CC BY
355
A. V. Dotsenko
The calculation of rates of discounting and capitalzation while appraising of the real estate in the crisis
In the article it is analyzed the changes of rates of discounting and capitalization for the real estate in the crisis and the technique of their calculation of profitable approach of appraise.
УДК 336.713
Т.Г. Бондаренко, аспирант, 8-906-629-88-77, [email protected],
(Россия, Тула, ТулГУ)
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ТАРИФЫ КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ
Рассмотрены цели тарифной политики банка, стратегия применения
индивидуальных тарифов, приведены методы анализа и оценки эффективности
проведения тарифной политики.
Ключевые слова: тарифная политика, банковские тарифы,
взаимоотношения с клиентами, анализ доходности клиентов.
Тарифная политика любого банка направлена на повышение его конкурентоспособности и универсальности, расширение спектра оказываемых услуг, создание новых и совершенствование имеющихся банковских продуктов. Она является одним из важнейших инструментов развития бизнеса с клиентами, а также одним из основных средств привлечения новых клиентов, создания прочных взаимовыгодных связей с ними, совершенствования сложившихся деловых взаимоотношений.
К основным целям тарифной политики относятся:
- поддержание и совершенствование необходимых условий для качественного и конкурентоспособного обслуживания клиентов банка и привлечения новых клиентов путем гибкого управления тарифными ставками на услуги и операции банка;
- обеспечение необходимого уровня рентабельности услуг и их конкурентоспособности;
- определение стандартных условий обслуживания клиентов в пределах конкретного региона.
В целях создания дополнительной заинтересованности клиентов руководители региональных управлений и филиалов (отделений) имеют право рассмотреть возможность установления для отдельных клиентов (юридических и физических лиц) индивидуальных тарифов, отличных от утвержденных тарифов банка. Обычно такой вопрос рассматривается на основании письменного обращения клиента на имя руководителя филиала.
Индивидуальные тарифы могут быть установлены как клиентам, отнесенным к категории VIP, так и другим клиентам, показатели деятельности которых близки к критериям, определяющим VIP-клиентов, а также при условии отсутствия негативной кредитной истории (как минимум, отсутствие просроченной задолженности по основному долгу и процентам). Индивидуальные тарифы клиентам могут быть установлены при условии расчета их прибыльности, уровень которой позволяет снизить тариф на какую-либо услугу.
При рассмотрении вопроса об установлении индивидуальных тарифов для конкретного клиента необходимо провести количественную и качественную оценку деятельности клиента, в основе которой должны быть:
- анализ прибыльности клиента;
- анализ финансовых потоков клиента, позволяющий банку поддерживать запланированный уровень валюты баланса, размеров корреспондентского счета и загрузки персонала своих операционных подразделений;
- анализ потребности в банковских кредитах;
- анализ надежности финансового состояния клиента;
- анализ партнерских взаимоотношений;
- стратегическая важность клиента.
При установлении индивидуальных тарифов с клиентом заключается дополнительное соглашение к договору банковского счета по утвержденной стандартной форме.
Тарифы, установленные в индивидуальном порядке, действуют в течение определенного, заранее оговоренного периода с момента утверждения руководителем филиала. По истечении указанного срока (при необходимости ранее) следует производить анализ практики применения данных тарифов.
По результатам анализа клиентам, имеющим достаточный (приблизительно соответствующий запланированному) уровень прибыльности, действие индивидуальных тарифов может продлеваться на аналогичный срок. В противном случае действие индивидуальных тарифов прекращается.
В целях расширения спектра услуг, оказываемых каждому клиенту, может быть установлен тариф на комплекс услуг (пакетные продажи) как для юридических лиц, так и физических лиц.
Под пакетными продажами понимается продажа комплекса банковских услуг клиентам банка по единому тарифу.
При установлении тарифов на комплекс банковских услуг должна быть выделена одна банковская услуга, которая будет являться центром пакета, а остальные будут иметь второстепенное значение: вспомогательные услуги (без приобретения которых потребление «центральной» услуги невозможно или значительно затруднено) и дополнительные (без которых
возможно использование «центральной» услуги, однако появление дополнительной услуги его существенно облегчает, улучшает или удешевляет).
