CC BY
10Информационные системы класса HRM-цифровые платформы трудовых экосистем
Славин Борис Борисович,
д.э.н., профессор департамента бизнес-информатики Финансового университета при Правительстве РФ, [email protected]
В статье обсуждаются вопросы использования информационных систем класса HRM (Human Resources Management System) в качестве платформенного решения для создания трудовых экосистем. Потребность в трудовых экосистемах возникла в цифровую эпоху в результате быстрого роста числа вовлеченных партнеров и фрилансеров в цифровизацию предприятий. Показано, что такой рост напрямую связан с использованием гибких подходов (методологий) в проектировании и разработке сложных программных систем, а именно: Agile, DevOps, микросервисная архитектура, бирюзовые практики и т.д. Информационные системы, необходимые для управления трудовыми экосистемами должны иметь компетентностную метрику, позволяющую связать потребности бизнеса, подбор и обучение персонала, поиск новых партнеров. При этом в условиях дефицита кадров обучение должно быть приоритетным перед подбором персонала и поиском новых партнеров. Становится понятно, что при создании трудовых экосистем необходимо использовать платформенный подход, который позволит интегрировать информационные системы класса HRM с другими корпоративными информационными системами. Ключевые слова: цифровизация экономики, информационные системы, трудовые экосистемы, цифровые платформы, управление персоналом.
Статья подготовлена по результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по государственному заданию Финансового университета при Правительстве РФ.
По всей видимости, одним из первых, кто начал говорить об экосистемном подходе в управлении трудовыми ресурсами, был известный ученый и новатор в области образования Дэвид Файнголд. В своей работе 1999 года «Создание самоподдерживающихся экосистем высокой квалификации» [1] Файнголд анализировал роль экосистем, объединяющих специалистов, занятых в высокотехнологичной сфере. Он показал, что несмотря на более развитое образование в Германии и Японии, экосистемный подход в США, связывающий образование и бизнес, оказался более эффективным, о чем свидетельствуют успехи в технологическом развитии американских компаний. Применение экосистемного подхода к трудовым ресурсам на уровне макроэкономики является задачей правительств. Однако с развитием цифровой эпохи проблемы рынка труда стали настолько острыми, что уже не могут быть решены только регулированием со стороны министерств, а требуют участия и самого бизнеса, на корпоративном уровне.
Цифровизация экономики ведет не только к увеличению потребности в квалифицированных кадрах, разбирающихся в информационных технологиях (ИТ). Проблему нехватки ИТ специалистов можно было бы просто решить переобучением сотрудников, высвобожденных в результате автоматизации. Цифровая трансформация приводит к появлению огромного спектра новых услуг, которые создаются не только крупным бизнесом, но и различными малыми предприятиями, старта-пами, вузами и т.д. Отсутствие интеграции между огромным числом участников технологических инноваций приводит к тотальному дефициту кадров, уже просто некого обучать. В этой связи крайне актуальным становится использование экоси-стемного подхода к управлению трудовыми ресурсами, который может существенно снизить кадровый «голод».
В 2021 году были начаты исследования в области трудовых экосистем, инициированные журналом MIT Sloan Management Review и компанией Deloitte. Первая работа, опубликованная в рамках данного исследования, называлась: «Будущее - за трудовыми экосистемами» [2]. Авторы определили трудовые экосистемы (workforce ecosystems) как «структуру, состоящую из взаимозависимых участников внутри организации и за ее пределами, работающих для достижения как индивидуальных, так и коллективных целей». Согласно опросу руководителей компаний, проведенных в рамках данного исследования, подавляющее число (около 90%) заявили о том, что в своей работе учитывают возможности внешних специалистов. А, следовательно, ими надо уметь управлять так же, как и собственными сотрудниками.
Исследование этих же авторов от 2022 года [3] было посвящено анализу того, насколько трудовые экосистемы важны для развития бизнеса. В частности, было выявлено, что среди компаний, которые управляют трудовыми экосистемами, 87% руководителей считают, что их трудовые ресурсы соответствуют стратегическим целям бизнеса, тогда как в компаниях, где не управляют трудовыми экосистемами, о таком соответствии сказали лишь 36% руководителей. В публикации MIT Sloan Management Review 2023 года [4] авторы ставят вопросы интеграционной архитектуры (информационной системы) для управления трудовыми экосистемами. Анализ опыта компаний
X X
о го А с.
