Инновационные подходы в развитие конкурентоспособных стратегий организации ооо «Фармпласт» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005.332.4

А. В. Аралов

Инновационные подходы к развитию конкурентоспособных стратегий организации ООО «Фармпласт»

A. V. Aralov. Innovative Approaches at the Development of Competitive Strategies of the Organization, LLC "Farmplast"

В статье проводится анализ влияния среды фирмы на развитие предпринимательской деятельности. Главной целью данного анализа является обеспечение своевременного реагирования управления на внутренние и внешние возмущения для увеличения успеха.

Ключевые слова: стратегия предприятия, анализ, предпринимательская среда, конкурентоспособность

Контактные данные: 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит. А

The article analyzes the environment's influence on development of the company business. The main purpose of this analysis is to provide a timely response to internal management and external disturbances to increase success.

Keywords: business strategy, analysis, business environment, competitiveness

Contacts: Lermontovskiy Ave 44/A, St. Petersburg, 190103, Russian Federation

Каждое предприятие функционирует в неоднородной, сильно дифференцируемой среде, поэтому разработка стратегии его поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды на стратегию предприятия.

В общем виде анализ окружения (среды) фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации организации, которые могут способствовать ее продвижению вперед для достижения поставленных целей [1].

Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации более открыты и активнее взаимодействуют со своим окружением. Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различия процедур анализа среды (окружения) фирмы, его цель обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренние возмущения для увеличения своего успеха.

Для того чтобы анализ среды был действенным и эффективным, менеджер должен понимать структуры организационного окружения.

Последнее включает все силы организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной стратегической деятельности. Буквально все, что можно назвать вне и внутри фирмы, может быть включено в данное понятие, поскольку все элементы среды могут оказывать на нее влияние.

Александр Викторович Аралов — аспирант Санкт-Петербургского университета управления и экономики.

© А. В. Аралов, 2013

Среда никогда не бывает стабильна, и, конечно, каждая организация должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения, ибо неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес.

В общем виде среда выступает как спектр некоторых ограничений. Например, желание расширить деятельность фирмы упирается в финансовые ограничения и ресурсные возможности предприятия. Руководство предприятия в своей деятельности по реорганизации может быть ограничено сопротивлением со стороны сотрудников. Потребительский спрос как часть внешней среды влияет на возможность фирмы достигнуть поставленные плановые цифры прибыли и продаж.

На современном этапе развития экономики еще не сложился единый методологический подход анализа конкурентоспособности, что является необходимым для формирования и реализации стратегии конкурентоспособности, но у большинства существующих методов анализа конкурентоспособности можно выделить общие черты, согласно которым будет проведен анализ конкурентоспособности ООО «Фармпласт», а именно:

1) анализ предприятия:

а) анализ организационной структуры предприятия;

б) финансовый анализ предприятия;

в) анализ ценообразования;

2) анализ среды предприятия, позволяющий выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме,

а также сильные и слабые стороны последней (SWOT-анализ);

3) анализ внешней среды:

а) анализ рыночной среды;

б) оценка поставщиков и методов работы с ними;

в) общая оценка потребителей;

г) анализ конкурентов, в ходе которого учитываются:

^ конкуренция между действующими участниками на рынке; ^ угроза появления новых конкурентов; ^ угроза появления товаров заменителей;

4) РЕВТ-анализ.

Внутренняя среда организации изучается непосредственно в начале анализа, это позволяет проанализировать организационную структуру предприятия, так как большинство проблем и неудач возникает из-за неправильной структуры предприятия: фирма растет и вместо трех человек работают пятнадцать, а за решением важных вопросов все обращаются к одному — директору. И в этот момент появляются первые проблемы: переизбыток информации у лица, принимающего решения, его некомпетентность по многим вопросам (например, по бухгалтерским), увеличение срока принятия им решения и т. д. Все эти несоответствия имеют свойство накапливаться: и, дойдя до точки бифуркации, организация (структура) либо изменяется, адаптируется (линейная организационная структура преобразуется в линейно-функциональную), либо разрушается и организация прекращает свою деятельность. Взаимодействие подчиненных также влияет на конкурентоспособность, так как внутренний конфликт среди подчиненных может подорвать работоспособность всей компании, а соответственно и ее конкурентоспособность.

Финансовый анализ показывает резервы организации, которые можно использовать для расширения своего сегмента рынка или выхода на другой рынок; либо отсутствие этих резервов и тогда руководству фирмы нужно

предпринять все меры по удержанию существующего объема производства (продаж) и изыскивать дополнительные средства: поиск кредитных ресурсов или нового инвестора.

для достижения целей компании немаловажную роль играют используемые фирмой ценовые политики.

