CC BY
73
Д.А. Бегашев, аспирант, кафедра экономики и экономической безопасности, Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск, Россия, begashev1989@yandex.ru
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Статья посвящена вопросу повышения эффективности бизнес-процессов. В связи с замедлением темпа роста суммарной выручки компаний — участниц рынка информационных технологий в 2013 году становится актуальным вопрос повышения эффективности бизнес-процессов. Среди их множества выделены наиболее управляемые — функциональные процессы подразделений, а также процессы нижнего уровня декомпозиции, то есть выполняемые одним человеком на рабочем месте. Для определения межфункциональных процессов проанализирован ряд важных факторов. Рассмотрены существующие варианты управления сквозными процессами, в частности путем их реинжиниринга. Отмечены достоинства и недостатки существующих подходов к управлению сквозными процессами, дана их оценка. В том числе рассмотрены недостатки организации управления бизнес-процессами с точки зрения существующих подходов в области информационных технологий. Предложен способ повышения эффективности бизнес-процессов путем структурирования потоков циркулирования информации с помощью «облачного поля» хранения данных. Дана характеристика «облачного поля», позволяющего вести он-лайн-мониторинг хода реализации и исполнения проектов. Отмечены возможности «облачного поля» с точки зрения поддержания информации в отношении выполняемого процесса в актуальном состоянии, что, во-первых, позволит автономизировать деятельность рабочих групп, во-вторых, заменить жесткие управленческие связи бюрократического типа гибкими связями, в третьих, привлечь для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений независимо от удаленности офиса.
Ключевые слова: бизнес-процессы в сфере информационных технологий, совершенствование бизнес-процессов, стартап, повышение эффективности управления бизнес-структурой, межфункциональные бизнес-процессы.
В последнее время в связи с масштабным ростом уровня информатизации общества переосмысление бизнес-процессов с целью максимизации эффекта производственно-экономической деятельности обретает особую актуальность.
Независимо от сферы деятельности компании: промышленность, строительство, оказание услуг и т. д. в теории управления бизнес-процессами целесообразно повышать их эффективность путем инжиниринга или реинжиниринга1. Среди множества бизнес-процессов наиболее управляемыми, по мнению автора, являются
функциональные процессы подразделений, а также процессы нижнего уровня декомпозиции, то есть выполняемые одним человеком на рабочем месте.
Деятельность крупных и средних компаний обеспечивается за счет бизнес-процессов, которые находятся в стабильном и воспроизводимом состоянии2. В малых и средних компаниях межфункциональные процессы чаще всего остаются не структурированными и не регламентированными либо функции процессов описаны поверхностно. Авторские наблюдения показали, что любая деятельность в рамках неструктурированно-
ДИСКУССИЯ 4
журнал научных публикаций Ц
го процесса начинает выполняться коллективом самоорганизованно. В последующем систематическая самоорганизация увеличивает риск полной потери управляемости компании, что приво- -
дит к невозможности в рамках структурного подразделения или ком-
пании в целом достичь
поставленных целей3. Такая деятельность, как правило, сопровождается переизбытком ресурсов (высокооплачиваемые менеджеры и специалисты), становясь дорогостоящим решением проблемы, особенно остро этот вопрос стоит в межфункциональных процессах.
Обзор литературы, посвященной выделению межфункциональных процессов, на наш взгляд, не дает исчерпывающей информации.
С точки зрения автора, существует ряд факторов, важных для определения данного процесса:
♦ участниками процесса выступают специалисты различных подразделений (структур);
♦ процесс рассматривается на уровне отделов или сотрудников;
♦ существует возможность оперативной деятельности по организации и контролю процесса одним руководителем;
♦ в качестве результата процесса выступает достижение целей компании либо удовлетворение потребностей потребителя;
♦ представляется возможным улуч-
В последующем систематическая самоорганизация увеличивает риск полной потери управляемости компании, что приводит к невозможности в рамках структурного подразделения или компании в целом достичь поставленных целей.
межфункционального взаимодействия в пределах одного процесса.
Набор вышеперечисленных факторов делает задачу выделения таких процессов трудоемким и не всегда целесообразным занятием. Соответственно, «любой процесс без структурирования и выделения имеет статус неструктурированной деятельности в рамках неформального взаимо-действия»4.
= Ряд исследователей: В.Г. Елиферов, В.В. Репин, М. Хаммер, Д. Чампи, Дж. Харрингтон, предлагают разные способы управления межфункциональными процессами.5 Варианты управления межфункциональными процессами представлены в таблице.