X
го m
о
м о
M
со
fO CS
о
CS
о ш m
X
<
m О X X
показывает, что в этом отношении скорее можно говорить об экспериментах, а не о масштабных внедрениях.
Таким образом тема корпоративного управления трудовыми экосистемами сегодня является крайне актуальной. Нет не только готовых информационных систем для такого управления, но нет даже достаточного опыта и понимания, что должны включать в себя такие системы. Для того, чтобы ответить на часть этих вопросов, необходимо понять, какие задачи, прежде всего, должны решать трудовые экосистемы. Кроме того, надо определить метрику управления в них. И только потом станет понятно, какие решения должны быть использованы при создании информационных систем управления трудовыми экосистемами. Далее будут даны некоторые ответы на поставленные вопросы.
Гибкие подходы (методологии) в проектировании и разработке сложных программных систем и трудовые экосистемы
В цифровую эпоху центр конкуренции между предприятиями смещается в технологическую сторону, что требует существенного ускорения внедрения инноваций. Согласно исследования Digital Vortex 2023, проводимого Глобальным центром изучения цифровой трансформации бизнеса Международного института развития менеджмента, в зоне цифровой трансформации сегодня находятся такие отрасли экономики как финансы, телекоммуникации, образование, профессиональные и технологические сервисы [1]. Компании отраслей, оказавшихся в центре «цифрового вихря», вынуждены сегодня перестраивать свою работу так, чтобы организовывать непрерывный процесс разработки и внедрения инноваций в области цифровизации. В первую очередь это касается проектного управления, который ведется по методологии Agile [2], предполагающей реализацию целей, которые могут меняться в процессе их достижения.
Но Agile - это не единственный пример гибких систем управления. В области программной разработки для инновационных компаний становится стандартом методология DevOps [3], объединяющая задачи разработки (Development) и сопровождения (Operations). DevOps включает в себя не только разработку и сопровождение, но и тестирование, проверку на информационную безопасность, ведение версионно-сти и т.д. Все эти задачи реализуются при помощи соответствующих технологий, позволяющих автоматизировать большую часть операций. Стек технологий DevOps состоит из десятка различных решений. Но разными являются не только решения, но и группы специалистов, которые их реализует. И достаточно часто в практике работы предприятий группы специалистов могут состоять в штате разных компаний и организаций. Например, тестирование может проводить стороння компания, специализирующаяся на проверке работоспособности разработанного программного обеспечения. Отдельные модули могут также разрабатываться партнерскими компаниями. Все это требует согласования не только решения самих задач, но и взаимодействия между специалистами из разных компаний. Обычные системы управления человеческими ресурсами здесь не помогут, необходимы трудовые экосистемы.
Инновационные компании сегодня экспериментируют также и с гибкими организационными структурами управления, включающие в себя бирюзовые техники, подходы Социокра-тии 3.0 и др. [4]. Такие структуры управления используют инструменты самоорганизации, позволяющие сотрудникам выбирать самим формы сотрудничества, как внутри организации, так и с внешними партнерами. В гибких организационных структурах работу с персоналом уже нельзя отнести к управлению ресурсами, поскольку сотрудники выполняют одновре-
менно и ресурсную и управленческую функции. Можно сказать, что самоорганизующиеся системы управления трудовыми экосистемами принципиально не отличаются от систем управления партнерами или клиентами, в которых ни партнеры, ни клиенты ресурсами не являются. Отсюда можно сделать вывод, что трудовые экосистемы - это системы партнерских отношений между участниками трудовых процессов, независимо от того, в какой организации они работают.
Еще одним примером гибких систем управления является использование инновационными компаниями микросервисной архитектуры для своих информационных систем [5]. Если раньше информационная система компаний состояла из достаточно больших программных модулей, реализующих ту или бизнес-функцию (например, работа с клиентами, управление цепочками поставок, планирование и учет финансов), то сегодня в информационной системе реализуются небольшие функции (микросервисы), которые могут быть быстро разработаны и внедрены в рамках гибких методологий типа Scrum. Такие функции могут быть сервисами как для пользователей (например, мобильное приложение или чат-бот для клиента), так и сервисами для других приложений (например, сервис анализа данных или генератор отчета). Микросервисная архитектура, которая сегодня стала стандартом для всех организаций из центра «цифрового вихря», приводит к тому, что и число партнеров (участвующих в создании таких сервисов) резко возрастает.