Цены активно используются в конкурентной борьбе для обеспечения достаточного уровня прибыли. Определение цен товаров и услуг является одной из важнейших проблем любого предприятия, так как оптимальная цена может обеспечить его финансовое благополучие. Ценовая политика направлена на установление таких цен товаров в зависимости от складывающейся рыночной конъюнктуры, которые позволяют получить запланированный предприятием объем прибыли и решать другие стратегические и оперативные задачи.

Общая ценовая политика предусматривает осуществление скоординированных действий, направленных на достижение долго- и краткосрочных целей предприятия. При этом руководство фирмы определяет общую ценовую политику, увязывая в интегрированную систему отдельные решения: взаимосвязь цен товаров в рамках номенклатуры фирмы, частоту использования специальных скидок и изменения цен, соотношение цен с ценами конкурентов, выбор метода установления цен для новых товаров.

Все эти элементы являются внутренней средой организации, и эти элементы внутренней среды необходимо изучать либо проводить периодический мониторинг для своевременной корректировки. Внутренняя среда — это то, на что может влиять руководство предприятия, и это то, с помощью чего можно снизить отрицательное воздействие возмущающих импульсов внешней среды.

как правило, структура организации в коротком периоде времени не претерпевает серьезных изменений, а финансовая устойчивость и ценовая политика более динамичны во времени.

ООО «Фармпласт» — компания, которая занимается закупкой полимерного сырья, организацией его доставки до своего склада или до потребителя и его реализацией.

Структура управления на предприятии — линейно-функциональная. Линейное управление подкреплено вспомогательными службами. На предприятии четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности. Каждый понимает, что от него ждут и кто на него опирается. Структура организации гибкая, что позволяет вводить при необходимости корректировки для использования внутренних резервов.

Руководством ООО «Фармпласт» выработаны общие рекомендации в политике ценообразования, в которой увеличивается или уменьшается та или иная составляющая. В основе их лежит ценовая дискриминация в зависимости от объема и условий оплаты.

При этом не следует забывать и о главной цели любой фирмы — максимизации прибыли. Поэтому в ООО «Фармпласт» используется политика «дискриминация цен» второго и третьего рода.

Во-первых, цена зависит от объема, даже для одного и того же покупателя.

Во-вторых, у разных покупателей при одних и тех же объемах разная цена.

Приведем пример ценообразования в рассматриваемой организации в случае предоплаты:

Ц = Ц + Ц + Ц + Ц + Ц , (1)

"шрод. "зак. "дост. "скл. "нац. "дост. покуп.' V /

где Цпрод — цена продажи; Цзак — закупочная стоимость полимеров; Цдост — стоимость доставки до склада покупателя или склада ООО «Фармпласт»; Цскл —

складские расходы ООО «Фармпласт»; Цнац — наценка ООО «Фармпласт», которая равна:

Цнац. = Цоф. + Цпр., (2)

где Цоф — офисные расходы (телефон, заработная плата, канцелярия и т. д.); Цпр — наценка для получения прибыли; Цдост покуп — стоимость доставки от склада ООО «Фармпласт» до склада покупателя.

Существуют и другие формы ценообразования, и какую форму где применить — определяет непосредственно менеджер отдела продаж при выполнении той или иной тактической (оперативной) задачи для выполнения стратегии конкурентоспособности.

Для оценки внутренней и внешней среды (слабые и сильные стороны организации, ее возможности, а также угрозы для организации) используется SWOT-анализ параметров конкурентоспособности ООО «Фармпласт». Сильные стороны:

1) полная компетентность в ключевых вопросах;

2) преимущества в области конкуренции (для сохранения потребителя готовы идти на осознанные потери, чтобы потом выиграть);

3) адекватные финансовые ресурсы;

4) предоставление отсрочки платежа;

5) лидер рынка Северо-Западного региона;

6) умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;

7) проверенный менеджмент;

8) высокая квалификация сотрудников коммерческого отдела;

9) каждый менеджер коммерческого отдела — продавец и покупатель в одном лице;

10) большой опыт (фирма существует более 15 лет);

11) наличие творческих инновационных способностей и возможности их реализации;

12) финансовый мониторинг клиентов. Слабые стороны:

1) ограниченный ресурс дешевых финансовых средств и возможность получения их в кредит;

2) плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

3) привлечение заемных средств на невыгодных условиях;

4) ограниченные возможности складски помещений;

5) противоречивый имидж на рынке;

6) отсутствие функциональных стратегий;

7) недопонимание между руководящим составом и акционерами, а также между функциональными руководителями организации.

Возможности:

1) выход на производителей полимерного сырья напрямую через систему электронных торгов;

2) выход напрямую на иностранных производителей;

3) способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

4) расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов;

5) предоставление отсрочки платежа;

6) ослабление позиций фирм-конкурентов;

7) возможность развития в связи с ростом спроса на рынке;

8) наличие складских помещений;

9) использование территорий потребителей в качестве склада на взаимовыгодных условиях.

