CC BY
35
Вестник Челябинского государственного университета. 2012. № 24 (278). Экономика. Вып. 39. С. 123-127.
А. С. Балакин
ИННОВАЦИОННАЯ АКТИВНОСТь пЕРСОНАЛА пРЕДпРИЯТИЯ
как средство преодоления отчуждения труда
Раскрывается роль инновационной активности персонала предприятия в процессе преодоления отчуждения труда на примере разработок российских учёных. Предлагается участие персонала предприятия в управлении и собственности с целью повышения инновационной активности работников предприятия как важного инструмента преодоления отчуждения труда.
Ключевые слова: инновационная активность персонала, участие персонала в управлении, система «РОСТ», отчуждение труда.
Отчуждение труда работников является основной преградой для увеличения производительности труда и роста эффективности производства. Существуют различные варианты снижения степени отчуждённости труда персонала, но теоретический анализ и практический опыт свидетельствуют о том, что наиболее эффективное хозяйствование будет там, где обеспечивается максимальное интегрирование собственности, труда и управления.
Идеологи российской экономической реформы возлагали большие надежды на усиление мотивации труда за счёт появления многочисленного слоя частных собственников. Для достижения этой цели были использованы приватизация государственной собственности, создание условий для развития малого бизнеса, индивидуальной трудовой деятельности и т. д. Частная собственность на средства производства порождает материальные и моральные стимулы, ответственность за производство и его эффективность. Она даёт собственникам прибыль, дивиденды, доход от продажи акций и т. д. Вместе с тем она источник и морального удовлетворения: участие в управлении, социальный статус преуспевающего гражданина и т. п. Наряду с этим частная собственность порождает материальную и социальную ответственность. В случае банкротства происходит потеря собственности и доходов от неё. Вместо статуса преуспевающего гражданина собственник получает статус банкрота или безработного. Таким образом, собственность как таковая создаёт уравновешенную, двустороннюю систему мотивов и ответственности за труд и его результаты, что объективно улучшает отношение к труду.
Собственность работников трактуется по-разному: её рассматривают как разновидность частной собственности, принадлежащую самому предприятию как юридическому лицу (а не от-
дельным физическим или юридическим лицам, его учредившим), в которой его работники осуществляют контроль над предприятием, участвуя в принятии решений, управлении предприятием и его собственностью, получают доход не только труда за счёт работника, но и собственности предприятия благодаря его рентабельной деятельности [2. С. 16].
Однако возможности собственности как средства мотивации труда ограничены. Опыт развитых стран со всей очевидностью показывает, что собственность порождает мощные стимулы к труду только у реальных собственников, практически являющихся хозяевами организаций, принимающих ответственные решения, как правило, работающих менеджерами высшего звена. Таких лиц в составе населения не более 10 %. Основная же масса трудящихся является наёмной рабочей силой, владеющей небольшим числом акций или вовсе не имеющей их [1. С 203].
Очевидно, что преодоление отчуждения труда в масштабах России невозможно без определённых мер со стороны правительства, но эти меры должны быть научно обоснованными. Необходимо также учитывать негативный опыт прошедшей в начале 1990-х г. приватизации.
Вполне ясно, что проблема отчуждения труда не имеет однозначного и простого решения. Ключ к решению этого вопроса находится в комплексном использовании всех средств преодоления отчуждения труда. К этим средствам можно отнести и участие в собственности, и участие в управлении, и эффективные системы мотивации и стимулирования труда персонала.
Российскими учёными ведётся активная работа в области изучения мотивации и стимулирования труда, направленная на снижение чувства отчуждённости труда работников и на повышение их заинтересованности в делах компании. Так, например, В. Н. Белкиным и Н. А. Белкиной
была разработана система «РОСТ», которая подразумевает комплексную оценку работы каждого звена в производственной цепочке предприятия от работника до цеха или подразделения. В настоящее время в России существует ряд предприятий, на которых эта система внедрена и успешно функционирует [1. С. 272-273]. Одной из особенностей системы «РОСТ» является то, что она значительно помогает преодолеть отчуждение труда, при этом являясь абсолютно прозрачной и понятной для всех категорий работников и весьма удобной и эффективной для собственников и руководства предприятий.
