CC BY
36
мелкий клерк будет думать, как найти новые эффективные решения. DW является базой для построения Портала УЗ - единого окна предоставления информации для всех сотрудников. Каждому из них становятся доступны знания всей организации - опыт ее лучших профессионалов, сведения о последних научных разработках, технологиях, методах, практиках.
Компания Ernst & Young требует от консультантов, чтобы они по завершении каждого проекта помещали результаты своей работы (слайды, отчеты и прочие) в общую базу данных. Ведущие специалисты просеивают все эти материалы в поисках особенно характерных и поучительных ситуаций, на основе которых формируется своего рода электронная библиотека. Другие группы могут использовать ее при работе со своими клиентами. С помощью такого «общего знания» консультант может сократить время разработки предложений с трех недель до трех дней. В эту инфраструктуру входит не только база данных (электронная библиотека), но и диспетчерская служба (специалисты которой сортируют результаты консалтинговой работы и отбирают достойные для помещения в базу данных), портативные компьютеры - непременный спутник каждого консультанта, плюс легкость доступа по телефону к базе данных из любого конца мира, плюс организация регулярного личного общения между консультантами, работающими над сходными проектами и, наконец, сквозная совместимость программного обеспечения. Таким образом, освоив одну базу данных, специалист получает возможность работать со всеми остальными [7]. Качество отчетов обеспечивается просто: к грамотным и полным отчетам и их составителям коллеги-консультанты чаще обращаются за помощью. Чем более востребован отчет - тем выше рейтинг его автора, чем выше рейтинг - тем больше шансов на повышение ставки или продвижение по служебной лестнице [8].
Корпорация Chevron создала у себя аналогичную инфраструктуру, в которой внутренние консультанты играют роль некоего связующего звена между менеджерами схожих проектов, осуществляемых в корпорации (одновременно может быть запущено более 200 проектов). В этой системе менеджеры проектов могут использовать множество различных баз данных, но реальное преимущество ее заключается в наличии специалистов, способных в полной мере оценить специфику разных проектов и располагающих временем и энергией для организации контактов между группами разработчиков. Иногда для этого оказывается достаточно документа, введенного в компьютер, а в иных
случаях для получения нужного знания следует побывать на местах, провести совещание или получить доступ к ресурсам. Внутренние консультанты работают с менеджерами в течение всего срока реализации проектов (то есть до двух лет), после чего могут применить приобретенные в ходе этого сотрудничества опыт и знания для осуществления новых проектов. Менеджеры Chevron утверждают, что такое использование накапливаемого внутреннего опыта экономит до 20% расходов на реализацию каждого проекта, а суммарная экономия в 1992-1997 гг. составила 816 млн. долл. [7].
Таким образом, Нонака и Такеучи выводят идею УЗ на новый уровень сложности. Они рассматривают процесс УЗ не просто как средство создания организационной памяти, а как создание организационного знания или, хотя они и не называют это так, организационного обучения. И все это делается во имя внедрения инновации, которая на протяжении всей их книги проходит как главная причина кооперации с консультантами в создании знания [1].
Литература
1. Баркер А. Алхимия инноваций: пер. с англ. А.Р. Ханукаева / А. Баркер. - М.: ООО «Вершина», 2004. - 224 с.
2. Дракер П. Инновации и предпринимательство / П. Дракер. - М.: СП «Бук Чембер Интернешнл», 1992.- 536 с.
3. Дракер П. Управление, нацеленное на результат / П. Дракер. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.
4. Нонака И. Компания - создатель знания / И. Нонака, Х. Такеучи. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
5. Павлуцкий А.В. Проект «Learning Company» / А.В. Павлуцкий // Управление персоналом, 2001.-№2.- С. 64-65.
6. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: пер. с англ. / П. Сенге. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.- 408 с.
7. Сенге П. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций: пер. с англ. / П. Сенге, А. Клейнер, Ш. Робертс, Р. Росс, Дж. Рот, Б. Смит. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 624 с.
8. Титов А. IQ компании / А. Титов, А. Савельев // Эксперт, 2002.- №30.- С. 68.
9. Хмельков И. Что такое Портал Управления Знаниями? / И. Хмельков // www.b2b.ibs.ru
ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В СВАРОЧОМ
ПРОИЗВОДСТВЕ Ю.В. Будкин, канд. техн. наук, профессор
МАТИ—Российский технологический университет им. К.Э. Циолковского
Начало нового столетия принесло для нашей стра- фоне Россия постепенно приобретает своё достоинство ны некоторое оживление в области экономики. На этом на мировой арене. В привычный уклад нашего образа
жизни и управления экономическими процессами возвращается понятие «эффективность». Как экономическая категория, она является средством соизмерения стоимостной оценки результатов деятельности и совокупных затрат на исполнение любого проекта.