Угрозы:

1) удаленность Северо-Западного рынка от производителей полимерного сырья;

2) выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

3) рост продаж замещающего продукта;

4) отсутствие возможности влиять на процесс отгрузки с предприятий (срок отгрузки с момента оплаты может составлять до 3 недель);

5) задержка поставок по техническим причинам;

6) возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

7) появление новых конкурентов — фирм-сателлитов;

8) финансовая несостоятельность (банкротство) клиентов.

Поле «СИВ»:

3-1, 5-1; 1-2; 2-3, 4-3, 10-3, 11-3; 3-4; 3-5, 4-5; 6-6; 3-7; 5-8; 5-9.

Поле «СИУ»:

5-1; 2-2, 6-2; 5-3; 7-4; 10-5; 9-6; 2-7, 6-7, 1-8, 8-8, 12-8.

Поле «СЛВ»:

5-1, 7-1; 4-2; 5-3; 8-4, 9-4; 4-5; 7-6; 7-7.

Поле «СЛУ»:

4-1; 1-2, 2-2, 3-2, 6-2; 1-3, 2-3, 6-3; 4-4; 4-5; 1-6, 6-6, 7-6; 1-7, 3-7, 5-7; 1-8, 3-8.

Как видно из анализа пар, у ООО «Фармпласт» достаточно сильных сторон, которые при дальнейшей разработке существующей стратегии дадут отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (поле СИВ), и эти же силы дают возможность устранить появившиеся внешние угрозы (поле СИУ).

В то же время анализ показывает, что за счет появившихся возможностей организация может попытаться преодолеть имеющиеся у нее слабости (поле СЛВ).

Для тех же пар, которые находятся на поле СЛУ, фирме необходимо вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. В то же время следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

для оценки возможностей с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации построим матрицу возможностей (табл. 1).

Таблица 1

Матрица возможностей

Степень влияния

Сильное Умеренное Малое

Важность Высокая 1, 6, 8 3, 7 2

Средняя — 5, 9 4

Низкая — — —

Из этой матрицы видно что:

• возможности 1, 3, 6, 7, 8 имеют большое значение, так как они могут помочь преодолеть слабости фирмы и их надо обязательно развивать;

• на возможность под номером 4 пока можно не обращать внимания;

• на оставшиеся возможности можно использовать свободные ресурсы при их наличии.

Для оценки угроз построим похожую матрицу угроз (табл. 2).

Таблица 2

матрица угроз

степень влияния

разрушение критическое состояние тяжелое состояние «Легкие ушибы»

важность высокая — — — 2, 6

средняя — 8 3 4

низкая — — 7 1, 5

Как видно из матрицы угроз, угроза 8 (финансовая несостоятельность клиентов) должна находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранена в первостепенном порядке с помощью сильных сторон организации, таких как:

• полная компетентность в ключевых вопросах (№ 1);

• финансовый мониторинг клиентов (№ 8);

• высокая квалификация сотрудников коммерческого отдела (№ 12).

Что касается остальных угроз, то серьезных угроз, требующих первостепенного решения, у организации ООО «Фармпласт» пока не видно, хотя угрозы 2,

3, 6 требуют внимательного и ответственного подхода для их устранения, но при этом не ставится задача их первостепенного устранения, так как их можно минимизировать с помощью сильных сторон организации. Оставшиеся угрозы (1,

4, 5, 7) также не должны выпадать из поля зрения руководства организации — необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Поскольку организация ликвидирует угрозы посредством активной деятельности сотрудников, а возможности ее дальнейшего развития в той же мере определяются их инновационными творческими способностями, то крайне важно оценить потенциал внутренней среды организации. Ее анализ позволяет выявить из всей совокупности факторов те, которые наиболее и наименее значимы для реализации стратегических планов.

Для определения конкурентных преимуществ необходимо изучить конъюк-туру рынка.

ООО «Фармпласт» занимается закупкой и продажей полимерного сырья российских и импортных производителей. Взаимодействие с последними в связи с мировым экономическим кризисом 2008 г. было временно приостановлено, но наработанные связи и контакты постоянно поддерживаются.

ООО «Фармпласт» закупает и продает следующие виды полимерного сырья:

1) полиэтилены:

♦ ПВД (полиэтилен высокого давления) используется для производства полиэтиленовых пленок термо-усадочных и сельскохозяйственных, пакетов и мешков, труб (производство методом экструзии) и других изделий методом литья (игрушки и т. д.);

♦ ПНД (полиэтилен низкого давления) используется для производства пакетов, труб (метод экструзии), канистр и бутылок (метод выдувки), ведер/тазов (метод литья);

2) полипропилены:

♦ полипропилен используется для производства одноразовой посуды методом литья и методом термоформовки (стаканчики, контейнеры, та-

релки и т. д.), ведер, тазов методом литья, пленок и пакетов (метод экструзии);

3) полистиролы:

♦ полистирол общего назначения используется для производства одноразовой посуды методом литья и термоформовки, вспененный и экструдиро-ванный пенопласт и другие изделия;

♦ ударопрочный полистирол также используется для производства одноразовой посуды методом литья и термоформовки, производства листов методом экструзии и другие изделия;

♦ вспенивающийся полистирол (ПСВ-С) — для производства утеплителя и декоративных изделий.

