CC BY
97
УДК 336.714
Р.В. Малицкий
ИННОВАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ КОНСАЛТИНГ: ОРГАНИЗАЦИЯ И
ПЕРВЫЙ ОПЫТ
Многопрофильный инновационно-
технологический консалтинг как одна из технологий реализации нововведений и одно из направлений консалтинговой деятельности предполагает оказание профессиональной помощи со стороны консультантов в комплексном решении проблем, связанных с реализацией инновационного цикла: от исследований и разработок, производства продукции до её продвижения на рынки. К задачам предприятий, оказывающих услуги в области многопрофильного инновационно-технологического консалтинга, относятся качественная и оперативная диагностика, совместная с заказчиком выработка решений организационных, производственно-экономических, технологических и финансовых проблем, возникающих на различных этапах инновационного развития организаций, а также подготовка научно-методических рекомендаций, экспертиз и проектов инновационного развития. Таким образом, указанные консалтинговые компании, являющиеся частью подсистемы консалтингового обеспечения сферы нововведений (табл. 1), в национальной и региональных инновационных системах (НИС, РИС) способны выполнять функции комплексного научного обеспечения регулирования и квалифицированной поддержки процессов внедрения новых технологий, оптимизации взаимодействия между различными участниками и институтами НИС и РИС.
Традиционными мощными источниками новых знаний и технологий, генерируемых в результате интеллектуальной деятельности и передаваемых в определённых формах, в частности, консалтинговыми компаниями субъектам инновационной деятельности, являются университеты и академические институты. Федеральный закон от 02.08.2009 г. № 217-ФЗ [4], являясь действенным инструментом ускорения процессов трансфера и коммерциализации но-
вых знаний и технологий, позволил на своей основе Санкт-Петербургскому государственному политехническому университету (СПбГПУ) организовать новое направление деятельности - консалтинговое - в форме малого инновационного предприятия ООО «По-литех-консалт». Соучредителями ООО «Поли-тех-консалт» являются также ОО «Академия технологической кибернетики» и ООО «Центр инновационных технологий «ИнВектор». Создавая указанное предприятие, университет решил следующие ключевые задачи.
- Коммерциализировать результат интеллектуальной деятельности университета - ноу-хау «Технологии консалтинга для субъектов инновационной деятельности». Право на использование обозначенного ноу-хау является вкладом СПбГПУ в уставный капитал ООО «Политех-консалт».
- Создать новый эффективный вид интерфейса между университетом и внешними субъектами инновационной деятельности в форме многопрофильной консалтинговой компании. Данный вид интерфейса позволяет с одной стороны внешним субъектам инновационной деятельности получить доступ к значительным знаниям СПбГПУ путём совместной с ООО «Политех-консалт» реализации комплексных консалтинговых проектов, что помогает им решать усложняющиеся технологические и управленческие задачи. С другой стороны, университет формирует новый эффективный канал коммерциализации генерируемых знаний, получает возможность улучшить качество образовательных услуг за счёт расширения способов апробации знаний и повышения концентрации на учебной и научной работе преподавателей, привлекаемых в качестве консультантов компанией ООО «Политех-консалт», а также повысить их материальное благосостояние за счёт участия в реализации консалтинговых проектов.
