Инновационные составляющие развития организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 4. С. 129-134.

УДК 338.24

ИННОВАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ INNOVATIONS WITHIN CO GROWTH

С.Н. Кужева S.N. Kuzheva

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Рассмотрена роль инновационного климата и инновационного механизма на разных этапах развития организации и осуществления инновации.

The article deals with innovative environment and procedures at different stages of co growth and of innovation introducing.

Ключевые слова: этапы развития организации, стабилизация, улучшение, управление знаниями, инновационный климат, инновационный механизм.

Key words: stages of co growth, stabilization, improvement, knowledge management, innovative environment, innovative procedures.

Исследования 27 крупных корпораций, просуществовавших более 100 лет, переживших радикальные перемены и не утерявших своей идентичности, обнаружили в поведении и характеристиках этих хозяйствующих структур ряд свойств, сближающих их с живыми существами. Это целостность, основанная на духе коллективизма и признании общих ценностей; открытость внешнему миру, готовность принять новых людей и новые идеи; способность учиться и приспосабливаться к меняющимся условиям, не теряя корпоративного своеобразия [1, с. 129]. «Живые организации» позволяют в максимальной степени использовать на благо корпорации и общества свой главный ресурс - знания, умения, стремление к сотрудничеству и творчеству всех членов.

Успешные компании были названы органичными, описание которых содержит 12 характеристик от «индивидуальных заданий, диктуемых логикой реальной ситуации» до «скорее горизонтальных, чем вертикальных коммуникаций». Неуспешные - были названы механистическими организациями. Их описание содержит 10 характеристик от «специализированной дифференциации функциональных задач» до «иерархической структуры». Аналогичное исследование через несколько лет дало те же результаты.

По мере развития организация должна решать качественно разные задачи и, следовательно, выбирать разные инструменты управления на разных этапах своего развития. Каждый этап сопровождается помимо специфического состава задач и действий и своим специфическим метрологическим обеспечением -составом инструментов для измерения того, насколько эффективно эти задачи организация решает.

Эволюционный путь организационного развития можно разбить на три основных этапа [2, с. 13]:

1) институциональная стабилизация;

2) управление научно-техническим уровнем производства;

3) управление знаниями.

1. Под термином «стабилизация» скрывается достаточно простая мысль: прежде чем задумываться о будущем и о долгосрочном развитии организации, необходимо решить текущие проблемы и задачи, т. е. обеспечить стабильное функционирование организации в текущем периоде. Важнейшей задачей становится здесь гармонизация действующих в рамках этой организации норм и ограничений для достижения устойчивого состояния. Особенностью этого этапа становится также распространение этих правил и на внешних контрагентов, макси-

© С.Н. Кужева, 2011

мально возможная гармонизация и синхронизация материальных и информационных потоков.

2. Когда можно констатировать, что организация работает стабильно, есть понимание того, что она будет функционировать в течение ближайших лет, наступает время для размышлений о том, как можно улучшить операционную деятельность, использование ресурсов, повысить организационно-технический уровень производства. Встаёт вопрос организации внедрения идей или создания и функционирования организационно-экономических механизмов внедрения инноваций.

Формирование видения процесса внедрения и разработка конкретной конфигурации, так же как выбор инструментов, подлежащих внедрению, должны диктоваться логикой принятия решений. Каждое нововведение начинается с творческой идеи, будь то новое применение технологии, удовлетворение выявленной или старой потребности новым путем или производство продукта с помощью новых методов. Какие-то организации обнаруживают способность к генерированию таких идей, тогда как другие выделяют значительные ресурсы для получения в лучшем случае земных результатов. Существуют организации, в которых тормозится развитие, а творческие идеи, соответственно и творческие работники, не будут оценены должным образом. Нет простого рецепта, гарантирующего создание новаторской организации, так как протекающие в ней процессы до конца не поняты.

Принято выделять две составляющие осуществления инновационной деятельности в организации (рис. 1): инновационный климат и инновационный механизм.

Инновационный климат (инновационная культура) - набор ценностей, отношений и верований, отражающихся на повседневных решениях и действиях, стимулирующих иннова-

ционную деятельность, благоприятствующих инновациям.

Инновационный механизм - организационные мероприятия, разрабатываемые для выдвижения новых идей и управления их реализацией. Механизмы, создающие возможности, под которыми понимается создание организационных структур для продвижения разработок и управления новыми идеями. Новаторская организация отличается простотой, ясностью и относительно малым управленческим штатом. При необходимости подразделяется на более гибкие единицы. Среди всего многообразия методов выделяются два предельных случая: можно внедрять полностью своими силами либо наоборот: всецело положиться на компетентность внешних консультантов, которые бы «поставили систему под ключ».

Рассмотрим инновационный климат и инновационный механизм подробнее.