При использовании географического критерия можно выделить следующие сегменты рынка, где на сегодняшний день присутствует ООО «Фарм-пласт»:

• рынок Санкт-Петербурга и Ленинградской области;

• рынок Северо-Западного региона;

• рынок Центрального района;

• рынок Центрально-Черноземного района;

• рынок Сибирского региона.

Существуют и другие сегменты рынка, где было бы интересно присутствовать:

• рынок Республики Татарстан;

• рынок Республики Башкортостан;

• рынок Уральского региона;

• рынок дальнего Востока;

• рынок Ставропольского края и Северо-кавказского региона и др.

Здесь присутствуют определенные барьеры, которые имеют в своей природе не экономическую, а в основном социальную и политическую природу.

Полимерный рынок можно охарактеризовать как олигопольный, так как существует ограниченное количество производителей на территории Российской Федерации (табл. 3). И очень часто происходит так, что цены на полимеры в России доходят до ценового барьера ввоза импортных аналогов [2]. В основном это связано с тем, что проводятся плановые профилактические работы; имеет место инерционность российского рынка: срок поставки импортных аналогов может составлять от одного месяца до трех; происходит увеличение экспортных поставок как самого продукта, так и сырья, из которого они производятся (наращивание экспорта преследует две задачи — формирование устойчивого и крупного канала сбыта и восстановление позиций на международном рынке, с которого российские поставщики фактически ушли в предыдущие годы [Там же]); задействована рыночная сила производителей.

Также существует достаточное количество крупных и средних дилеров с разными экономическими возможностями и связями, которые можно также разделить на следующие группы:

• непосредственно производители (ОАО «СК „Сибур"», ОАО «Нижнекамск-нефтехим»);

• нефтедобывающие компании, работающие с производителями полимеров по бартерным схемам;

• фирмы-сателлиты — искусственно созданная производителем полимеров «прослойка» для работы с потребителем;

• дилеры;

• торгово-закупочные фирмы.

Таблица 3

Производители полимеров, их объемы производства, местонахождение, способы продаж на рынке.

Предприятие Компания Территориальное размещение Способ продвижения продукции Объем производства полимеров в РФ, тыс. т/год

Полиэтилен Полистирол Полипропилен

Дилерская сеть Электронные торги Свой отдел продаж пвд пнд УПС Общего назначения пев Гомополимер Блоксополимер Рандом

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

ОАО «Казань-оргсинтез» ОАО «ГК „Таииф"» г. Казань, Республика Татарстан Имеется Имеется 220 120

ОАО «Нефте-химсэвилен» г. Казань, Республика Татарстан Имеется Имеется (формально) 8

ОАО «Нижнекамск нефте-хим» г. Нижнекамск, Республика Татарстан Имеется Имеется (формально) Имеется 240 100 90 180

ОАО «Полимир» ОАО «Нафтан» г. Ново-полоцк, Республика Беларусь Имеется 100

ОАО «Газпром нефтехим Сапа-ват» ОАО «ГазПром» г. Салават, Республика Башкортостан Имеется 48 40 18 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

ОАО «Ангарский завод полимиров» ОАО «РосНефть» г. Ангарск Имеется Имеется 44 14

Калужский НПЗ ЗАО «Лукойл Нефтехим» г.Калуга Имеется — 60 — — — — — —

ООО «Ставролен» г. Буденовок, Ставропольский край 210 120

ОАО «Стайровит» г. Кириши, Ленинградская область Имеется 40

Московский НПЗ ОАО «АК „Си-бур"» Москва Имеется (формально) Имеется (формально) — — — — — 100

ОАО «Пластик» г. Узловая — — — — 16 — — —

ОАО «Томскнефте-хим» г. Томск 180 120

ОАО «Сибур-Химпром» г. Пермь — — — — 100 — — —

«Омский каучук» ГК «Титан» г. Омск — — — 180

ОАО «Уфаоргсинтез» г. Уфа, Республика Башкортостан Имеется Имеется (формально) Имеется 150 100

К основными поставщиками Северо-Западного рынка можно отнести следующие компании:

• ЗАО «Петропласт» (представитель ОАО «Лукойл»);

• ООО «Фирма „Универсал Контракт"»;

• ООО «Фармпласт»;

• другие компании-сателлиты при крупных нефтеперерабатывающих комбинатах.