Вышеперечисленные варианты организации управления выделенными межфункциональными (сквозными) процессами, на наш взгляд, имеют ряд недостатков. Во-первых, способ «ничего не менять» является лишь одним из шагов к организации управления процессами в компании и не исчерпывает себя как базисный подход. Во-вторых, «организация группы вокруг процесса» на практике применяется локальным образом, с использованием лишь части деятельности компании. В-третьих, в «матричном управлении» структура очень чувствительна к ресурсам. Недостаток руководителей проектов для оперативного управления, может превратить систему из матричной в линейно-функциональную. В-четвертых,
шить деятельность за счет оптимизации
Варианты управления межфункциональными процессами
№ п/п Вариант управления Специфика подхода
1 «Ничего не менять» Выделенный процесс описывают и схематизируют без каких-либо организационных изменений
2 «Организация группы вокруг процесса» Вокруг процесса организуют группы специалистов из разных функциональных подразделений, с выделением отдельного пространства, и других ресурсов. Руководитель полностью отвечает за выполнение процесса
3 «Матричное управление» Кураторы закрепляются за конкретным сквозным процессом, получая в распоряжение необходимых специалистов
4 «Куратор со стороны высшего руководства» Куратор получает информацию о ходе процесса (через голову начальников средних уровней) и принимает управленческие решения
5 «Управление через регламенты» Выполнение реорганизации процесса с последующим закреплением технологий выполнения в регламентирующих документах
«кураторы со стороны высшего руководства», входя в процесс и пытаясь за короткий промежуток времени разобраться в проблемах, сводят эффективность этих решений к нулю из-за непонимания глубинных причин проблем. В-пятых, регламентация деятельности межфункциональных процессов превращается в очень толстый документ, который в организации используется не целиком, а лишь частями.
Стоит отметить, что ни один из существующих подходов к организации управления сквозными процессами не является эффективным при использовании в компаниях, ориентированных на разработку и внедрение инновационных технологий6.
На сегодняшний день все способы управления межфункциональными процессами, по мнению автора, не решают главной задачи — выполнения операции за кратчайший (оптимальный) промежуток времени. Вопреки созданным регламентам, сроки выполнения конкретной операции сводят на нет разумные сроки исполнения задачи. Это обязательным образом скажется на графике производства работ со всеми негативными последствиями (срыв графика).
Можно предположить, что одной из проблем организации сквозных процессов является хаотичность распространения «ключевой» информации между исполнителями и вышестоящим руководством (особенно часто это происходит в малых и средних организа-
Одной из проблем организации сквозных процессов является хаотичность распространения «ключевой» информации между исполнителями и вышестоящим руководством.
циях), так как современные методы работы с информацией предлагают разные способы ведения административно-хозяйственной деятельности (хранение информации на бумажных носителях, цифровых и съемных носителях), привязка информации к носителю задерживает адресное получение информации для оперативного принятия решения или выполнения конкретной задачи в установленное время.
На наш взгляд, эту задачу может решить «облачное поле». Оно представляет собой область, где в единое информационное пространство объединена деятельность сотрудников компании или отдельной структуры, задействованной в выполнении межфункциональных процессов. Данное поле содержит постоянно обновляемую информацию о ходе выполнения процесса (первичная документация, этапы согласования, заметки, контакты, степень проработанности подзадач отдельным специалистом и т. д.). Это позволит руководителю в режиме реального времени осуществлять мониторинг и вносить корректировки, а каждому участвующему в процессе специалисту — вносить свою долю в коллективный вклад, выполняя свои подзадачи. Адаптация и вне-= дрение «облачного поля» для хранения ключевой информации по выделенному сквозному процессу позволит замкнуть цепь прямых и обратных связей по отрабатываемому бизнес-процессу на во-
ДИСКУССИЯ 4
журнал научных публикаций Ц
влеченных в процесс сотрудников, создав единое информационное рабочее пространство. Информационное поле обеспечит также возможность получения всех необходимых сведений, касаю- : щихся процесса, в режиме реального времени.
Создание «облачного поля» позволит координировать сквозные бизнес-процессы, а также управлять ими в новом качестве. В первую очередь, отпадет необходимость поиска нужных документов и информации за счет централизованного их хранения по всем проектам (включая юридическую, кадровую и другую корпоративную информацию). Во-вторых, благодаря возможности безбумажного документооборота важные и необходимые документы будут автоматически появляться на любом доступном информационном носителе, имеющем связь с Интернетом.
«Облачное хранилище» обеспечит возможность поддерживать информацию по выполняемому процессу в актуальном состоянии, что даст возможность следить за ходом выполнением задач сотрудниками, обеспечивая одновременно каждого из них всей актуальной информацией по проекту для максимально продуктивной работы.
Станет возможным получение доступа к информации с любого рабочего места, что позволит мгновенно находить нужную информацию, делиться ключевой документацией с коллегами и обеспечит оперативность взаимодействия. Система администрирования позволит контролировать доступ по уровням полномочий. Если один из сотрудников покидает компанию, в «облачном хранилище» останется вся информация, которой он оперировал в процессе выполнения своих должностных обязанностей: контакты, деловая переписка, оцифрованные документы, записи в блокнотах и т. д.
Руководителям межфункционального процесса «облачное хранилище» позволит осуществлять онлайн-мониторинг хода реализации и исполнения проектов, позволит вносить ключевые поправки на любом эта-
Адаптация и внедрение «облачного поля» для хранения ключевой информации по выделенному сквозному процессу позволит замкнуть цепь прямых и обратных связей по отрабатываемому бизнес-
процессу на вовлеченных в процесс сотрудников, создав единое информационное рабочее пространство.