Таблица 1
Состав подсистем обеспечения сферы научно-технических нововведений
Производственно-технологическое обеспечение Финансовое обеспечение Нормативно- правовое обеспечение Кадровое обеспечение Организационное обеспечение
Центры и территории Консалтинг Информационная составляющая Сбытовая составляющая
Инновацион-но-технологи-ческие центры и технопарки Центры трансфера технологий Бюджетные средства Федеральные законы Повышение квалификации персонала в инновационной сфере Государственная система научно-технической информации Внешнеторговые объединения
Инновацион-но-промыш-ленные комплексы Консалтинг в сфере экономики и финансов Бюджетные и внебюджетные фонды технологического развития Региональные законы Подготовка специалистов по управлению инновациями Ресурсы структур поддержки малого бизнеса Специа-лизиро-ванные по-средниче-ские фирмы
Технологические кластеры Технологический консалтинг Венчурные фонды Нормативные акты, правила и положения Подготовка специалистов высшей квалификации по управлению инновационными процессами Региональные информационные сети Интернет
Технико-внедренческие зоны Маркетинговый консалтинг Посевные и стартовые фонды - - Интернет Выставки
Центры коллективного пользования высокотехнологичным обо-рудова-нием Консалтинг в области внеш-неэкономической деятельности Гарантийные структуры и фонды - - - -
Таблица 2
Определение стратегии развития ООО «Политех-консалт» методом SWOT-анализа
Возможности внешней среды 1. Рост финансовых возможно -стей и потребности в консалтинге целевых сегментов рынка ООО «Политех-консалт» вследствие развития и поддержки государством. 2. Создание Инфрафонда ОАО РВК, финансирующего венчурные проекты консалтинговых компаний. 3.Проведение государством конкурсов на субсидирование затрат предприятий, созданных по 217-ФЗ. Угрозы внешней среды 1. Рост конкуренции на рынке услуг, выход западных игроков на российский рынок. 2. Слабый рост рынка услуг. 3. Скептическое отношение отечественных, в отличие от западных, заказчиков о целесообразности расходования средств на внешние консалтинговые услуги.
Сильные стороны 1. Мощные кадровые и материально-технические ресурсы СПбГПУ и других ВУЗов-партнёров. 2. Льготные ставки по страховым взносам и аренде офиса. 3. Контакты для привлечения новых клиентов (СПбГПУ, «Деловая Россия», АППСПб). 4. Профессиональная управленческая команда. 5. Брэнд «Политех». 6. Приемлемый уровень качества и рентабельности услуг. Стратегия 1, наиболее полное использование возможностей внешней среды путём сочетаний: 1 - 1, 3, 4, 5, 6* 2 - 1, 2, 3, 4, 5 3 - 4. Стратегия 3, снижение угроз внешней среды путём сочетаний: 1 - 1, 2, 3, 5 2 - 3, 5 3 - 3, 4
Слабые стороны 1. Занимаемая доля рынка незначительна. 2. Недостаточный уровень профессионализма у учёных ВУЗа как профессиональных консультантов. 3. Отсутствуют инструментальные средства управления консалтинговой деятельностью. 4. Низкие расходы на маркетинг 5. Недостаточность средств на разработку инновационных услуг. 6. Не используется опыт западных ведущих консалтинговых фирм. Стратегия 2, повышение уровня слабых сторон путём сочетаний: 1 - 1 2 - 2, 3, 4, 5, 6 3 - 4, 5. Стратегия 4, наибольший риск для фирмы представляют сочетания: 1 - 1, 2, 3, 4, 5, 6 2 - 1, 3, 5 3 - 2, 3, 6.
*Цифрами после тире обозначены сильные и слабые стороны соответственно.
Рис. 1. Организационная структура управления в ООО «Политех-консалт»
Определим организационные параметры созданной компании ООО «Политех - кон-салт». Среди указанных параметров выделим: стратегию развития организации, основные бизнес - направления и организационную структуру.
Стратегия создания и развития ООО «По-литех-консалт» может быть определена на основе анализа следующих ключевых параметров.
1. Миссия компании, которая формулируется следующим образом: постоянное увеличение потенциала компании для повышения качества услуг, способствующих решению задач инновационного развития клиентов, а также расширения возможностей для карьерного роста и профессионального удовлетворения сотрудников. Подобное смысловое содержание миссии ООО «Политех-консалт» определяется необходимым условием выживания фирмы, оказывающей профессиональные услуги, -
стремление к наиболее полному удовлетворению потребностей потребителей услуг и сотрудников-консультантов, а также экономическому росту компании [1, 2].
2. Значимое окружение компании, которое включает в себя потенциальных потребителей услуг (клиентов), партнеров и конкурентов компании.