Раньше у компаний было всего несколько технологических партнеров, которые помогали разрабатывать и внедрять большие автоматизированные системы такие, как ERP, CRM, документооборот и т.п. С переходом на микросервисную архитектуру число партнеров, помогающих автоматизировать предприятие, начинает измеряться десятками, при этом надо учитывать, что человеческий фактор (компетентность конкретных специалистов у партнера) в реализации задач цифровизации является гораздо более важным, чем в других видах деятельности. Все это также требует особых инструментов управления трудовыми ресурсами, позволяющих мониторить решение задач, наличие достаточных компетенций у сотрудников партнерских организаций. На практике нередки случаи, когда уход квалифицированного сотрудника в партнерской организации приводит к проблемам в решении задач предприятия. Трудовые экосистемы призваны мониторить такого рода проблемы.
Особенности управления человеческим капиталом в трудовых экосистемах
Роль человеческого капитала, так же, как и роль интеллекта человека, растет при переходе к экономике знаний. Это связано с тем, что доля рутинного труда в результате процессов автоматизации и роботизации падает, и все больше становится востребованным интеллектуальные и креативные способности человека. От уровня человеческого капитала сегодня напрямую зависит потенциальные возможности бизнеса и стран в технологическом развитии. Не случайно с 2018 года Всемирный банк рейтингует страны по индексу человеческого капитала (IHC - Index of Human Capital). Так, например, по уровню IHC (рейтинг 2020 года, обновленный на конец 2022 года [6]) Россия занимает 41-е место (1-е место - у Сингапура, у США - 35). Однако в настоящей работе нас будет интересовать не человеческий капитал вообще, а человеческий капитал в организациях. Со времен Стюарта [6] человеческий капитал в корпоративном управлении считается одной из составляющих интеллектуального капитала (ИК), и называется также: человеческий интеллектуальный капитал. Человеческий капитал как составляющая интеллектуального капитала имеет непосредственное отношение к управлению знаниями [8]. В работе [9] показано, что человеческий ИК представляет
собой не знание организации вообще, а неявное знание, которое неотделимо от человека [10]. Можно сказать, что человеческий ИК - это те люди, которые трансформируют, изменяют компанию.
Если рассматривать штатных сотрудников компании, то к человеческому ИК можно отнести менеджмент (в той мере, в какой он развивает компанию), технологов (создающих новые продукты) и специалистов в области информационных технологий, занимающихся цифровой трансформацией компанией. Однако не трудно понять, что в современной компании, которая развивается инновационно и с существенным опережением, в ее развитии и трансформации принимают участие и сотрудники организаций партнеров, и консультанты, и фри-лансеры, а иногда и клиенты. Таким образом человеческий ИК включает в себя как штатных сотрудников компании, так и внешних работников (сотрудников партнерских организаций, фрилансеров), занятых в развитии компании. Именно человеческий ИК и должен стать основным объектом управления в трудовых экосистемах.
Для того, чтобы каким-либо объектом управлять, надо уметь измерять его состояние. Удобным инструментом измерения человеческого ИК является компетентностная метрика. Компетенции человека - это его способности (причем подтвержденные на практике) использовать свои знания, умения и навыки в трудовой деятельности. Компетентностный подход сегодня используется в большинстве стран мира для того, чтобы связать образование и трудовую деятельность. Бизнес формулируют запросы на трудовые ресурсы в терминах необходимых для их деятельности компетенций, а образовательные организации формирует программы обучения, в которых развивают те или иные компетенции. Во многих странах такой подход используется не только бизнесом, но органами власти для организации деятельности государственных служащих [11]. К сожалению, в России компетентностный подход реализован только в образовании (Министерством образования и науки). Министерство труда и социальной защиты, отвечающее, в частности, за регулирование трудовой деятельности, не использует этот подход. В результате разработчики образовательных программ вынуждены формально соотносить свои программы с компетенциями, без привязки к реальной деятельности и без особого смысла. Такая ситуация лишь дискредитирует компетентностный подход.