дачам, управлять повестками встреч, быть круглосуточно в курсе рабочего процесса коллег в режиме реального времени благодаря информационной активности каждого = специалиста.
Целью внедрения «облачного хранилища», по мнению автора, не должна стать цель создания единого места хранения всей информации. Система администрирования позволит организовать рабочую среду без выделения отдельных рабочих мест под сквозные процессы, что также облегчит регламентирование деятельности. Возможность постоянной актуализации информации по текущей деятельности компании сотрудниками выполняемого процесса позволит руководителю более эффективно принимать управленческие решения без негативных последствий.
На наш взгляд, структурный способ организации работы через «облачный» сервис выстроит работу по рабочим группам оптимальным образом. Это позволит:
1) автономизировать деятельность рабочих групп; в случае наделения рабочих групп полномочиями они могут самостоятельно принимать решения и координировать деятельность по горизонтали;
2) заменить жесткие управленческие связи бюрократического типа гибкими связями;
3) привлечь для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений независимо от удаленности офиса (дочерние компании, филиалы и т. д.)
В заключение стоит отметить, что значительный системный эффект от управления и оптимизации группы сквозных процессов может быть получен, вероятно, только при активном участии руководителей компании в процессной работе — создании принципов и правил, обеспечивающих успешную деятельность и взаимодействие владельцев процессов, руководителей, ответственных за мониторинг процессов и начальников структурных подразделений. Оптимизация и эффективное управление группой процес-
пе проекта, расставлять приоритеты по за- сов не могут быть результатом работы одного
человека. Скорее, это задача команды руководителей и специалистов. ^
Литература
1. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 370 с.
2. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: РИА «Стандарты и качество», 2011. 240 с.
3. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами / пер. с англ. А.Л. Раскина / под науч. ред. В.В. Брагина. М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. 192 с.
4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. 319 с.
5. Эккерсон У. У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности; мониторинг деятельности; оценка результатов / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 396 с.
6. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. 319 с.; Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. М.: Альпина Паблишер, 2012. 350 с.
INFORMATION TECHNOLOGIES AS A TOOL FOR EFFICIENT BUSINESS PROCESSES
D. A. Begashev, postgraduate, the department of economics and economic security, South-Ural State University Chelyabinsk, Russia, begashev1989@yandex.ru
This article is devoted to the problem of business processes' efficiency growth. By slowing down of Information Technology companies' total income in 2013, the urgent problem is a growth of business processes' efficiency. Among the great number of business processes the most controlled are considered the next: functional processes of departments, and some processes of lower level of decomposition, namely the processes made by one person at working place. The author analyzes the set of important factors for defining interfunctional processes. This article also considers the present variants of prevailing processes' management, in particular — by re-engineering of prevailing processes. It marks the advantages and drawbacks of the present approaches to prevailing processes' management; the evaluation of them is given. It includes consideration of an organization's drawbacks of business processes' management, in terms of the present approaches in the field of Information Technologies. The author provides the new method of business processes' efficiency growth by structuring of information circulations streams by means of «cloudy field» for data storage. The work gives characteristics of «cloudy field» which allows making of online monitoring of projects' realization and execution. The author marks the opportunities of «cloudy field» in terms of information support to executing process in the urgent state; at first it allows making workgroups autonomous; the second point, it substitutes rigid management links by flexible ones; the third, it attracts employees for developing and solution of tasks regardless location of office.
Key words: business processes in the sphere of information technologies, improvement of business processes, startup, the more effective the performance management business structure, cross-functional business processes.
References
1. Deming E. Vykhod iz krizisa. Novaia paradigma upravle-niia liud'mi, sistemami iprotsessami [The way out of the crisis. The new paradigm of managing people, systems and processes.]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2009. 370 p.
2. Repin V. V. Biznes-protsessy kompanii: postroenie, anal-iz, reglamentatsiia [The business processes of the company: construction, analysis, regulation]. Moscow, RIA «Standarty i kachestvo» Publ., 2011. 240 p.
3. Harrington J. Sovershenstvo upravleniia protsessami [The perfection process management]. Moscow, RIA «Standarty i kachestvo» Publ., 2009. 192 p.
4. Eliferov V.G., Repin V.V. Biznes-protsessy: Reglamentatsiia i upravlenie: Uchebnik [Business processes: Regulation and control. Texbook]. Moscow, INFRA-M Publ., 2009. 319 p.
5. Ackerson U.U. Paneli indikatorov kak instrument upravleniia: kliuchevye pokazateli effektivnosti; monitoring deiatel'nosti; otsenka rezul'tatov [Panel indicators as a management tool: key performance indicators; monitoring activities; evaluation of the results]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2007. 396 p.
6. Eliferov V.G., Repin V.V. Biznes-protsessy: Reglamentatsiia i upravlenie: Uchebnik [Business processes: Regulation and control. Texbook]. Moscow, INFRA-M Publ., 2009. 319 p.; Hammer M, Hershman L. Bystree, luch-she, deshev-le. Deviat' metodov reinzhiniringa biznes-protsessov [Faster, better, cheaper. Nine methods of reengineering of business processes]. Moscow, Al'pina Pab-lisher Publ., 2012. 350 p.
ÓG