После экономического кризиса 2008 г. на Северо-Западном рынке произошли очень сильные изменения среди поставщиков: если до 2007 г. существовало 5-6 поставщиков (в основном отделения нефтедобывающих компаний) и лидирующие позиции занимали ООО «Фирма „Универсал Контракт"» и ООО «Фармпласт» (по 25% Северо-Западного рынка), то на сегодняшний день лидирующую позицию занял «Фармпласт» (примерно 45-50% Северо-Западного рынка). Но каждый год происходит преодоление барьеров входа на рынок Северо-Западного региона поставщиков с других регионов. Это связано, как правило, с недооценкой существующих производителей (эта оценка в основном осуществляется с помощью предоставленных ими финансовых отчетов, которые до сих пор не всегда соответствуют действительности из-за снижения финансовых показателей) либо из-за невозможности найти взаимовыгодные условия для взаимодействия на уровне руководящего состава. Поэтому, по приблизительной оценке, в Северо-Западном регионе 10-15% производителей обслуживаются поставщиками из других регионов, а это дает им возможность, закрепившись, начать планомерное вытеснение с рынка ООО «Фармпласт».

Динамика рынка

В 2009 г. объем внутреннего рынка пластиков составлял около 3,5 млн т, а в 2010 г. он вырос примерно до 4,5 млн т (рис. 1).

§ 1800 «

к м

<0

1200

а> а

Ен О В

ф (Р ю О

600

□ — 2009 г.

□ —2010 г.

ПС ПЭТ ПП ПВХ ПЭ

Рис. 1. Расчетное потребление полимеров в РФ

По прогнозу в следующие 10 лет российский рынок продолжит расти [3]. Темпы роста будут определяться двумя основными факторами:

1) развитием отраслей, традиционно потребляющих пластики (автомобильная промышленность, строительство, тара и упаковка, дорожная отрасль);

2) увеличением интенсивности потребления пластиков внутри этих отраслей. В случае роста в основном за счет первого фактора потребление пластиков

в России может превысить 6 млн т. Однако такой подход не учитывает потенциала замещения пластиками других материалов (например, использование пластиковых

труб вместо металлических, поликарбонатных панелей вместо стекла, упаковки из пластика вместо стеклянной тары и т. д.). Если увеличение интенсивности потребления пластиков отраслями-потребителями будет проходить параллельно с развитием самих отраслей, внутренний рынок пластиков может увеличиться к 2020 г. в 3-4 раза и достичь 7-9 млн т.

Несмотря на положительную динамику в производстве полимеров, российский рынок по-прежнему зависит от импорта, общий объем которого в 2010 г. превысил 1,49 млн т. Переработчики вынуждены использовать в своей деятельности 35% импортных полимеров. В 2010 г. по многим направлениям зафиксированы рекордные показатели импорта: ПЭ — 457 тыс. т., ПВХ — 485 тыс. т., ПП — 198 тыс. т. [4]

В основном это связано:

• с отсутствуем производства данного продукта или его аналога либо с недостаточным объемом их производства (линейные полиэтилены, ПСВ-С и др.);

• с несоответствием качества сырья (например: осенью 2012 г. на рынке появлялся полипропилен, который не соответствовал органолептическим показаниям — повышенный запах и др.);

По оценкам аналитиков [2], для отечественных игроков открыты как возможности импортозамещения на российском рынке, так и экспортные возможности.

В конце 2009 г. были введены новые мощности в Перми с проектной мощностью 50 тыс. т вспенивающегося полистирола в год, что естественно скорректирует импортные поставки ПСВ на российский рынок в 2011 г. (в 2010 г. рынок вспенивающегося полистирола начал восстанавливать утраченные позиции, импортные поставки по итогам года выросли и приблизились к уровню 100 тыс. т, что сравнимо с аналогичным показателем 2008 г. [5]).

Поэтому в настоящее время происходит строительство новых заводов по производству полиэтиленов, полипропиленов и полистиролов (вспенивающегося полистирола) (табл. 4).

Таблица 4

Строящиеся производства полимеров в РФ

Предприятия Компания Территориальное размещение Проектная мощность, тыс. т Срок ввода в эксплуатацию, год

1 2 3 4 5

Каспийский ГХК ОАО «Лукойл» г. Буденовск 600 2016

ООО «Тобольск-Нефтехим» ОАО «АК „Сибур"» г. Тобольск 450 2013, июль

ИТОГО полипропиленов 1050

Новоуренгойский ГХК НГХК и «Газпром» г. Новый Уренгой, ЯНАО 400 2013

Каспийский ГХК ОАО «Лукойл» г. Буденовск 220 2016

Астраханский ГХК ОАО «АК „Сибур"» и ОАО «Газпром» г. Астрахань 500 2015

ИТОГО полиэтиленов 1120

Окончание табл. 4

1 2 3 4 5

ОАО «Нижнекамскнефтехим» ОАО «ГК „Таииф"» г. Нижнекамск, Республика Татарстан 50 2015

ЗАО «Сибур Хим-пром» ОАО «АК „Сибур"» Пермский край 50 2013

ИТОГО полистиролов 100

ИТОГО полимеров 2450

оценка поставщиков и методов работы с ними

В настоящее время в России полимерное сырье производят порядка 12 (см. табл. 3) нефтеперерабатывающих комбинатов (некоторые виды производимых полимерных продуктов у них взаимозаменяемы).