Новаторские компании - те, где большое значение придается инновационной культуре. Для таких организаций характерен сильный командный дух, особая мощная инновационная культура, в которую глубоко «погружены» и новые сотрудники, для которых характерны нацеленность на действия, потребность в эксперименте, короткие коммуникации и предсказуемость лидеров. Чувство семьи гарантирует одновременно и свободу действий, и жёсткость контроля. Чувство свободы проявляется в терпимости к ошибкам и в том, что новые рискованные идеи не отвергаются «с порога». Принимается и ценится бескомпромиссное поведение.

Можно выделить следующий набор факторов (табл. 1) как элементов организационного климата и оценить их влияние на результативность инновационной деятельности. Влияние этих факторов не следует рассматривать как абсолютное. Например, горизонт долго-

Инновационный климат

Инновационные механизмы

Результаты новаторской деятельности Высокие

Низкие

Рис. 1. Два аспекта осуществления инновационной деятельности в организации

Т аблица 1

Факторы, влияющие на инновационную деятельность в организации

Фактор Воздействие

негативное позитивное

Стратегия Цель планирования Горизонт планирования Взаимодействие с внешним миром Ориентация Коммуникации Неопределенность Принятие решений Нестандартное мышление Отношение к неудачам Неопределенная Поиск средств Короткий Закрытая организация Внутренние проблемы Формальные Не принимается Автократичное Нетерпимое отношение Виновных наказывают Ясная Создание возможностей Дальний Открытая организация Потребитель Неформальные Принимается Партисипативное Допускается Терпимое

срочного планирования считается предпочтительным для инновации, но спланировать, например, точное размещение и мощность системы телефонного обслуживания на десять лет вперед вряд ли возможно. Наличие нескольких нестандартно мыслящих личностей в организации идет на пользу инновации, однако если их станет слишком много, то ситуация может выйти из-под контроля. Некоторая степень терпимости к неудачам - явление позитивное, но только до определенного уровня.

Огромный опыт новаторских компаний по созданию атмосферы творчества и предприимчивости позволяет выделить следующие элементы инновационной культуры:

- увеличение степени свободы персонала по участию в управлении, распоряжению ресурсами, определению режима и условий работы;

- обеспечение свободного и не упорядоченного до жёсткой регламентации общения работников, широкая информированность работников и обстановка гласности в организации;

- стимулирование экспериментаторства по принципу «людям нужно позволить летать, несмотря на аэродинамические ограничения»;

- культивирование терпимости к неудачам новаторов, неизбежным ошибкам, акцентирование ненаказуемости инициативы, лояльности к «неудобным» людям, творческим нонконформистам, желательности брать на себя риск и т. п.

Воздействие культуры на деятельность персонала можно оценивать по направленности (поддержка творчества или исполнительства, ориентация на количество или качество продукции и т. д.); распространённости (гомогенность культуры, поддержка критической массой работников); силе влияния; соответствию общеэкономическому, национально-историческому контексту и т. д.

Измерить количественно инновационный климат в организации нельзя. Чтобы судить о нём, можно воспользоваться методом сравнения «идеал - факт»: сначала определить фактическую ситуацию (Ф), а затем - идеальную (И) или желаемую (табл. 2). Величина «зазора» между ними как раз и служит мерилом инновационного климата. В областях, где она значительна, необходимы модификации.

Организационные механизмы также должны быть ориентированы на внедрение нового. Можно выделить несколько их основных форм: а) формирование группы внедрения организационных новаций на постоянной основе (наподобие отделов НОТ, управления развитием); б) формирование временных команд на конкретные проекты; в) привлечение консультантов.

Классический подход к построению организационной структуры процесса разработки и внедрения новшества состоит в его разбиении на стадии, каждая из которых осуществляется в определённом функциональном отделе компании (лаборатория НИОКР - КБ - технологический отдел - производственный отдел -отдел маркетинга и др.). Тогда структура инновационной фирмы основана на активной работе отдела НИОКР, который осуществляет функцию «проталкивания» новшеств, обусловленных развитием технологии, и отдела маркетинга, выполняющего функцию «вытягивания» новых запросов потребителей с рынка.

Помимо работы отделов и групп, чрезвычайно важна роль преданных делу создания новых продуктов личностей. «Защитник проекта (чемпион)» - движущая сила любой инновации. Этот человек развивает бурную деятельность, проталкивая новую идею, в силу чего ему удаётся зажечь других людей и привлечь требуемые ресурсы.

Т аблица 2

Пример использования метода сравнения «идеал - факт»

Фактор

Стратегия

Цель планирования

Горизонт планирования

Взаимодействие с внешним миром

Ориентация

Коммуникации

Неопределенность

Принятие решений

Нестандартное мышление

Отношение к неудачам

Использование инновационных механизмов в большей степени поддается оценке, нежели инновационный климат. Большинство компаний применяют ограниченное их число и выбирают те из них, которые соответствуют их культуре и традициям независимо от того, годится ли механизм для достижения данной цели, реализации данного проекта. Оценка степени соответствия идеи существующей деятельности компании особенно важна для принятия решения. Разумнее рассмотреть весь набор механизмов (рис. 2) и выбрать те, которые отвечают поставленной цели, - как известно, стратегия определяет структуру.

