CC BY
57
учебных заведений страны. Аутсорсинг становится важной составляющей процесса реструктуризации бизнеса, а также эффективным средством адаптации крупных организаций со сложными многоуровневыми технологическими процессами к постоянным изменениям внешней среды. Развитая инновационная инфраструктура может обеспечивать поддержку деятельности предприятия строительного комплекса на основе стратегии аутсорсинга и создавать условия для их эффективной работы.
Библиографический список:
1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.
2. Бравар Ж.-Л., Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 475 с.
3. Новиков Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. - М.: ЛЕНАНД, 2006. - 336 с.
THE USE OF INNOVATIVE POTENTIAL OF THE SMALL SCIENTIFIC AND TECHNICAL ENTERPRISES IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY ON THE BASIS OF OUTSOURCING
L.I. Andrianova
The article reveals the questions of innovative development of the organizations of building complex on the basis of the use of the concept of outsourcing in the sphere of scientific-technical activities.
Андрианова Людмила Ивановна - соискатель кафедры экономического анализа и управления недвижимостью Нижегородского государственного архитектурно-строительного университета.
УДК 65.012.25
ИННОВАЦИИ И ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В.В. Бирюков
Аннотация. Рассмотрены вопросы формирования стратегии повышения конкурентоспособности автотранспортных предприятий и показаны особенности развития их конкурентных преимуществ в инновационной экономике.
Ключевые слова: инновации, конкурентные преимущества, стратегия, автотранспортные предприятия.
Введение
В настоящее время у российских автотранспортных предприятий возникли весьма сложные проблемы, обусловленные усилием конкуренции, кардинальным изменением её природы и границ под влиянием многих факторов - дерегулирования, глобализации бизнеса, непрерывности технологий, развития информационных технологий и обновления требований потребителей к соотношению цена-качество и др. В данных условиях возникает настоятельная потребность применения новых форм и методов в предпринимательской деятельности, обеспечивающих успешную адаптацию к меняющейся внутренней и внешней бизнес - среде. Это требует развитие теоретических основ формирования устойчивых конкурентных преимуществ предпринимательских структур, поскольку сейчас явно обнаружилась неудовлетворённость сложившихся более 10 отдельных концепций стратегического управления, которые основываются на различных экономических, социальных, психологических и политических теориях организации и конкуренции. Для выработки системного подхода к
решению проблем формирования устойчивых конкурентных преимуществ предприятий становится важным осмысление методологических особенностей сложившихся концепций и возможностей их использования при обосновании стратегий предприятий в инновационной экономике с учётом их вклада в изучение вопросов взаимодействие внутренних и внешних факторов бизнес-среды, взаимосвязи между содержанием и формами реализации успешных стратегий [4].
Основная часть
Существенные изменения, которые произошли во второй половине XX в., обусловили необходимость разработки новых подходов в менеджменте, акцентирования внимания на важность адекватного решения вопросов стратегического планирования как ключевой функции управления организации в рыночных условиях. В 1970-1980-е годы происходило активное формирование теоретических и методологических основ стратегического планирования, публикуется немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления
внесли ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хо-фер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др.
Как отмечает И. Ансофф, долгосрочное планирование основано на положении о постепенном логическим развитии окружающей среды. Стратегическое планирование ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития, внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего выбирается новая логика будущего развития фирмы. Иными словами, происходит формулирование стратегии. Стратегия выражает способ действия; новые правила принятий решений и установок, направляющие процесс развития организации; средство достижения результата; инструмент, который может помочь в условиях нестабильности [1].
В настоящее время важность решения проблемы поиска и реализации стратегически значимых резервов развития для автотранспортных предпринимательских структур существенно возросла в силу их высокой чувствительности к сложившемся в экономике кризисным процессам, которые сопровождаются значительными структурными изменениями на рынке транспортных услуг. При этом усложнение процесса взаимодействия факторов деловой среды и возрастание неопределенности хода событий в будущем создаёт дополнительные трудности для выбора приоритетных направлений развития автотранспортных предпринимательских структур, позволяющих выработать эффективный ответ на угрозы и вызовы нового периода. Вместе с тем, утвердившиеся на практике подходы и методы принятия стратегических решений не позволяют удовлетворительно решать проблемы повышения конкурентоспособности автотранспортных предприятий, не учитывают должным образом особенности их деятельности в современных условиях, что нередко приводит к стратегическим просчётам и негативно сказывается на результатах предпринимательской деятельности.