Без эффективного управления экономикой государства не может выжить ни одна отрасль. Это в полной мере относится к сварочному производству. Здесь мы обязаны сравнивать оценку результатов производства в этой отрасли с совокупными затратами. Тут, на наш взгляд, важен не объём производства, ни рост производительности труда, а снижение затрат на единицу продукции. Сварка - это такое производство, которое не принимает достижение экономического эффекта любой ценой. Для сокращения финансовых потерь необходимы нововведения в саму систему управления этим производством, чтобы можно было достичь результативности, качества и степень оптимальности с наименьшими затратами.
Несмотря на то, что Россия вновь начинает занимать достойное место в мировом пространстве и в нашу дверь настойчиво стучится нанотехнология, сварочное производство ещё долго будет востребована на стыке новых технологических процессов. Активное применение сварки потребует совершенствования способов и методов управления, что позволит менять как содержание, так и структуру сварочного производства. Эти способы управления можно назвать «интенсивное нововведение».
В отличие от экстенсивного способа управления здесь конечные результаты производства растут гораздо быстрее затрат, и суммарная эффективность факторов, участвующих в производственном процессе, превышает затраты на поддержание этого процесса при существующих ограничениях в динамической системе с высоким уровнем рисков.
Применительно к техническим нововведениям речь идёт о таких новшествах, которые могут обеспечить сварочному производству и самим потребителям сварочной продукции качественные и конкурентоспособные товары и услуги, материалы, оборудование, технологию и квалифицированный персонал, даже в условиях существующих ограничений. Всё это не нарушает гармонии в социальной системе.
Интенсивность инновационной деятельности определяется не только потенциалом новшества, но и способом осуществления самого нововведения, его темпами и самим масштабом. Если новшество обладает высоким потенциалом, но реализуется в узких рамках и медленно, то конечная эффективность инновации существенно снижается и может оказаться в итоге экстенсивной. Стало быть, интенсивным является такое нововведение, в котором высокий потенциал новшества реализуется высокими темпами и в масштабах, отвечающих потребностям общества.
Интенсификация инновационных процессов требует различия общих и специфических составляющих нововведения в управление. К общим относятся различные
характеристики экономической и социальной среды в условиях перехода российской экономики на рыночные отношения. К специфическим характеристикам можно отнести сами нововведения и конкретные организации, принимающие участие в инновационных процессах.
Основные направления деятельности по интенсификации инновационных процессов можно классифицировать следующим образом.
Первое направление - обеспечение приоритета интенсивных нововведений. Обычно существует ситуация выбора одного новшества из нескольких вариантов. При этом используется некоторый набор критериев выбора. Задача заключается в том, чтобы придать первостепенное значение уровню потенциала новшества, отдавая предпочтение новшествам интенсивного, а не экстенсивного типа. Важно заметить, что ни в коем случае нельзя отвергать новшества экстенсивного типа.
Второе направление - создание условий для реализации инновационного потенциала организаций, участвующих в нововведении. Здесь речь идёт прежде всего о максимально полном использовании профессионально-квалификационной подготовке инженерно-технических специалистов, менеджеров проектов для решения проблем, возникающих при осуществлении нововведения. Кроме того, к потенциалу организаций относятся принятая в них научно-техническая политика, гармонизированная с социально-экономической политикой и политикой в области экологической безопасности.
Третье направление - инновация рутинных процессов в организациях, то есть совершенствование консервативного распорядка производственного процесса, без которого невозможно обойтись. Этот рутинный потенциал необходим для обеспечения стабильного функционирования. Правда, что в определённых элементах рутина оказывается препятствием для разно -го рода нововведений. Поэтому успешное осуществление инноваций предполагает обновление соответствующих рутинных процессов, а точнее - их инновиро-вание или адаптацию к инновационным процессам.