Если инновационный проект близок технологии, существующей в компании, и рынок готов воспринять новинку, то целевые и венчурные группы, создаваемые в рамках компании, оказываются приемлемыми механизмами.

Для инноваций с умеренной степенью риска можно рассматривать кооперацию с другими организациями, т. е. середину данной матрицы. Для самых новых, а следовательно, рискованных проектов подходящим окажется финансовый механизм: рисковый капитал и в меньшей степени участие в инвестициях.

Другой критерий для выбора подходящих механизмов - вид и количество имеющихся финансовых и человеческих (с учётом накопленного опыта и уровня подготовки) ресурсов. Но самым значительным препятствие оказывается отсутствие управленческих ресурсов, поскольку менеджеры перегружены текущими делами и краткосрочными проблемами. А поиск новых талантов во внешней среде заставляет мириться с вытекающими отсюда неоп-ределённостями.

Реакция неизвестна

Рынок

Реакция известна

Корпоративный венчурный капитал Участие в инвестициях Спонсорская поддержка НИОКР Неофициальные, «подпольные» работы Приобретения Совместное предприятие Создание нового бизнеса Партнерство с НИО Новое венчурное подразделение Партнерство с поставщиком Приглашение на работу изобретателей Венчурная группа Целевая рабочая группа

Известна

Технология

Неизвестна

Рис. 2. Матрица связи «рынок - технология - инновационный механизм»

Следующим значимым аспектом является время от момента выявления возможности реализации новой идеи до её успешного освоения. Это также определяет выбор механизма её осуществления. Если времени достаточно, то имеет смысл развить требуемые знания и технические возможности самой компании. Если время ограничено, то больше подойдёт совместное предприятие или приобретение компании. Важно понимать возможности использования широкого диапазона подходящих механизмов реализации новых идей для ускорения процесса введения нового, соответствия каждого из них конкретному типу инновации.

Алгоритм выбора соответствующих идее инновационных механизмов можно предложить следующий:

- определение того, насколько данная идея близка существующей предпринимательской практике организации и её возможностям;

- сравнение величины требуемых ресурсов (наличие талантливых людей и средств) с наличными;

- определение необходимого времени от момента выявления возможностей реализации идеи до появления новинки на рынке.

Инновационный климат и инновационный механизм как составляющие инновационной деятельности в организации и этап осуществления инновации также взаимосвязаны (рис. 3 и табл. 3). Изменяются в процессе осуществления инновации задачи управления ею.

Т аблица 3

Приоритетность задач менеджмента по стадиям инновации

Стадии инновационного процесса Задачи менеджеров

Концептуальная - выявление новой идеи - изобретательство и свободное творчество Создание благоприятного инновационного климата

Разработка - трансформация идеи в проект Создание инновационного механизма, позволяющего обеспечить нормальное развитие проекта

Внедрение - воплощение, реализация проекта Традиционный подход: планирование, исполнение, контроль

Примечание. Всегда необходимо учитывать, на какой стадии находится инновация, так как по мере её осуществления изменяется приоритетность задач менеджмента.

Идея

Разработка

Внедрение

Стратегия ^Стимулирование ' Поиск

Средства Компетентность Проекты

Планирование

Исполнение Контроль

/Инновационный климат

Инновационные

механизмы

Традиционное

управление

Рис. 3. Изменение задач руководства в процессе осуществления улучшения

3. Этап управления знаниями структурирует и систематизирует опыт организации и набор данных, полученных в ходе реализации предыдущих двух этапов, представляет этот опыт в стандартизированном, пригодном для дальнейшего использования виде. Целью этого этапа является переход знаний от индивидов (сотрудников, задействованных в предыдущих этапах) к организации. Тем самым, во-первых, решается задача обеспечения устойчивости нового состояния системы, во-вторых, задача повышения устойчивости прове-

дения изменений в будущем, в-третьих, создаются предпосылки для дальнейшего качественного преобразования организации. Результаты третьего этапа являются вводными данными для первого этапа, и таким образом, обеспечивается полный цикл организационного развития как имманентно присущая черта компании.

Реализация этапов носит итерационный характер, т. е. внутри каждого этапа также существует определённый цикл управления, алгоритмически схожий, но имеющий собствен-

ную специфику, определяемую составом задач того или иного этапа. В классическом виде (идейном, не математическом) эта итерационная связка выглядит следующим образом: планируй - делай - проверяй результат - выполняй (корректируй) - снова планируй и т. д. Этот цикл повторяется внутри каждого из выделенных этапов постоянно, и с помощью него обеспечивается последовательное развитие организации.

Инновационные механизмы и климат представляют собой структурный и культурный аспекты новаторской деятельности творческой компании и образуют «матрицу», с помощью

которой можно составить её характеристику. Для естественных новаторов главное - климат в компании, а систематические новаторы полагаются на использование инновационных механизмов. Подлинные инновации встречаются там, где достигается правильный баланс между инновационным климатом и инновационными механизмами.

1. Капра Ф. Скрытые связи. - М. : ИД «София», 2004.

2. Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают. - СПб. : Питер, 2008.