В соответствии с положениями данной системы стимулирования и мотивации труда персонала денежное вознаграждение работников сочетается с моральными поощрениями. Важно, что размер денежного вознаграждения зависит от коэффициента трудового вклада работника и от того, какие результаты были достигнуты всем предприятием на рынке. Эти два нововведения повышают как степень личной заинтересованности работника в результатах своей деятельности, так и его интерес к делам всей организации. Благодаря этим факторам система помогает работнику идентифицировать себя с предприятием, снижая степень отчуждения труда, частично через участие персонала в рисках бизнеса.
Логическим развитием системы «РОСТ» стала система стимулирования инновационной активности персонала «Инновация», разработанная и внедрённая в практику В. Н. Белкиным и Н. А. Белкиной. Она включает в себя три подсистемы:
— ежемесячные учёт, оценка и стимулирование инновационной активности персонала со стороны непосредственных руководителей;
— аттестацию руководителей по инновационной активности;
— соревнование коллективов и работников по инновационной активности.
Главная задача системы «Инновация» — разбудить и развивать инновационную активность персонала организации, поставить её на службу организации.
Инновационная активность является одним из проявлений заинтересованности в труде, следовательно, её стимулирование позволяет снизить отчуждённость труда работников и повысить мотивацию. Собственники предприятий ждут инноваций в первую очередь от руководителей, ведь если инициативы не исходят даже
от них, то чего же можно ожидать от рядовых работников?
Проведённый социологический опрос показал, что имеются серьёзные преграды на пути инновационной активности руководителей. В среднем каждый третий руководитель указал, что на заводе всякая инициатива наказуема. Это может порождать оппортунистическое отношение руководителя к труду. Данное явление является одним из проявлений отчуждения труда, что негативно сказывается на мотивации работников и их производительности труда.
Учёт и оценка инновационной активности по системе «РОСТ» производятся ежемесячно. Ведение журналов учёта инноваций персонала мотивирует его к активному поведению в области инноваций. Зная, что данный учёт и оценка могут оказать влияние на величину из заработной платы, у работников появляются мотивы к инновационной деятельности, реализуемые в новшествах. Система «Инновация», показывая работникам связь оплаты с результатами труда, снижает степень отчуждения труда, улучшает отношение работников к труду, повышает их заинтересованность как в собственном производительном труде, так и в успешных результатах деятельности всей организации.
Положение руководителей подвергается существенным изменениям. Каждые полгода проводится их аттестация на инновационную активность. Руководителю, внедрившему свои инновации и побудившему своих подчинённых к инновационной активности, увеличивается премия на следующие полгода. Если же руководитель и сам ничего не внедрил, и его подчинённые не проявили инновационной активности, то его премия понижается также на полгода. Таким образом, каждый руководитель может увеличить или уменьшить свою зарплату. Следовательно, руководитель в системе «Инновация» поставлен в условия системы кнута и пряника. Установив связь оплаты с результатами, система «Инновация» значительно снижает отчуждённость труда и пробуждает интерес работников как к инновационной активности, так к результатам своего труда. В данной системе персонал чувствует прямую связь между трудом и вознаграждением, что положительно сказывается на мотивации труда.
Стимулирование инновационной активности призвано привлечь персонал к инновационным разработкам, включиться в новаторскую работу, решать проблемы не по инструкции, а используя
творческий подход. Очевидно, что такие системы, как «РОСТ» и «Инновация», работающие в связке, могут значительно снизить отчуждение труда персонала на предприятии, так как выгоды, получаемые работником, напрямую связаны не только с результатами его работы, но и с тем, насколько он идентифицирует сам себя с организацией. Несмотря на то что данные системы стимулирования и мотивации труда персонала и инновационной активности не предусматривают прямое участие в собственности и управлении, «РОСТ» и «Инновация» помогают преодолеть отчужденность работников от средств производства и результатов своего труда.