География нахождения производителей полимеров на территории России непропорциональна и неравномерна. Как правило, они расположены вблизи добычи нефти (Республика Татарстан, Республика Башкортостан, Сибирь).

Непосредственно напрямую с переработчиками полимеров работают только ОАО «АК „Сибур"» и ОАО «Нижнекамскнефтехим». Все остальные работают либо через дилеров, либо посредством электронных торгов.

Система электронных торгов дала всем одинаковую возможность закупать полимеры на общих условиях, если только это не является формальностью (см. табл. 3).

С теми производителями, где система электронных торгов является только формальностью, приходится работать через их дилеров.

По некоторым оценкам, до 20% всех производимых полимеров экспортируется в страны СНГ или ближнего зарубежья [2].

При вступлении во ВТО, скорее всего, произойдут изменения в структуре импортных поставок, так как ставки таможенных пошлин на базовые полимеры снизятся с 10 до 4-6,5%, а на некоторые повысятся с 0 до 6,5% (например, на линейные полиэтилены и вспенивающие полистиролы) [6].

С одной стороны, это даст возможность развиваться отечественному производству сырья (линейный полиэтилен и вспенивающий полистирол), а с другой стороны, это должно сгладить ценовые колебания на российские полимеры.

Но существует еще один негативный фактор: несмотря на расположение предприятий в одной стране, большие расстояния делают транспортировку сырья полимеров невыгодной. Например, компания «Пеноплэкс» открыла две новые площадки производства XPS (экструдированный пенополистирол) в Хабаровске и Иркутске, но они обеспечиваются азиатским полистиролом — это обусловлено вопросами логистики.

общая оценка потребителей

Составляя общую оценку потребителей ООО «Фармпласт», проведем их разделение на две группы:

• местные потребители: предприятия, находящиеся в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе в целом;

• иногородние потребители: предприятия, которые находятся в других регионах страны.

Они имеют общие черты:

• нехватка оборотных средств из-за:

♦ увеличения сроков оборачиваемости основных средств;

♦ увеличения дебиторской задолженности вследствие увеличения общего числа покупателей либо увеличения мощностей;

• географическая удаленность от производителей сырья,

• отсутствие транспортной логистики;

• периодическое обновление или расширение парка оборудования;

• нежелание брать на себя дополнительные риски по закупкам сырья.

Отказ в начале или в продолжении сотрудничества получают, как правило,

фирмы, которые по оценке наших аналитиков имеют слабые рыночные позиции или предбанкротное состояние.

Анализ конкурентов

Рассматривая конкурентов по зоне обхвата, их можно разделить на региональных и межрегиональных поставщиков полимеров, которые берут на себя риски, связанные с кредитованием потребителей, с доставкой до потребителя, и занимаются продвижением российских полимеров.

Если рассматривать их по источнику получения продукта, то их можно разделить на:

• непосредственно производителей (ОАО «СК „Сибур"», ОАО «Нижнекамск-нефтехим»;

• нефтедобывающие компании, работающие с производителями полимеров по бартерным схемам;

• фирмы-сателлиты — искусственно созданная производителем полимеров прослойка для работы с потребителем;

• дилеров;

• торгово-закупочные фирмы.

Производители полимеров, самостоятельно торгующие на рынке

На сегодняшний день на полимерном рынке сильные позиции имеет ОАО «АК „Сибур"», такие как:

• бонусная программа для переработчиков сырья;

• предоставление одинаковой цены на всей территории России;

• хорошая транспортная логистика.

Слабые стороны:

• отсутствие отсрочки платежа;

• сильно бюрократизированная система.

Следующим сильным игроком на полимерном рынке является ОАО «Нижне-камскнефтехим», входящий в первую десятку крупнейших нефтеперерабатывающих комбинатов в Евразии.

Сильные стороны:

• монополист по полистиролам и по некоторым маркам полипропилена;

• хорошая транспортная логистика.

Слабые стороны:

• большая часть объемов произведенных полистиролов и полипропиленов распределяется только через две фирмы: одна представлена в Северо-Западном регионе, другая — по оставшейся части России;

• не всегда правильная оценка рынка (ценовая политика);

• не предоставляет отсрочку платежа.