Современные модели корпоративного управления компетенциями, описанные в различных стандартах (например, в европейском фреймворке ИКТ компетенций [12]) предполагают следующие шаги. Первый шаг - определение всего спектра компетенций (технических и организационных), которые необходимо иметь сейчас и в будущем для реализаций целей и задач организации. Второй шаг - выявление имеющихся компетенций сотрудников и партнеров организаций. На третьем шаге формируются планы развития компетенций по трем направлениям: обучение сотрудников; поиск новых сотрудников; поиск новых партнеров или фрилансеров. Планирование развития компетенций должно соответствовать планам реализации целей и задач организации. Однако экосистемный подход предполагает, что и партнеры, и фрилансеры составляют единое целое со штатными сотрудниками организации, а это означает, что процессы обучения должны распространяться на всех. На рисунке 1 показана схема развития компетенций организации, которая должна быть реализована в рамках трудовой экосистемы организации.
На всех этапах управления компетенциями (определение необходимых организации компетенций, выявление имеющихся компетенций, планирование обучения и поиска сотрудников, партнеров и фрилансеров) необходимо разработать корпоративную модель (классификатор) компетенций, которая
будет метрикой всего процесса управления компетенциями. Модель должна носить базовый характер и меняться не чаще, чем меняются стратегические цели компании. Обучение (как штатных сотрудников, так и внешних) должно быть приоритетным процессом. Целесообразно максимально экономно использовать трудовые ресурсы, подбор персонала или поиск новых партнеров и фрилансеров необходимы лишь в случае, если обучение не позволяет получить новых компетенций. К сожалению, в существующей практике многих компаний в случае необходимости новых компетенций часто обращаются на рынок труда, «разогревая» его и ухудшая и без того сложную ситуацию с кадрами.
Цели и задачи организации на период планирования
Необходимые компетенции на период планирования
=>
Существующие компетенции сотрудников
О
Существующие компетенции партнеров и фрилансеров
О
Планирование обучения
\7
17
Планирование подбора сотрудников и поиска партнеров
Рисунок 1. Модель корпоративного управления в трудовых экосистемах
Обучение специалистов партнерских организаций и фри-лансеров должно быть включено в договорные обязательства, но при этом может происходить в совместном формате (когда учатся вместе штатные сотрудники и сторонние специалисты). Не только формат, но и планирование компетенций должно происходить с учетом интересов как штатных сотрудников, так и сторонних специалистов, а также целей развития организаций, где работают сторонние специалисты. Подход на основе трудовых экосистем предполагает партнерские отношения в управлении человеческим интеллектуальным капиталом. При этом надо понимать, что человеческий ИК включает в себя не все трудовые ресурсы, а только те, которые задействованы в трансформации компании. Трудовые экосистемы не заменяют и не включают в себя полностью системы управления персоналом, они являются инструментом управления человеческим ИК, который объединяет неявные знания как штатных сотрудников, так и всех, кто связан с организацией.
Цифровые платформы для трудовых экосистем
Учитывая тот факт, что трудовые экосистемы включают в себя трудовые ресурсы не только самой организации, но и организаций-партнеров, а также различных сторонних физических лиц: фрилансеров, консультантов, а иной раз и клиентов, управлять такими экосистемами возможно только с использованием информационных систем. И наиболее эффективным в этом случае будут платформенные решения [13]. Цифровые платформы позволяют коммуницировать различных субъектов деятельности, имеющих различные интерфейсы доступа к информационной системе. Наиболее известными цифровыми платформами являются маркет-плейсы, которые обеспечивают коммуникацию продавцов товаров и услуг, покупателей, курьеров и т.д. Все пользователи маркет-плейсов имеют свои интерфейсы доступа к платформе в зависимости от того, какие задачи они решают. Как правило, физические лица взаимодействуют с цифровой платформой через web-интерфейс или мобильное приложение, организации же интегрируют доступ к платформам со своими информационными системами.
X X
о
го А с.