Целевыми группами потребителей являются малые, средние и крупные предприятия, функционирующие в следующих сферах: 1) энергетика и энергосбережение; 2) информационные и телекоммуникационные технологии; 3) нанотехнологии; 4) федеральные и региональные органы исполнительной власти, ответственные за создание и развитие НИС и РИС. Выбор целевых сегментов диктуется следующими причинами: наличием долгосрочного платёжеспособного спроса на предлагаемые услуги за счёт, в частности, многогранной поддержки со стороны государства перечисленных
сфер деятельности; заинтересованностью отечественных предприятий указанной сферы в повышении конкурентоспособности в условиях глобализации экономики; соответствие приоритетным направлениям развития науки и техники России и СПбГПУ как Национального исследовательского университета на период с 2010 по 2019 гг.
В число потенциальных партнёров компании ООО «Политех-консалт» входят следующие структуры.
- СПбГПУ и более 50 ВУЗов России, входящие в Учебно-методический совет по направлению высшей профессиональной подготовки «Инноватика».
- Ассоциация промышленных предприятий Санкт-Петербурга (АППСПб), в состав которой входят более 70 крупнейших предприятий различных отраслей промышленности Санкт-Петербурга, ставящих перед собой задачи инновационного развития.
- ОАО «Российская венчурная компания» (РВК), Управляющая компания «Доходъ» и другие финансовые структуры, инвестирующие средства в инновационные проекты.
- Общероссийская общественная организация «Деловая Россия».
- Ассоциация Санкт-Петербургский «Межрегиональный Информационно-Деловой Центр», созданная при поддержке Комитета по внешним связям Правительства Санкт-Петербурга и Общероссийской общественной организации «Деловая Россия».
Ключевыми фирмами - конкурентами, работающими на территории Санкт-Петербурга в обозначенных выше целевых сегментах, являются следующие компании: ГК «Консалтум», «Аудиторская компания. «Городской центр экспертиз», ООО «Институт проблем предпринимательства», МКД (РКБ) и др. Это крупные компании с объёмом совокупной выручки в год более 150 млн. рублей и стажем работы на рынке, превышающем 15 лет. Примечательно отсутствие в перечне предлагаемых ими услуг инновационного и технологического консалтинга.
3. Внутренние возможности, ресурсы компании и условия внешней среды
Силы и слабости компании, возможности и угрозы внешней среды - понятия относитель-
ные, они зависят от цели стратегического планирования, которую сформулируем следующим образом: определение перспективных направлений деятельности компании по обеспечению её успешного выхода на рынок и начального функционирования.
По результатам проведённого SWOT-анализа (табл. 2) в качестве базовой стратегии развития ООО «Политех-консалт» определим стратегию 2 (конкурентную), предполагающую повышение уровня слабых сторон ООО «Поли-тех-консалт» за счёт использования возможностей, обуславливаемых внешней средой.
Рассмотрим следующие важные организационные параметры компании ООО «Поли-тех-консалт» - основные бизнес-направления и организационную структуру.
Под бизнес - направлениями ООО «Поли-тех-консалт» будем понимать основные направления деятельности компании, которые формируют ее доход и имеют определенную однородность. В качестве критерия для декомпозиции деятельности компании на бизнес -направления будем считать предлагаемые консалтинговые услуги. Декомпозицию бизнес -направлений компании осуществим на основе принятого представления о структуре инновационного цикла [5], многопрофильную консалтинговую поддержку реализации которого ООО «Политех - консалт» предлагает. Выделим три бизнес - направления.
1. Инновационно - технологический консалтинг
Включает в себя управленческие и технологические консультации, необходимые клиентам в процессе проектирования, разработки, производства и продвижения на рынки товаров и услуг с высокой долей инновационной составляющей. Так, на переходе от этапа инновационного цикла «Научно-техническая деятельность» к этапу «Производство» необходимы консультации в области маркетинга, технологии производства, управления интеллектуальной собственностью. На переходе от этапа «Производство» к этапу «Выведение на рынок» полезны консультации в области тестирования инновационного продукта, пробного запуска на рынок, адаптации продукта, разработки кампании по продвижению.