Нефтедобывающие компании, работающие с производителями полимеров по бартерным схемам, имеют возможность предлагать полимеры по заводским ценам, но у них есть один большой недостаток, который проявился во время кризиса 2008 г., — очень большая и неповоротливая бюрократическая система. Во время

Таблица 5

PEST-анализ

политические факторы влияние экономики

• Политическая нестабильность; • слабая политическая власть; • выборы Президента РФ; • выборы Государственной Думы РФ; • утрата части рынков сбыта (Республика Беларусь); • вступление в ВТО; • изменение условий экспорта и импорта; • изменение антимонопольной политики; • государственное регулирование конкуренции; • экологические проблемы; • предпринимательская деятельность • Общий подъем производства; • инфляция; • динамика ставки рефинансирования Центрального банка РФ; • неустойчивость и нестабильное положение в финансовой системе; • повышение цен на материалы и ресурсы, в том числе и на энергоресурсы; • усиление международной конкуренции; • платежеспособный спрос; • рынок и торговые циклы; • сезонность; • потребности конечного пользователя; • неплатежеспособность и банкротство партнеров

социокультурные тенденции технологические факторы

• Демография; • изменения законодательства, влияющие на социальные факторы; • отношение к труду и отдыху; • репутация компании, имидж; • влияние СМИ • Глобальные коммуникации (система электронных торгов); • устаревание технологий мелких предпринимателей; • обновление и развитие технологий средних и крупных фирм; • новые продукты; • развитие конкурентных технологий; • информация и коммуникации, влияние сети Интернет

резкого падения цен на согласование снижения цены уходила как минимум одна неделя, а за этот срок цена снова уменьшалась.

Предоставляют отсрочку платежа только очень крупным потребителям (от 200 т/месяц).

Фирмы-сателлиты располагаются, как правило, в непосредственной близости от производителя в г. Казань (ОАО «Казаньоргсинтез») и в г. Уфа (ОАО «Уфаорг-синтез»). Имеют очень большие преимущества в получении товара с завода (отгрузки вне очереди) и иногда преимущества в цене. Не предоставляют отсрочку платежа.

дилеры могут находиться в непосредственной близости от производителя сырья, но некоторые крупные фирмы находятся либо в Москве, либо в крупных областных центрах. Часто имеют очень высокие преимущества в цене и первоочередность в отгрузках. Имеют возможность предоставлять отсрочку платежа в своем регионе.

Как правило, дилеры и фирмы-сателлиты между собой не конкурируют.

торгово-закупочные фирмы находятся, как правило, в Москве, Санкт-Петербурге и в других крупных городах и областных центрах. Конкурируют как между собой, так и со всеми другими участниками рынка. Имеют возможность предоставлять отсрочку платежа фирмам-потребителям как в своем регионе, так и в других регионах.

угроза появления новых конкурентов на полимерном рынке очень низкая, так как очень высокие барьеры входа в рынок и невысокая рентабельность на маленьких объемах, но она существует. И каждый новый продавец демпингует

на рынке, что очень сильно может сказаться на прибыли, так как приходится использовать стратегию удержания рынка.

В то же время до вступления в ВТО России угроза увеличения ввоза импортного заменителя не очень велика из-за высоких таможенных пошлин [7].

Запуск новых заводов и увеличение объемов производства полимеров на внутреннем рынке при сохранении динамики роста их потребления почти никак не отразятся на рынке (табл. 5).

Проведя анализ конкурентоспособности ООО «Фармпласт», можно заключить, что на предприятии используется стратегия концентрирования, или фокуса, так как фирма работает в узком сегменте рынка полимеров, который охватывает только три вида полимеров:

• полистирол;

• полипропилен;

• полиэтилен.

На этом сегменте рынка кроме снижения издержек ООО «Фармпласт» может предложить отработанную логистическую систему доставки товара, отсрочку платежа, высококвалифицированный персонал и установившееся отношения с клиентами.

Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли и обладает высоким потенциалом для развития: рынок полимеров до 2020 г. будет расти с примерным темпом 500 000 т/год.

Поэтому в настоящее время руководству ООО «Фармпласт» не рекомендуется проводить изменения в стратегии конкурентоспособности. В то же время необходимо искать способы увеличения оборотных средств, а также проводить структурный анализ продаж для того, чтобы выгодно размещать имеющиеся средства в целях максимизации прибыли.

В фирме существует ряд слабых сторон, которые можно ликвидировать за счет возможностей фирмы, а также угрозы, из которых особого внимания заслуживает финансовая несостоятельность (банкротство) предприятия, так как это может отразиться на финансовом состоянии самого ООО «Фармпласт». Однако данная угроза решается за счет постоянного финансового мониторинга крупных компаний. В то же время руководству ООО «Фармпласт» необходимо привести в соответствие действующие функциональные стратегии.

Еще одним немаловажным стратегическим пунктом является выход на производителя, минуя посредников там, где это возможно.

ООО «Фармпласт» были созданы следующие конкурентные преимущества, которые помогают в реализации стратегии конкурентоспособности:

• гибкость в использовании рыночных стратегий;

• гибкость ценовой политики;

• предоставление покупателям достоверной и своевременной информации;

• творческий подход менеджеров к реализации полимеров;

• предоставление отсрочки платежа;

• транспортная логистика;

• низкие издержки;

• оперативность работы за счет делегированных больших полномочий для принятия решений о покупке и продаже;

• участие в электронных торгах.

