CC BY
22
ПРОИЗВОДИТЕЛЯМ МЯСОПРОДУКТОВ
Инновационное развитие
мясоперерабатывающих предприятий
В.В. Кудрявцев
ООО «Либра»
Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ - ключевая функция стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками. Главная предпосылка формирования стратегических факторов конкурентного преимущества заключается в способности предприятия выявить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.
Результаты последних исследований указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий, что подтверждается связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия. На рынках потребительских товаров, как правило, конкурентные позиции предприятия отождествляются с уровнем марки товара. Оценка конкурентных позиций товарных марок осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон собственного предприятия и конкурентов.
При исследовании конкурентоспособности предприятий обычно выделяют три требования, которым должны отвечать факторы конкурентного преимущества, чтобы считаться стратегическими: в течение длительного времени обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими; удовлетворять специфические потребности клиента, т. е. обеспечивать постоянную выгоду целевой группе потребителей; строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые трудно или невозможно имитировать.
Практических исследований в данном направлении еще мало и проводятся они избирательно. Объясняется это, в частности, разнородностью объектов и большим числом исследуемых факторов. Наряду с методологическими проблемами, обусловленными недостаточным объемом исходных данных и отсутствием доказательств их корректности, затруднения вызывают и отраслевые различия. Поэтому представляется необходимым определить обстоятельства, влияющие на связь между факторами конкурентоспособности мясоперерабатывающих предприятий и завоеванием ими конкурентных преимуществ.
Многие исследователи едины в том, что стратегические факторы конкурентного преимущества базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основу успеха составляют стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, с точки зрения покупателя, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими. Из-за растущей функциональной взаимозаменяемости продуктов в мясоперерабатывающей промышленности стратегические факторы успеха должны определяться прежде всего в области сбытовой деятельности. Многие показатели, характеризуемые исследователями как факторы конкурентоспособности, касаются ресурсов и возможностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся результатов на рынке можно добиться не просто посредством превосходной организации производства и оптимального использования ресурсов, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается товар, обладающий высокими потребительскими качествами.
Материализация достижений НТР в виде постоянно нарастающего потока новых товаров с все более высокими технико-экономическими характеристиками означает постоянное изменение характера требований к их конкурентоспособности, переоценку ее уровня. Конкурентоспособность товаров стала более подвижной величиной, ее составные элементы (качественные и количественные) стали быстрее меняться. В силу этого главные усилия фирмы-производители направляют не столько на захват рынков старых товаров и вытеснение с них конкурентов, сколько на предложение покупателю новых товаров.
В качестве новых товаров на рынке выступают как принципиально новые, так и модернизированные, улучшенные варианты существующей продукции. Работа на все более насыщенный
рынок, характеризующийся нарастающей конкуренцией между производителями, требует от последних максимальной дифференциации продукта, все более полного приспособления к желаниям потребителей. Большинство мясоперерабатывающих предприятий смогли наладить производство продуктов нужного качества и по нужной цене. Параллельно многие из них подкрепили свои производственно-сбытовые достижения инвестициями в бренд и широкую рекламную кампанию, завоевав в итоге существенную долю рынка. Но чтобы двигаться вперед дальше так же динамично как раньше, из-за возросшей конкуренции необходимо тратить большие средства на поддержание бренда либо переходить к следующему этапу развития - существенному расширению ассортимента, созданию гибкого производства, удовлетворению индивидуальных потребностей покупателей, созданию инновационных продуктов.
В условиях конкуренции появление инновационных продуктов играет ключевую роль при удержании позиций компании на рынке. Рынок мясопродуктов насыщен предложениями, схожими по цене и качеству, что заставляет производителей пересмотреть принципы успешной конкуренции, акцентировав внимание на выпуске инновационных продуктов. Практика показывает, что даже незначительная инновация в любой области в конечном счете может кардинально отразиться на продукте и добавить ему потребительских преимуществ. Примером могут служить инновации «Кампомос» во вкусовых линейках традиционных продуктов (колбасы с добавками «прованские травы», «королевский орех» и др.) и сосиски в вакуумной упаковке, разделенной на две равные герметичные части - «Идеальная пара».
Продвигая продукцию на рынок, производитель должен в первую очередь думать о том, насколько этот продукт будет привлекателен для потребителя. Потребительский рынок постоянно меняется, и компаниям необходимо учитывать новые тенденции и запросы массовой аудитории. Необходимо непрерывно совершенствовать производимую продукцию, пополнять ее ассортимент, интенсифицировать процесс исследований и разработок новых видов продукции. Мясоперерабатывающим предприятиям необходимы инновации в модели потребления и в технологии, которые повышают качество мясопродуктов. В этой связи важен выбор предприятий между применением и неиспользованием в производстве соевых продуктов.