Четвёртое направление - повышение интеграции инновационного процесса, что выражается в устранении разрыва между различными его стадиями и фазами как внутри организаций, так и при организации частно-государственного партнёртва. Это одно из главных направлений деятельности по интенсификации нововведений. Можно утверждать, что при правильном выборе новшества, успех дела будет зависеть от уровня интеграции самых разных стадий инновационного процесса, использования инновационного потенциала среды. Здесь имеются в виду экономические, институциональные, социальные и культурные характеристики, при которых осуществляется нововведение. Следует заметить, что данное направление часто недооценивается. За общими рассуждениями о «косности среды» нередко скрывается простое незнание её инноватных характеристик и возможностей, равно как и неумение их использовать.
Пятое направление - установление возможности перехода к расширенному воспроизводству инновационного процесса. Это, можно сказать, высшая цель инновационной деятельности, достижение которой означает, что новшество будет произведено в масштабах, соответствующих общественной потребности, а не замкнётся в узких рамках первого освоения (того, что мы называем «внедрением»).
Шестое направление - гармонизация инновационного процесса с российскими и международными стандартами качества, социальной ответственности, экологической безопасности новшества.
Седьмое направление - своевременное прекращение нововведения. Существуют две формы этого прекращения: а) абсолютная форма, когда прекращается само создание новшества из-за насыщения потребности в нём или по другим причинам; б) относительная форма, когда новшество продолжает создаваться, но процесс его создания перестаёт быть новым и превращается в рутинный, о чём было уже сказано.
Это направление естественное. Здесь важно, чтобы всё происходило своевременно, то есть когда получен максимум возможного эффекта в рамках частно-государственного партнёрства или когда достаточно полно реализован потенциал новшества.
Практика показывает, что методы управления эффективностью инновационной деятельности в сварочном производстве в современных условиях разработаны очень слабо. Это является одной из главных специфических причин экстенсивного протекания большинства этих процессов в отрасли. Отсюда разработка совокупности направлений и методов управления становится первостепенной задачей научной деятельности в области инноватики. Ныне учёными определяются предметные области разработки методов, относящихся к единичному нововведению. Среди этих методов можно выделить следующие:
• Метод диагностики интенсивности нововведения и его реализуемости. Методы этой группы должны служить надёжным инструментом при выборе новшеств и принятия решений о начале нововведения. Кроме традиционных методов качественного и количественного анализа, здесь могут быть использованы экспертные оценки потенциала нововведения, имитационное моделирование, шкалы на измерение инновационных установок у персонала.
• Метод социально-организационного проектирования нововведения. Этот метод должен стать составной частью методологии проектирования на всех его этапах - от технического задания до готового проекта. В состав этого метода входит как регламентированное проектирование, так и разные формы игрового подхода («инновационные игры»). В этом методе мо-
гут проявиться другие слабоформализованные методы.
• Метод управления внутриорганизационными процессами. К нему можно отнести традиционные методы планирования и стимулирования; подбора и расстановки кадров; методы учёта специфики нововведения как объекта управления - деловые игры, тренинг-игры на «вскрытие ролевых границ», анализ ситуационных структур и механизмов нестабильных взаимодействий.
Развитие методологии управления эффективностью инновационной деятельности в сварочном производстве требует определения:
1. Методов управления межорганизационными процессами, в числе которых методы общеуправленческого характера и специфические методы, свойственные отрасли сварочного производства, поскольку межорганизационные пространства остаются наименее управляемыми на современном этапе.
2. Методов оценки эффективности нововведения. Оценка эффективности становится завершающей стадией реализации всех методов и осуществляется в процессе анализа результатов нововведения.
3. Кроме методов анализа статистических данных, используемых в основном для оценки экономической эффективности инноваций, следует разработать методы эффективности экспертных оценок, непосредственного наблюдения и другие, применяемые для определения социального эффекта нововведения.
4. Методы управления инновационной деятельностью в условиях рыночных отношений. Следует подчеркнуть, что эта проблема для нашей страны слабо разработана, то есть хуже чем методы управления межорганизационными процессами. В условиях частно-государственного партнёрства следует интегрировать все вышеперечисленные методы и на этой основе выработать качественно новую методику управления, так как наш объект имеет свою специфику в структуре и механизмах его развития.
Методы управления эффективностью инновационной деятельности в сварочном производстве во многом зависят от разработки соответствующих организационных структур, каждая из которых должна быть адекватна как специфике инновационных процессов, так и задачам, определяемым заказчиком. Сама эффективность управления не может действовать без стимулирующих факторов в данном производстве. Для этого необходима разработка соответствующего механизма. В первую очередь речь должна идти о государственном регулировании, важнейшим инструментом которого выступает система налогообложения, а также структура собственности.