X
го т
о
м о м
Сл>
СО CS
о
CS
о ш m
X
<
m О X X
Разнообразный характер доступа к цифровым платформам приводит к важному требованию к их функциональности -необходимости легкой интеграции с другими системами. Такое требование наряду с тем, что платформы обеспечивают различный доступ своим пользователям, является важной особенностью цифровых платформ в отличие от других корпоративных информационных систем. Однако есть еще одна особенность цифровых платформ - добавление ценности, не связанных напрямую с коммуникациями. Для маркет-плейсов такой добавленной ценностью (для многих пользователей она является очень важной) становится рейтингование или отзывы покупателей. Такая ценность возрастает в процессе функционирования цифровой платформы, и создает реальный актив компании-провайдера платформенного сервиса, чаще всего более ценный, чем создаваемое для платформы программное обеспечение.
Рейтингование в цифровых платформах может быть разным. Если в обычных маркет-плейсах это обычное рейтинго-вание товаров и услуг, то в цифровых агрегаторах такси, например, рейтингуются все участники поездок, как таксисты, так и пассажиры. В социальных сетях, услуги которых для большинства пользователей бесплатны, добавленной ценностью становятся данные о пользователях, которые позволяют рекламодателям таргетировать свои предложения. В случае же трудовых экосистем такой ценностью могут стать трудовые и образовательные траектории пользователей, которые позволят более эффективно использовать труд тех или иных специалистов, учитывать их индивидуальные особенности, более точно определять опыт и потенциальные возможности человека.
Цифровая платформа трудовой экосистемы должна быть интегрирована в информационные системы предприятия и допускать работу с ней внешних пользователей партнерских организаций. На рисунке 2 показана функциональная схема взаимодействия цифровой платформы трудовой экосистемы с другими информационными системами (пунктирной линией обозначены границы информационных систем организации и партнеров). Цифровая платформа интегрируется с системами управления персоналом (HR - Human Resources) всех участников, формируя таким образом реестр всех специалистов, составляющих человеческий ИК организации. Также в цифровую платформу поступает информация из систем учета рабочего времени (TT - Time Tracking) сотрудников всех организаций, включая фрилансеров. Таким образом цифровая платформа трудовой экосистемы позволяет мони-торить всю трудовую деятельность, связанную с инновационной деятельностью и развитием организации.
Грашща информационной системы организации i
ВРМ система коллективного интеллекта
Цифровая платформа трудовой экосистемы
Мониторинг деятельности, учет компетенций, опыта, планирование компетенций
ci
Партнеры
Партнеры
Я
Рисунок 2. Функциональная схема цифровой платформы трудовой экосистемы
Важным условием эффективного использования человеческого ИК в инновационной деятельности является организация бизнес-процессов (Business Process Management - BPM) с
применением технологий коллективного интеллекта [14]. Решение задач цифровой трансформации возможно лишь при организации групповой работы, в которой учитываются как профессиональные компетенции участников, так и их способность к креативной или аналитической деятельности. Правильное объединение специалистов в группы (например, в Scrum команды), привлечение на разных этапах реализации проектов внешних консультантов, тьюторов, визионеров, позволяет в разы увеличить производительность креативной трудовой деятельности, а также дает возможность получить обратную связь для планирования развития компетенций, как через обучение, так и через подбор персонала, поиск новых партнеров.
На сайте Capterra.com, который входит в «семью» сайтов, посвященных исследованию мировых цифровых рынков (Digital Markets) компании Gartner, представлено более тысячи цифровых решений в области автоматизации трудовых ресурсов. Вместе с тем использование платформенного подхода в таких решениях крайне редко (не более десяти решений на середину 2023 года), и даже эти решения очень ограничены по функциональности (как правило, платформы используются для распределенных трудовых ресурсов). В большинстве случаев предприятиям для управления трудовыми экосистемами приходится разрабатывать соответствующие решения собственными силами. Это говорит о том, что рынок цифровых платформ для трудовых экосистем еще находится в самом начале своего развития.