Кроме того, весь цикл инновационной деятельности должен сопровождаться консалтинговой поддержкой в области управления инновационными проектами, оптимизации технологии производства, разработки бизнес-планов, управления качеством, анализа и мониторинга инвестиционных проектов, трансфера технологий.
В зависимости от стадии своего развития инновационным предприятиям необходима также консалтинговая помощь по следующим двум бизнес-направлениям.
2. Стратегический и операционный консалтинг
Комплекс консультационных услуг направлен на решение проблем управления, повышение гибкости и управляемости компании, поиск внутренних резервов для роста и фокусирования их на достижение поставленных целей. Перечень услуг в этой области консалтинга может включать следующие решения: оценка инновационного потенциала организации как основа для разработки стратегии инновационного развития; встраивание в региональную инновационную систему; оптимизация бизнес-процессов путём упрощения, исключения, передачи на аутсорсинг; оптимизация управленческого учёта и др.
3. Информационный и организационный консалтинг
Целью консалтинга в области информационных и организационных систем предприятий является снижение затрат на внедрение информационных технологий, повышение эффективности бизнес-процессов, создание базы для роста конкурентоспособности и инновационного развития организации. В рамках данного комплекса услуг может предлагаться: выбор, проектирование, поддержка внедрения информационных систем планирования и управления производством; формализация и оптимизация управленческих задач; оптимизация структуры управления; целевая подготовка персонала и др.
Одним из основных направлений организационного проектирования компании ООО «Политех-консалт» является создание оптимальной внутренней структуры и разработка
внутренних регламентов, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений компании. Такая организация внутреннего взаимодействия структурных подразделений позволяет компании оперативно реагировать на проблемы клиентов, прогнозировать проблемы и предлагать оптимальные пути их решения, а в конечном итоге рассматривать любую проблему комплексно.
Построение организационной структуры ООО «Политех-консалт» базировалось, с одной стороны, на использовании элементов характерной формы управления консалтинговой фирмой, которой является партнёрство [1, 2]. В крупных консалтинговых компаниях распространённым является как принцип «горизонтальной инициативы», когда партнёры возглавляют направления по видам услуг (производственный консалтинг, налоговое консультирование и т.п.), так и принцип «вертикальных рынков», когда партнёр возглавляет направление по предоставлению услуг компаниям определённого сектора экономики (нефтегазовый сектор, телекоммуникационный и т.д.).
С другой стороны, при построении организационной структуры компании учитывалась необходимость постоянного формирования команд профессиональных консультантов, которые в практике ведения консалтингового бизнеса формируются на проектной основе.
На рисунке 1 изображена организационная структура ООО «Политех-консалт».
В предложенной организационной структуре совет директоров соответствует общепринятой в консалтинговом бизнесе модели совета партнёров, представляющего интересы других партнёров.
Исполнительный директор (в практике работы консалтинговых компаний - управляющий партнёр) руководит финансово-экономической деятельностью компании, реализует операционное управление деятельностью компании.
Вводимые по мере роста компании линейные и функциональные подразделения создают штаб, который работает на определённой основе, в то время как организационные команды проектов формируются и расформировываются по мере выполнения проектов. Штабной блок организационной структуры состоит из отде-
лов и подразделений, представленных на рис.1.
Отраслевое подразделение накапливает и систематизирует опыт работы в определённых отраслях и развивает определённые направления. В состав отраслевого подразделения входят руководители проектов по отраслям.
Подразделение по бизнес - направлениям (инновационно - технологический, операционный и стратегический, информационный и организационный консалтинг) проводит разграничение между разными видами услуг, совершенствует и расширяет их линейку.