На рубеже конца ХХ - начала XXI вв. произошло кардинальное изменение природы, источников и механизмов формирования устойчивых конкурентных преимуществ предприятий, обусловленное резким усилением значимости человеческих ресурсов и инноваций в хозяйственном развитии. При этом внутриотраслевые различия в прибылях, вызванные появление инновационной ренты, стали преобладать над межотраслевыми. Многочисленные эмпирические исследования свидетельствуют о том, что свойственная предприятиям неоднородность, связанная с системными различиями в степени контроля над ресурсами в рамках стратегической перспективы, позволяет обладать устойчивыми конкурентными позициями за счёт использования уникальных ресурсов и организационных способностей и получать дополнительную прибыль. Защитными механизмами, способствующими из-
влечению экономической ренты в условиях равновесия являются факторы, затрудняющие копирование конкурентных преимуществ предприятия.
К таким механизмам изоляции относятся: отраслевые технические стандарты, уникальные комплиментарные активы, скрытые (непроявленные) знания (технологическое или управленческое ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и др. Особенно сильны защитные механизмы организационного происхождения (траектория развития фирмы и неопределенности причинноследственных связей): в случае способностей,
встроенных в управленческие рутины, процессы и культуру фирмы, то, что является отличительным, нельзя купить и продать, не приобретая саму фирму или одно или более её подразделений [4].
Одним из наиболее сложных аспектов стратегического управления является адекватный учёт факторов времени, что предполагает переход от реактивной к проективной модели поведения предприятия, позволяющей «конкурировать за будущее» на основе опережающего создания и развития уникальных ресурсов и способностей [2]. В связи с этим для успешного решения проблемы взаимодействия внутренней среды бизнес-структур с внешней средой важным становится разграничение их неизменных и меняющихся компонентов, статических составляющих и динамических способностей предприятия. Как свидетельствует мировая практика, реализация эффективных форм организационного обучения является важнейшим фактором успешной конкуренции почти во всех сферах предпринимательской деятельности, позволяющим даже в сферах с низкой скоростью перемен, интегрировать, создавать и менять конфигурацию своих компетенций, систематически генерируя и модифицируя свои операционные рутины. Выработка адекватной стратегии устойчивого развития автотранспортного предприятия предполагает целостное осмысление проблем формирования конкурентных преимуществ на основе преодоления односторонней интерпретации значимости факторов внутренней и внешней бизнес - среды. Для этого требуется обеспечить удовлетворительное совмещение подходов, сложившихся в рамках ресурсной и рыночной концепций, в зависимости от ситуационных контекстов, на основе динамического анализа траектории движения предприятия и различных вариантов изменения рыночного пространства деловой активности во взаимосвязи с организационными инновациями.
При анализе процессов позиционирования автотранспортных предприятий и выборе адекватных критериев позиционирования на рынках транспортных услуг важно учитывать, что, во-первых, кратко-и долгосрочные перспективы роста предприятия в различных сегментах рынка могут не совпадать (в том числе - быть противоположными). Во-вторых, в условиях насыщения спроса и наличия острой конкуренции позиция предприятия зависит часто не столько от занимаемой рыночной доли, сколько от качества услуг. В связи с этим следует применять соответствующие критерии позиционирования
предприятий. В настоящее время, вместо показателя относительной доли рынка, важно использовать обобщённый критерий конкурентного статуса, а взамен темпов роста спроса - аналогичный по степени обобщения параметр привлекательности рынка [3]. Каждый из данных параметров содержит большое число факторов и предполагает предварительное решение ряда оптимизационных задач. Применение таких критериев позиционирование предприятий возможно лишь при наличии значительной базы стратегических данных и опыта стратегического планирования. Привлекательными являются компактные наборы критерив позиционирования типа матрицы БКГ, которые можно модифицировать. Так, при насыщенном спросе вместо относительной доли рынка можно использовать признак сравнительного преимущества транспортных услуг. Наряду с показателем темпа роста спроса целесообразно применять отраслевую норму прибыли, интенсивность конкуренции, уровень цен и прочие. При оптимальном значении рыночной доли вступает в силу установка её сохранения. Если рыночная доля меньше оптимальной величины, у предприятия существуют две стратегические возможности: увеличения доли рынка или ухода с него. Кроме того, авторы стратегии расширения доли рынка подразделяют на продуктовые инновации, инновации в расширение производства и в продвижение услуг.
Одним из важнейших факторов выбора конкурентных стратегий является размер предприятия. Доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию, позволяющую получать положительные эффекты масштабов. Средние по размерам предприятия обычно могут успешно функционировать, если будут придерживаться специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными компаниями мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. Смысл стратегии малых предприятий состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества: деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом; стратегию копирования; стратегию оптимального размера, которая заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков; стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях франчайзинга).