В современном мире в ситуации, когда технический прогресс уже не оказывает той решающей роли в увеличении эффективности производства, как это было на протяжении большей части XX в., проблема отчуждения труда становится более острой. Преодоление отчуждения труда — процесс длительный и требующий комплексного подхода. Нельзя сказать, что лишь наделение собственностью или программы участия персонала в управлении могут решить проблему отчуждения труда работников. Полное и окончательное преодоление отчуждения труда представляется недостижимой задачей, так как пока существует наёмный труд и товарное производство, отчуждение будет всегда, но значительно снизить влияние отчуждения труда на мотивацию работников и эффективность их труда вполне по силам современной науке и практике.
Для достижения этой цели необходимо учесть опыт не только зарубежных стран, но и использовать достижения отечественных учёных. Так, например, социологические опросы, проведённые после внедрения системы «РОСТ» на Шадринском автоагрегатном заводе, убедительно показывают, что отношение к труду у работников улучшилось, повысилась заинтересованность в результатах своего труда и в успешной деятельности всего предприятия. Эти факты позволяют сделать вывод о том, что отчуждение труда на этом предприятии было значительно снижено благодаря внедрению прогрессивной системы мотивации и стимулирования труда.
Таким образом, подводя итог как мировому, так и российскому опыту и практике в области преодоления отчуждения труда, можно сформулировать следующие предложения, которые будут призваны помочь в борьбе с отчуждением труда.
Во-первых, необходимо материально и морально заинтересовать работников в качественных и количественных результатах своего труда и деятельности всего предприятия.
Во-вторых, использование элементов участия в управлении предприятия позволит снизить отчуждение труда через реальное воздействие работников на принимаемые в организации решения.
В-третьих, внедрение системы участия в собственности становится эффективным инструментом для снижения отчуждения труда работников и многократно повышает интерес персонала к долгосрочным перспективам работы предприятия.
Для реализации этих теоретических предложений необходимо принять ряд следующих практических мер.
Материальная заинтересованность работников может быть создана путём внедрения эффективной системы мотивации и стимулирования труда. Система мотивации и стимулирования труда персонала должна учитывать как индивидуальный вклад каждого работника, так и вклад цеха, отдела, участка или иного подразделения организации в общий результат. Использование показателей индивидуального вклада работника и оценка эффективности деятельности подразделения, влияющая на конечное вознаграждение работника, повысит его заинтересованность как в индивидуальных показателях, так и в общем результате, работник будет значительно больше идентифицировать себя с предприятием и разделять его цели деятельности как свои, что положительно скажется на отношении работников к труду и снизит его отчуждённость.
Использование системы участия работников в управлении является одним из эффективных методов снижения отчуждённости труда работников. Через привлечение персонала к принятию управленческих решений происходит повышение интереса персонала к происходящим процессам на предприятии и увеличивается чувство причастности к судьбе предприятия. Для реализации подобной системы участия в управлении необходимо выполнить несколько условий. Так, например, при наличии авторитарного руководства внедрение данной системы будет едва ли выполнимой задачей. Чтобы данная система заработала эффективно, нужно проанализировать сложившуюся систему управления и выявить в ней те моменты, которые препятствуют полноценному
участию работников в управлении. Только при условии реального воздействия персонала на принимаемые внутри организации решения можно говорить об эффективности данного способа снижения отчуждённости труда. Далеко не все руководители и собственники предприятий согласятся делегировать часть своих полномочий по вопросам принятия решений рабочим коллективам, но лишь при выполнении этого условия будет возможно создание системы участия персонала в управлении и реальное снижение отчуждённости труда работников.
Одним из возможных вариантов создания такой системы представляется формирование совещательного органа, состоящего из членов, выбранных работниками из своего числа. Причём в состав этого образования должны входить не только рабочие, но и работники других подразделений, включённых в состав на выборной основе. Данный совещательный орган должен наравне с руководством предприятия участвовать в выработке ключевых решений по широкому спектру вопросов, начиная от оплаты труда и заканчивая стратегическими решениями, связанными с приоритетными направлениями развития предприятия. Также целесообразным считаем ежегодичное изменение в составе этого органа для того, чтобы все работники имели реальные шансы непосредственно участвовать в управлении, а сам совет собирался при необходимости с целью выработки и принятия решений. В то время когда подобной необходимости нет, участники этого совещательно органа должны заниматься своей непосредственной деятельностью, а принятием оперативных и неключевых решений должна заниматься администрация. Отчасти подобное решение имеет схожие моменты с профсоюзом рабочих, но на практике будет обладать более широкими полномочиями и значительно высоким уровнем ответственности, что существенней влияет на принимаемые внутри организации решения.