Отдел управления филиалами управляет филиальной сетью и реализует на практике стратегию развития компании как консалтинговой группы. Одним из учитываемых параметров при создании филиальной сети ООО «Политех-консалт» является география ВУЗов-партнёров, входящих в состав Учебно-методического совета по направлению высшей профессиональной подготовки «Инноватика» и способных обеспечить кадровое и материально-техническое сопровождение реализуемых на местах консалтинговых проектов.
Функциональные подразделения (кадровая, финансовая, маркетинговая и юридическая службы) поддерживают общехозяйственную деятельность компании.
Исследовательско - учебный центр поддерживает и развивает теоретико-методологическую базу многопрофильного консалтинга.
Таким образом, матрично - штабная структура ООО «Политех - консалт» отличается четкостью и строгим распределением функций. Она позволяет, во-первых, сохранить целостность компании, эффективно распределяя ресурсы и гибко реагируя на требования внешней среды. Во-вторых, не меньшим её достоинством является её экономичность. В-третьих, она не содержит ограничений, сдерживающих развитие компании.
При реализации консалтинговых проектов консультантами ООО «Политех-консалт» возможно применение следующих видов консультирования: экспертное, процессное и обучающее [1, 3]. Данная классификация строится по отношению к форме деятельности консалтинговой компании.
При экспертном консультировании кон-
сультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений проблемы и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов его работы.
Экспертное консультирование в большинстве случаев может применяться при реализации консалтинговых проектов, для которых характерны: конкретная цель процесса консультирования, линейность решаемой проблемы, низкая доля неопределённости, краткосрочный характер выполнения, достаточность привлечения узкоспециализированных консультантов.
При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их к системе рекомендаций.
При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров и тренингов.
Процессное (процессно-обучающее) консультирование целесообразно, когда реализуются проекты с перспективной, сложно определяемой на начальном этапе целью. Эти проекты отличаются большей долей неопределённости, нелинейностью решаемой проблемы долгосрочным характером реализации, участием консультантов, обладающих широким спектром знаний, имеющейся направленностью на развитие организации, что делает проекты ресурсоёмкими. Применение процессного и обучающего консультирования позволяет снизить издержки консалтинговой компании за счёт частичного встраивания консультантов в клиентскую организацию и наиболее полного использования имеющихся ресурсов клиента. При этом консультанты активизируют опыт и
знания сотрудников организации-клиента, обучают их методам, необходимых для разрешения проблемных ситуаций, совместно вырабатывают решения, оценивают альтернативные варианты, управляют консалтинговым проектом, на заключительном этапе готовят отчёт и совместно подводят результаты проделанной работы.
Перечисленные характеристики консалтинговых проектов (линейность / нелинейность решаемой проблемы, уровень неопределённости, продолжительность реализации и др.) могут использоваться в качестве оснований при классификации обозначенных проектов. Результаты классификации проектов по этим признакам определяют целесообразность применения определённых методов управления консалтинговым проектом, вопросы разработки и формализованного описания которых, согласно проведённому анализу специальной литературы по консалтингу, рассмотрены на недостаточном уровне и имеют значительный потенциал для развития.
Следует отметить, что с точки зрения масштаба предмета деятельности консультирование принято классифицировать на следующие виды [6].
- Компетентностное консультирование -направлено только на расширение компетентности объекта консультирования.
- Преобразующее консультирование - нацелено на расширение компетентности и обеспечение необходимых преобразований.
На российском рынке консультационных услуг встречаются, прежде всего, компетент-ностые консультанты (экспертные, процессные, обучающие). В практике работы консультанты, применяющие метод компетентностно-го консультантирования, в силу его обозначенной особенности ответственность за конечный результат консалтинговых проектов (адекватные и реальные преобразования) на себя взять не могут.
Использующие в своей деятельности преобразующее консультирование компании, развивать своё соответствие которым ООО «По-литех-консалт» считает приоритетным, обладают следующими отличительными особенностями: консультационные отношения с клиентами носят форму партнерства, а не коммерче-
ской услуги; имеется личный или командный опыт управления в соответствующей сфере деятельности; ориентация на ответственное решение проблем и проведение преобразований у клиентов.