С 2012 г. в России начинается переходный период для вступления в ВТО, с 2014 г. начинают поэтапно вступать в силу новые таможенные пошлины на полимеры — все эти внешние факторы могут сильно повлиять на деятельность фирмы ООО «Фармпласт» [8].

Для снижения неблагоприятного эффекта воздействия этих факторов необходимо провести анализ альтернативных развитий событий, так как это не только затронет ООО «Фармпласт» и производителей сырья, но и повлияет на переработчика, а это может повлечь пересмотр и изменение стратегии конкурентоспособности, хотя предпосылок к этому пока не зафиксировано.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Важно знать, что существует только один критерий эффективности стратегических измерений: успешность бизнеса и эффективность его достижения. Поэтому в современных условиях процесс реализации стратегии, по сути, является творческим процессом, который предполагает постоянный мониторинг результатов реализации стратегии и механизм ее коррекции в виде адекватности и своевременных изменений.

Для этого необходимо сделать следующее:

• провести анализ организационной структуры предприятия и возможности ее адаптации к изменяющимся внешним факторам;

• осуществлять управление бюджетом с целью выгодного размещения средств (по структуре товара);

• провести мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

• увязать размеры вознаграждения с достижением намеченных результатов;

• создать благоприятную атмосферу на предприятии для успешного выполнения намеченной цели;

• обеспечить внутренние условия, обеспечивающие персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

• использовать передовой опыт для постоянного улучшения работы;

• провести анализ действующей ценовой политики, ее гибкость и методы формирования цены;

• пересмотреть основные статьи затрат и определить, где имеется возможность снижения издержек;

• определить факторы производства (природных, трудовых, финансовых ресурсов), которыми оно оснащено лучше, чем другие конкуренты, и увеличение которых даст положительный эффект;

• рассмотреть возможность быстрой адаптации предприятия к изменениям внешней среды (возможность нововведений, диверсификация, преодоление входных барьеров, увеличение емкости рынка);

• правильно определить и обеспечивать развитие наиболее эффективных стратегических зон хозяйствования (рынки, подразделения, периферия, товары);

• провести анализ сильных и слабых сторон поставщиков, их возможностей и возможных угроз в их бизнесе;

• изучить сильные и слабые стороны потребителей, их возможности и возможные угрозы в их бизнесе, провести их группировку согласно матрице БКГ;

• провести анализ сильных и слабых сторон конкурентов, их возможности и возможные угрозы в их бизнесе;

• рассмотреть возможность привлечения новых источников финансовых ресурсов (например, факторинг);

• сохранять конкурентоспособность, используя принцип «все время быть в движении»:

• менять условия работы со старыми поставщиками и потребителями;

• постоянно привлекать новых поставщиков и потребителей;

• провести анализ импортных аналогов полимеров, представленных на территории России, их стоимость на сегодняшний день и в случае снижения таможенных пошлин; проанализировать возможность сотрудничества с производителями этих полимеров;

• изучить импортные аналоги полимеров, не представленных на российском рынке, выявить причины этого и проанализировать возможность сотрудничества с их производителями.

Реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, создании корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководстве всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Литература

1. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд., испр. и доп. СПб.: Питер, 2008. 448 с.

2. Рязанов В. Полимеры имени России: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// article.unipack.ru/.

3. Потребление пластиков к 2020 г. может вырасти в 3-4 раза: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://news.unipack.ru/.

4. Российский рынок полимеров вырос на 1 млн тонн: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://news.unipack.ru/.

5. Импорт ПСВ-С на российский рынок в 2010 г. увеличился на 20%: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://news.unipack.ru/.

6. Значения новых пошлин на ввоз полимеров снизятся после вступления России в ВТО: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://rcc.ru/.

7. Голубецкая Н. П., Церкасевич Л. В. Информационные технологии как инновационный механизм менеджмента предпринимательских структур // Экономика и управление. 2011. № 12/2. С.46-50.

8. Голубецкая Н. П., Кальницкий И. А. Разработка системы государственного регулирования инвестиционной деятельности в реальном секторе экономики с целью перехода на инновационный путь развития // Экономика и управление. 2009. № 2/5. С. 28-33.

УДК 336.14

А. В. Рожкова

Инновационные подходы к формированию доходной части регионального бюджета

A. V. Rozhkova. Innovative Approaches to Creating a Profitable Part

of the Regional Budget

Проблемы реализации механизма государственно-частного партнерства (ГЧП) существует не только в России. Автор проводит в статье анализ развития ГЧП в европейский

The problems of implementation of stateprivate partnership (SPP) is not unique to Russia. The author analyzes the development of SPP in the European countries in compari-

Анжела Викторовна Рожкова — аспирант Санкт-Петербургского университета управления и экономики.

© А. В. Рожкова, 2013