Наконец, наиболее действенной системой, направленной на снижение отчуждённости труда, представляется система участия персонала организации в собственности. В ситуации когда работник ощущает себя собственником предприятия, его отношение к труду меняется коренным образом. Появляется заинтересованность в судьбе предприятия, в результатах собственного труда, работники становятся более инициативными, в большей степени идентифицируют себя с предприятием. Примером участия работников
в собственности являются как различные виды акционерных обществ, открытого и закрытого типа, так и системы по примеру ESOR Участие в собственности, как правило, подразумевает собой наделение работников акциями предприятия. Особенности данной системы, а также начисление дивидендов на акции и сама схема их выпуска, приобретения, продажи, выкупа другими работниками и предприятием будут непосредственно зависеть от конкретной применяемой системы участия в собственности и могут варьироваться в зависимости от законодательства той или иной страны, традиций, сложившихся на предприятии, стиля управления и прочих факторов, способных оказать влияние на формирование подобной системы участия в собственности. Обычно система участия персонала в собственности уже предусматривает участие в управлении, однако, как показывают опросы, чаще всего это управление является формальностью, которая не влечёт за собой реального участия работников в выработке и принятии решений. Институт создания компенсационных планов внутри предприятий существует на территории Европейского союза и регулируется Директивой 97/7/ЕС [3. С. 19-27], согласно которой видом компенсационных планов являются коллективные инвестиции в ценные бумаги (UCITS).
Работники, участвующие в ESOP, как правило, не выступают против этой программы. Акции, накапливаемые в трасте, начисляемые на них дивиденды (используемые обычно для приобретения дополнительных акций), могут к моменту выхода работника на пенсию достичь весьма значительных размеров, особенно если компания работает успешно и курсовая стоимость акций растёт. Выходя на пенсию, работник получает денежный эквивалент стоимости принадлежащих ему акций [4. С. 2-3]. Очевидно, что применение подобного инструмента помогает повысить заинтересованность персонала в делах компании не только на ближайший период, но в долгосрочной перспективе.
ЕБОР как одна из наиболее известных схем участия работников в капитале своей компании реализуется в основном в США. Аналогичные предприятия функционируют во Франции, Италии, Испании, Японии и Китае.
Таким образом, становится очевидным, что лишь комплексное применение данных систем позволит снизить отчуждение труда и повысить мотивацию работников, а следовательно, и про-
изводительность труда, эффективность производства, лояльность персонала по отношению к предприятию. Для осуществления подобного комплексного подхода собственникам и руководству предприятий необходимо осознать тот факт, что предложенные меры потребуют финансовых затрат а также изменений в системе управления организацией и перераспределения собственности. Эти затраты принесут свои результаты в виде снижения отчуждения труда, повышения мотивации работников к труду, увеличения производительности труда, что в конечном счёте приведёт к укреплению позиций предприятия как на рынке товаров, в качестве продавца, так и на рынке труда в качестве покупателя. Использование этого подхода даёт сильные конкурентные преимущества перед другими предприятиями, что положительно скажется на достижении экономических целей. Преодолев от-
чуждение труда, предприятие сможет выйти на качественно более эффективный уровень производства, получит возможность интенсивно развиваться благодаря мотивированным работникам, заинтересованным в конечном результате деятельности предприятия и не испытывающим чувства отчуждения труда.
Список литературы
1. Белкин, В. Н. Экономическая теория труда / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина ; УрО РАН, Ин-т экономики. М. : Экономика, 2007.
2. Зимина, Т. В. Собственность работников: опыт и проблемы развития. Екатеринбург : УрО РАН, 1999.
3. Official Journal Z 144, 04/06/1997.
4. Колганов, А. Самоуправление за рубежом. Опыт ESOP и Мондрагонских кооперативов. М. : Акад. самоупр., 1997