В целях привлечения новых клиентов, а также создания наиболее благоприятных условий для обслуживания имеющейся клиентуры в банке может действовать система поощрения клиентов, основанная на анализе взаимодействия клиентов с банком и проведения единовременных маркетинговых акций по снижению тарифов на какие-либо услуги или бесплатному предоставлению услуги на определенный период времени.
Поощрительные акции могут проводиться в следующих случаях:
- внедрение новой для банка услуги;
- общенародные и религиозные праздники;
- праздники и знаменательные даты банка;
- праздники и знаменательные даты клиентов банка.
В целях оценки эффективности реализации тарифной политики филиалами банка необходимо определять коэффициент окупаемости операционных расходов операционными доходами, рассчитываемый как отношение общей суммы доходов за период, полученных филиалом от оказания услуг клиентам (комиссии и плата за рублевое и валютное РКО); доходы по документарным операциям (аккредитивы, гарантии, переводы, валютный контроль и т. п., доходы от конверсионных операций за счет и по поручению клиента; плата за инкассацию; проценты, комиссии и штрафы по операциям кредитования в рублях и валюте; доходы по операциям с пластиковыми картами; доходы от аренды индивидуальных сейфов и прочие), к сумме расходов за тот же период (комиссия, уплаченная по операциям с ценными бумагами, комиссия, уплаченная по кассовым операциям, по операциям инкассации, по расчетным операциям, по другим операциям, расходы по операциям с иностранной валютой и другие операционные расходы).
Коэффициент окупаемости рекомендуется рассчитывать ежеквартально и отслеживать его динамику. При складывающейся негативной тенденции (снижение коэффициента) следует произвести анализ доходов и расходов (в разрезе их статей) на оказание услуг за соответствующий период с целью определения факторов, повлиявших на изменение коэффициента, и осуществить факторный анализ причин его изменения, оценив их с точки зрения реального отражения результатов работы по установлению тарифов, а также воздействия тех или иных объективных, не зависящих от филиала факторов.
Рекомендуется также ежеквартально анализировать динамику изменения:
- темпов роста доходов от оказания услуг;
- доли доходов от оказания услуг в общих доходах филиала;
- объемов оказываемых услуг;
- количества обслуживаемых клиентов с последующим выявлением факторов, повлиявших на сложившуюся динамику.
Таким образом, механизм установления индивидуальных тарифов является эффективным инструментом управления взаимоотношениями банка с клиентами, позволяющий решать задачи расширения клиентской базы банка и повышения доходности от операций с клиентами.
T.G. Bondarenko
Individual tariffs as the management method in bank sphere
The purposes of a bank tariff policy are considered, strategy of application of individual tariffs is described, methods of the analysis and estimation of efficiency of tariff policy’s carrying out are resulted.
УДК 336.713
Т.Г. Бондаренко, аспирант, 8-906-629-88-77, [email protected],
(Россия, Тула, ТулГУ),
В.И. Белоцерковский, д-р экон. наук, проф., проф., зав. кафедрой,
(Россия, Тула, ТулГУ)
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПОВ ХОЗРАСЧЕТА ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Рассмотрено использование принципов хозрасчета в управлении кредитной организацией, предложены этапы и задачи внедрения принципов, обоснована необходимость оценки эффективности работы подразделений банка, описан механизм трансфертных цен, как инструмент оптимизации распределения ресурсов.
Ключевые слова: хозрасчет, кредитная организация, бюджетирование, трансфертная цена, эффективность банков.
Целью любой коммерческой организации является получение прибыли. В условиях возрастающей конкуренции и давления экономического кризиса роста прибыли можно добиться, только постоянно повышая эффективность своей работы. Гарантированно решать эту задачу, полагаясь только на профессионализм менеджеров, результаты анализа хозяйственной деятельности и исследования рынка, не возможно. Необходимо, чтобы структура управления банком была нацелена на стабильный рост прибыли и снижение издержек, чтобы целевые показатели всех подразделений были «завязаны» на общую цель — повышение эффективности работы организации.