Двойную выгоду мясоперерабатывающим предприятиям может принести
FOR PRODUCERS OF MEAT PRODUCTS
производство высокомаржинальных продуктов. К ним относят продукты быстрого приготовления (менее пяти минут) из натурального мяса с добавлением различных ингредиентов: сыра, грибов и др. Эта продукция не подвергается заморозке, длительные сроки хранения достигаются за счет специальной упаковки. Помимо высокой рентабельности такие продукты отличает высокая степень инноваций. Стратегия развития компании «Кампомос» ориентируется на производство инновационных продуктов быстрого приготовления, не имеющих аналогов на российском рынке. Линию высокомаржинальных продуктов предприятия составляют охлажденная пицца, ветчинные стейки и мясные медальоны. В запуск новых производственных линий и рекламу новых продуктов было вложено около 20 млн долл. США. К концу 2005 г., по данным компании «Бизнес Аналитика», «Кампомос» занял 12 % рынка пиццы и вошел в тройку крупнейших игроков в этом сегменте. Фокус на инновациях повысил репутацию предприятия на мясном рынке, повысилась рентабельность, выросла выручка. В 2006 г. «Кампомос» планирует довести долю инновационных продуктов в общем производстве до 30 %, а еще через год - до 50 %.
В современных условиях мясоперерабатывающие предприятия должны заниматься разработкой новой продукции, хотя инновационная деятельность и увеличивает издержки производства из-за невозможности обеспечить оптимальную серийность, а также издержки на НИОКР, изменяет установившийся порядок производства. Кроме того, инновация несет большую долю риска ввиду того, что не все идеи материализуются, т. е. воплощаются в новом товаре. Тем не менее в условиях усиления конкуренции заводы вынуждены это де-
лать, чтобы в будущем не потерять рынок. Сейчас задача предприятий состоит в выпуске новых видов продукции и в оптимизации финансовых результатов своей деятельности, т.е. формировании ассортимента с точки зрения максимизации прибыли и рентабельности. Таким образом, в современных условиях мясоперерабатывающие предприятия должны совместно разрабатывать и внедрять инновационную и ассортиментную политику.
В целом инновационная деятельность представляет собой процесс по стратегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, их внедрению и коммерческой реализации на рынке с целью получения прибыли, распространению в другие сферы. Для повышения конкурентоспособности предприятия на базе инновационной деятельности необходимо четко сформулировать цель, оценить конкурентный потенциал предприятия, выявить сильные и слабые стороны, разработать конкурентную стратегию и мероприятия по ее реализации. Для этого предприятию необходимо разработать и реализовать концепцию управления развитием, которая должна охватывать все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры компании. Управление развитием должно охватывать организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты деятельности предприятия.
Выделяют два основных подхода к трактовке управления развитием. Во-первых, это расширительный подход, когда в систему управления развитием включаются механизмы и инструменты инвестиционного, инновационного процесса, стимулирования НТП и других ин-
струментов политики роста. Во-вторых, это ограничение системы только инновационными механизмами, инструментами реализации научно-технической политики и мерами инициирования перевода предприятий на использование новых технологий, модернизации продуктов и методов регулирования организационно-экономических процессов. Целостность и системность управления развитием предприятия придают его основные составляющие: стратегическое планирование, процедуры выбора и реализации приоритетов финансовой политики компании, механизма обеспечения инвестиционного и инновационного процесса, включая обеспечение развития организационного, технологического и научно-технического потенциала, стимулирования НТП. Анализ практики показывает, что управление изменениями может происходить в разнообразных ситуациях и иметь разные формы осуществления. Ключевым объектом при этом становятся связи, которые могут возникать между внешними и внутрифирменными условиями, кадровыми параметрами организации, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать обоснованные оценки адекватности состояния компании и инструментария реализации изменений.
Необходимо учитывать, что благоприятно влияют на предприятия далеко не все нововведения. Инновации всегда носят рисковый характер и к их внедрению и разработке необходимо подходить осознанно, учитывая возможность потери вложенных средств. При отлаженном механизме функционирования предприятий руководство должно уделять особое внимание созданию системы сбора и анализа информации, позволяющей определить или прогнозировать результат от внедрения новшеств.
Покупатели и частные торговые марки
Производство частных торговых марок (private label) в России пока только набирает обороты. Практически все крупные ритейле-ры, в том числе «Пятерочка», «Седьмой континент» и «Магнит», уже реализуют продукты под своей маркой, однако их доля в выручке сетей пока незначительна. В то же время в Западной Европе в некоторых сетях на долю private label приходится более 50 %. Как отмечают эксперты, российские потребители не имеют достаточной информации о частных марках, и большинство из них считают, что эта продукция производится где-то при магазине.
Согласно данным исследовательской компании «Прорыв», опросившей покупателей московских торговых сетей («Рамстор», «Седьмой континент», «Копейка» и др.), такого мнения придерживается более половины респондентов. Выяснилось, что 32 % опрошенных покупателей думают, что private label делается на «частном производстве где-то при магазине», 26,5 % уверены, что это продукция «какого-то маленького подсобного хозяйства». Еще 11,6 % респондентов считают, что частные марки производятся в самом магазине. И только 13,5 % знают, что эту продукцию делают производители известных брендов.
Из-за этих заблуждений потребители считают, что под частными торговыми марками продаются «дешевые низкокачественные товары». Таким образом, покупатели знают о private label только то, что это товар «без рекламной наценки». По данным экспертов, продажи частных марок в российском розничном товарообороте составляют сейчас не более 1 %. Тем не менее крупные ритейлеры надеются на более активное продвижение таких товаров в ближайшем будущем. www.unipack.ru
1ИГГ)РЫ ТАКТЫ'