Конкретные виды стратегических установок различаются целями и способами реализации. Выбор действий всегда предполагает оценку как внешних шансов и угроз, так и внутренних возможностей предприятия. Матричный подход обычно позволяет получить информацию лишь относительно конкурентного положения предприятия и стратегических установках перспектив роста в отдельных сегментах рынка. В связи с этим важным является осуществление процедур, связанных с финансовым позиционированием автотранспортно-
го предприятия и определением его финансовых возможностей. Для этого могут быть использованы финансовые матрицы, в частности, разработанные французскими экономистами.
Формирование деловой стратегии предполагает обеспечение ее соответствия конкурентной ситуации и потенциалу автотранспортного предприятия и может происходить путем подбора ее того или иного вида при возникновении реальной ситуации аналогичной типовой, а так же моделированием или построения нового способа действий с помощью интуитивный и эвристических приемов. Для решения количественных и качественных аспектов стратегических проблем часто требуется использовать гибридные модели, представляющих собой синтез формально-логических (традиционных) и логико-лигвистических процедур.
Альтернативные стратегии изменений отличаются друг от друга [5]. Так, для хозяйственного ре-инжениринга характерно движение "сверху вниз", концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина"). Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась фирма.
Реализация деловой стратегии обычно предполагает осуществление различных нововведений, которые носят противоречивый характер, что обусловливает необходимость своевременного выявления и устранения причин противодействия на каждой стадии инновационных процессов, поэтому важно разрабатывать адекватные механизмы и методы управления этими процессами, минимизировать риски в случае неправильного выбора управляющих воздействий, обеспечивая полномасштабное внедрение нововведений. Нововведения способны вызвать различного характера и остроты противоречия. Так, могут сложиться противоречия между инновационной и традиционной, устоявшейся фирмой хозяйственных связей, между участниками инновационного процесса (разработчиками, организаторами, исполнителями и т.д.), поскольку каждая группа таких участников имеет свои цели и интересы. Ситуация часто осложняется тем, что руководство автотранспортного предприятия не обладает необходимой информацией о внешнем окружении и внутренней среде, а также отсутствуют управленческий персонал, способный
достаточно компетентно заниматься выработкой и реализацией деловой стратегией.
Трудности решения стратегических проблем могут вызвать разные формы сопротивления персонала. Важно предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение и уменьшить это сопротивление. Отношение к изменению часто рассматривается как комбинация двух факторов: 1) принятие или неприятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Следует выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться на предприятии, кто из сотрудников займет позицию открытых сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Анализ возможных сил сопротивления позволяет выявить группы, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для уменьшения возможного сопротивления следует привлечь к выработке программы проведения широкий круг сотрудников, провести разъяснительную работу о необходимости проведения изменения. При этом могут быть использованы разные способы преодоления сопротивления [5]. Предприниматель должен учитывать, что по мере проведения изменений позиция людей может меняться. Большое влияние на это оказывает стиль проведения изменений. Руководитель может быть жестоким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять высокую гибкость.
Заключение
Происходившие в условиях восстановительного роста изменения в российской экономике способствовали формированию предпосылок её перехода к качественно новому этапу развития и сопровождались усилением влияния на деятельность автотранспортных предпринимательских структур различных факторов, связанных с процессами динамизации и глобализации хозяйственной жизни, возрастанием конкурентной борьбы и предпринимательских рисков. В связи с этим повышается значимость решения проблемы применения предпринимательскими структурами более эффективных методов разработки стратегии действий, соответствующих меняющимся социально-
экономическим условиям и способствующих формированию устойчивого экономического роста на основе развития и реализации конкурентных пре-
имуществ. Формирование конкурентной стратегии требует реализации системного подхода. При этом особое значение приобретает формирование ключевых компетенций, способность выстраивания в бизнес-системы, максимальной реализации потенциала нематериальных активов.
Библиографический список
1. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
2. Бирюков В.В. Время как фактор развития экономики в рыночных условиях. - СПб: Изд-во СПбГУФ, 2000.
3. Бирюков В.В., Эйхлер Л.В. Организационно-экономические аспекты развития транспортных систем и предприятий автомобильного транспорта в современных условиях. - Омск: Изд-во СибАДи, 2008.
4. Катькало В.С. Методологические особенности и приоритеты развития ресурсной концепции стратегического управления // Экономическая наука современной России. - 2003. - № 2.
5. Том Р. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 1.
INNOVATIONS AND FORMATION OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF THE MOTOR TRANSPORTATION ENTERPRISE
V.V. Birykov
The problems of forming strategiipovysheniya konkurentnospobobnosti trucking companies and shows the characteristics of their competitive advantage in the innovation economy.
Бирюков Виталий Васильевич - доктор экономических наук, проф., проректор по научной работе Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии. Основные направления научных исследований: экономика и управление народным хозяйством, транспортные системы, предпринимательство Общее количество опубликованных работ: более 100.
E-mail: prorector_nis@sibadi. org