Покажем на примере реализованных компанией ООО «Политех - консалт» консалтинговых проектов применение описанных выше методов консультирования.
Проект «Проведение экспертизы инновационных проектов, планируемых к реализации на территории одного из регионов РФ».
В результате реализации проекта сформированным Экспертным советом проведена специализированная оценочно - аналитическая деятельность, направленная на получение компетентных оценок по каждому проекту и выработки рекомендаций по их реализации на территории одного из регионов РФ. Экспертиза проектов проводилась в три этапа: предварительная экспертиза; критериальная экспертиза проекта; обобщенная критериальная и итоговая оценка проекта Экспертным советом. Очевидно, проект реализован с применением метода экспертного консультирования.
Другим примером применения экспертного (а также обучающего) консультирования является полученный опыт работы с высокотехнологичным бизнесом в лице российского представительства компании Bosch. Для представителей этой известной компании были организованы и проведены круглые столы по интересующей их тематике и оказаны узкоспециализированные консультации в сфере высоких технологий.
Экспертно - процессное консультирование применялось при реализации проекта «Содействие привлечению инвестиций для проекта вывода на рынок новой конструкции самобалансирующих устройств для быстровращаю-щихся механизмов». Помощь, оказанная компанией ООО «Политех - консалт» малому высокотехнологичному предприятию, заключалась в проведении техническо - экономической экспертизы предлагаемого проекта, содействии в составлении бизнес-плана, отборе потенциальных источников инвестирования, выборе инвестора и предоставлении консультаций при проведении многоступенчатой экспертизы проекта инвестором (в данном случае инвестор
- «Региональный венчурный фонд инвестиций в малые предприятия в научно - технической сфере Санкт - Петербурга», доверительным управляющим которого является ЗАО «ВТБ Управление активами»).
Далее опишем проекты, реализованные с применением метода обучающего консультирования: проект «Организация и проведение семинара «Энергоэффективность и энергосбережение в гражданском строительстве и ЖКХ. Использование альтернативной и возобновляемой энергетики»; проект «Организация и проведение семинара «Управление инновационной деятельностью»; проект «Организация и проведение семинара «Возможности ТРИЗ для повышения эффективности принятия решений на предприятиях и в органах власти».
Программы семинаров включали в себя вопросы повышения энергоэффективности, управления инновационными проектами и программами, маркетинга инновационной продукции, экономики и финансового обеспечения инновационной деятельности, использования
инструментария теории решения изобретательских задач для повышения эффективности принятия управленческих решений и др.
В работе семинаров приняли участие представители профильных департаментов администрации одного из регионов РФ и муниципальных образований, крупных российских компаний топливно - энергетического комплекса, строительных организаций, руководители предприятий коммунального хозяйства. Проекты выполнены силами учёных ряда кафедр различных факультетов СПбГПУ.
Таким образом, в статье описаны основы организационного проектирования консалтинговой компании ООО «Политех - консалт», созданной согласно Федеральному закону от 02.08.2009 г. № 217 - ФЗ. Особое внимание уделено вопросам разработки стратегии развития компании, определения основных бизнес-направлений, построения организационной структуры и применения методов консультирования.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Князева Н.В. Зарубежный опыт управления консалтинговой компанией. - Тольятти: «Мир деловой информации», 2005. - 120 с.
2. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. - М. Манн, Иванов и Фербер, 2010. - 368 с.
3. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг. -М.: ИНФРА-М, 2005. - 381 с.
4. Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научны-
ми и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности» от 02.08.2009 № 217-ФЗ.
5. Фраймович А.В. Инновационный консалтинг: терминология, актуальность, роль и место в инновационном цикле // «Инновации» - 2005 г., №7. - С. 95 - 99.
6. Холкин Д.В. Управленческий консалтинг в высшей школе // «Университетское управление: практика и анализ» - 2004 г., - №2. - С. 17-26.