Выводы
Цифровая эпоха, разгоняя конкуренцию в технологической сфере, требует и новых подходов к управлению трудовыми ресурсами. В трансформацию деятельности организаций, которая происходит за счет внедрения новых технологий, оказывается включено большое число партнеров, консультантов, фри-лансеров. Для того, чтобы все специалисты, и внутренние, и внешние эффективно взаимодействовали, необходимо разрабатывать и внедрять трудовые экосистемы. Голландская Академия инноваций в управлении персоналом (Academy to Innóvate HR AIHR) в 2023 году среди основных HR трендов указала как раз управление трудовыми экосистемами (Managing workforce ecosystems).
Однако, управление трудовыми экосистемами не заменяет системы управления персоналом (HRM системы). Мы рассматриваем HRM системы как основу для платформенного решения при создании трудовой экосистемы. Процесс создания трудовой экосистемы должен быть сфокусирован на тех специалистах (как внутри, так и вне компании), которые участвуют в преобразовании компании, во внедрении новых технологий, оптимизации процессов и т.д. Фактически управление трудовыми экосистемами - это управление неявными знаниями, необходимые для развития организации. Сегодня еще мало примеров разработки и внедрения трудовых экосистемам, однако, есть ожидание того, что в ближайшем будущем ведущие производители корпоративного программного обеспечения предложат свои решения в этой области. И, по нашему мнению, такие решения будут представлены в виде цифровых платформ, которые предназначены для решения экосистемных задач.
Литература
1. Finegold D. Creating Self-Sustaining High Skill Ecosystems // Oxford Review of Economic Policy, Vol. 15, No. 1, March 1999. pp. 60-81.
2. Altman E., Kiron D., Schwartz J., Jones R. The future of work is through workforce ecosystems // MIT Sloan Management Review, January 14 2021.
3. Altman E., Kiron D., Schwartz J., Jones R. Orchestrating Workforce Ecosystems // MIT Sloan Management Review, May 17 2022.
4. Altman E., Kiron D., Schwartz J., Jones R. Manage Your Workforce Ecosystem, Not Just Your Employees // MIT Sloan Management Review, June 12 2023.
5. Shan J., Wade M.R. Digital Vortex 2023 revealed // https://www.imd.org/. 2023. URL: https://www.imd.org/ibyimd/strategy/digital-vortex-2023-revealed/ (дата обращения: 15.09.2023).
6. Agile-манифест разработки программного обеспечения [Электронный ресурс] // https://agilemanifesto.org/: [сайт]. [2001]. URL: https://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (дата обращения: 03.05.2022).
7. Gokarna M., Singh R. DevOps: A Historical Review and Future Works // 2021 International Conference on Computing, Communication, and Intelligent Systems (ICCCIS). 2021. pp. 366371.
8. Славин Б. Современные формы гибких систем управления организациями в России // Управленческие науки, Т. 12, № 4, 2022. С. 48-62.
9. Ньюмен С. Создание микросервисов. Санкт-Петербург: Питер, 2016. 304 с.
10. The World Bank. 2020 HCI: Country Briefs and Data // https://www.worldbank.org/. 2022. URL: https://www.worldbank.org/en/publication/human-capital#Index (дата обращения: 15.09.2023).
11. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций // В кн.: Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология. Москва: Academia, 1999. С. С.372-400.
12. Maddocks J., Beaney M. See the invisible and intangible // Knowledge Management, March 2002. pp. 16-17.
13. Славин Б.Б. Трансформирующая роль человеческого интеллектуального капитала в современной экономике // Информационное общество, № 6, 2019.
14. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания. Москва: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2011. 384 с.
15. Васильева Е, Славин Б, редакторы. Эффективность управления кадрами государственной гражданской службы в условиях развития экономики и общества знаний. Москва: Ин-фра-М, 2018. 221 с.
16. The e-Competence Framework [Электронный ресурс] // https://itprofessionalism.org/: [сайт]. [2019]. uRL: https://itprofessionalism.org/about-it-professionalism/competences/the-e-competence-framework/ (дата обращения: 02.05.2022).
17. Славин Б., Зараменских Е., Механджиев Н., редакторы. Цифровые платформы. Методологии. Применение в бизнесе. Москва: Издательство Прометей, 2019. 228 с.
18. Славин Б. Технологии коллективного интеллекта в управлении бизнес-процессами организации // Бизнес-информатика, Т. 16, № 2, 2022. С. 36-48.
