помощь в форс-мажорной ситуации. Ведь успех гостиницы начинается с малого, с низших корпоративных звеньев, с «интерьерных» мелочей. Гостиница - это командная работа, и многим гостиницам есть, чему поучиться и взять на заметку у гиганта гостиничного бизнеса.
Литература
1. Баумгартен, Л.В. Обеспечение менеджмента гостиниц на основе стандартов организации // Туризм: право и экономика. - М.: Юрист, 2016. - С. 97.
2. Котенко, Д.А. Исследование вопросов совершенствования организации деятельности службы приема и размещения гостиниц и иных средств размещения // Экономика и социум. - 2017. - С. 23.
3. Никольская, Е.Ю. Лояльность, как философия современного бизнеса. / Е.Ю. Никольская, Я.А. Белавина // Научный вестник МГИИТ, 2018. - С. 54.
4. Огвоздин, В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики - М.: Дело и сервис - 2017. - С. 61.
5. Скобкин, С.С. Проблемы роста российской отрасли гостеприимства и туризма. ОАО «Институт микроэкономики». Микроэкономика. Всероссийский научно практический журнал. № 5, Москва, 2016. - С. 112.
6. Сучкова, А.А. Проблемы сервиса гостиничных предприятий (на примере трехзвездочных отелей России) / А.А. Сучкова, М.Ю. Коростылева, Е.В. Егорова // Молодежный туризм в России: ресурсы, тенденции, перспективы: сб. ст. по материалам I Междунар. студ. науч.-практ. конф. - СПб. : Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 2015 г. - С. 167.
7. Уокер, Д.Р. Введение в гостеприимство/ Д.Р. Уокер. - М.: Финансы и статистика, 2017. - С. 152.
8. Худовекова, М.М. Служба приема и размещения как инструмент активного маркетинга в гостинице / М.М. Худовекова, И.Н.Чурилина // Менеджмент XXI века. Драйверы социально-экономического развития : сб. науч. ст. по материалам XVI Междунар. науч.-практ. конф. - СПб., 2016. - С. 145.