HRM class information systems - digital platforms of labor ecosystems Slavin B.B.
Financial University under the Government of the Russian Federation
JEL classification: C01, C02, C1, C4, C5, C6, C8_
The article discusses the use of HRM (Human Resources Management System) class information systems as a platform solution for creating labor ecosystems. The need for work ecosystems has arisen in the digital age as a result of the rapid growth in the number of partners and freelancers involved in the digitalization of enterprises. It is shown that such growth is directly related to the use of flexible approaches (methodologies) in the design and development of complex software systems, namely: Agile, DevOps, microservice architecture, turquoise practices, etc. Information systems necessary for managing labor ecosystems must have a competency-based metric that allows linking business needs, personnel selection and training, and the search for new partners. At the same time, in conditions of personnel shortages, training should be a priority over recruiting personnel and finding new partners. It becomes clear that when creating labor ecosystems it is necessary to use a platform approach that will allow the integration of HRM-class information systems with other corporate information systems.
Keywords: digitalization of the economy, information systems, labor ecosystems, digital platforms, personnel management.
References
1. Finegold D. Creating Self-Sustaining High Skill Ecosystems // Oxford Review of
Economic Policy, Vol. 15, No. 1, March 1999. pp. 60-81.
2. Altman E., Kiron D., Schwartz J., Jones R. The future of work is through workforce
ecosystems // MIT Sloan Management Review, January 14 2021.
3. Altman E., Kiron D., Schwartz J., Jones R. Orchestrating Workforce Ecosystems //
MIT Sloan Management Review, May 17 2022.
4. Altman E., Kiron D., Schwartz J., Jones R. Manage Your Workforce Ecosystem, Not
Just Your Employees // MIT Sloan Management Review, June 12 2023.
5. Shan J., Wade M.R. Digital Vortex 2023 revealed // https://www.imd.org/. 2023.
URL: https://www.imd.org/ibyimd/strategy/digital-vortex-2023-revealed/
(accessed September 15, 2023).
6. Agile manifesto for software development [Electronic resource] // https://agilemanifesto.org/: [site]. [2001]. URL: https://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (access date: 05/03/2022).
7. Gokarna M., Singh R. DevOps: A Historical Review and Future Works // 2021
International Conference on Computing, Communication, and Intelligent Systems (ICCCIS). 2021. pp. 366-371.
8. Slavin B. Modern forms of flexible management systems for organizations in Russia
// Management Sciences, Vol. 12, No. 4, 2022. P. 48-62.
9. Newman S. Creating microservices. St. Petersburg: Peter, 2016. 304 p.
10. The World Bank. 2020 HCI: Country Briefs and Data // https://www.worldbank.org/.
2022. URL: https://www.worldbank.org/en/publication/human-capital#Index (accessed September 15, 2023).
11. Stewart T. Intellectual capital. A new source of wealth for organizations // In the
book: New post-industrial wave in the West. Anthology. Moscow: Academia, 1999. S. P. 372-400.
12. Maddocks J., Beaney M. See the invisible and intangible // Knowledge Management, March 2002. pp. 16-17.
13. Slavin B.B. The transformative role of human intellectual capital in the modern
economy // Information Society, No. 6, 2019.
14. Nonaka I., Takeuchi H. The company is a creator of knowledge. Moscow: ZAO
"Olymp-Business", 2011. 384 p.
15. Vasilyeva E, Slavin B, editors. Efficiency of personnel management of the state
civil service in the context of the development of the economy and knowledge society. Moscow: Infra-M, 2018. 221 p.
16. The e-Competence Framework [Electronic resource] // https://itprofessionalism.org/: [website]. [2019]. URL: https://itprofessionalism.org/about-it-professionalism/competences/the-e-competence-framework/ (access date: 05/02/2022).
17. Slavin B., Zaramenskikh E., Mekhandzhiev N., editors. Digital platforms. Methodologies. Application in business. Moscow: Prometey Publishing House, 2019. 228 p.
18. Slavin B. Technologies of collective intelligence in managing business processes
of an organization // Business Informatics, Vol. 16, No. 2, 2022. P. 36-48.
X X О го А С.
X
го m
о
м о м
CJ
