CC BY
16
Антон Ковалевский
Илкка Паананен
играет по-крупному
В ноябре 2012 года на рынке мобильных игр поднялся переполох: на первое место по продажам в магазине приложений Apple вырвалась небольшая финская компания Supercell, сбросив с пьедестала американского гиганта рынка электронных развлечений Electronic Arts.
1 Аббревиатура от англ. in-app purchase — «покупка внутри мобильного приложения».
Самым удивительным в происшествии стало то, что новичок добился столь впечатляющего успеха, выпустив всего лишь две игры — Hay Day и Clash of Clans. И они с легкостью превзошли по совокупным продажам те 960 с лишним игр для iPad и iPhone, которые ранее выпустила Electronic Arts. В пересчете на денежные знаки Supercell начала зарабатывать около миллиона долларов в день. Даже с учетом 30-процентной комиссии Apple это вполне внушительный доход для компании со штатом всего в 60 человек. (Велики ли издержки? Около $60 тыс. ежедневно.)
Обе игры при этом абсолютно бесплатны: деньги идут от так называемых IAP1 — внутриигровых покупок, виртуальной валюты. По оценкам компании, средний пользователь заходит в приложение более 10 раз в день, при этом общий объем продаж насчитывает около 66 млн виртуальных пред-
метов ежедневно: не каждый «физический» ритейлер может похвастаться подобными цифрами.
Успех модели предугадали венчурные инвесторы: в 2012 году фонды Initial Capital, London Venture Partners и Accel Partners вложили в компанию $15 млн. По словам Кевина Комолли из Accel, Supercell — наиболее быстрорастущая из всех портфельных компаний фонда за его историю (а в портфеле фонда, между прочим, в разное время были Facebook, Groupon, Spotify, Rovio, Kayak и другие весьма заметные ИТ-стартапы).
Разумеется, быстрый рост не означает стабильности: к примеру, упомянутый сервис скидок Groupon, бывший фаворит Accel Partners, испытывает серьезные финансовые трудности. Однако Илкка Паананен, один из основателей компании Supercell и ее бессменный СЕО, уверен, что стремительный выход в лидеры рынка — это лишь начало большого пути.
Бить в одну точку
— Я в игровой индустрии больше 12 лет, — говорит Паананен, — и впервые вижу, как люди, которые никогда не играли ни в игры, которые делал я, ни в игры вообще (к примеру, моя мама или моя крестная), начинают играть в Hay Day и Clash of Clans. Я уверен, что все дело в платформе и в том, насколько понятными и доступными становятся игры. Меняется вся индустрия!
Год назад Supercell стала известной за счет лозунга «В первую очередь — планшеты!». Подобная стратегия кардинально отличалась от подхода конкурентов из Zynga, Electronic Arts и Rovio (создатель такого игрового хита, как Angry Birds), которые пытались охватить все доступные платформы.
Сосредоточиться на планшетах основателя Supercell заставил неудачный старт — игра Gunshine. Ее сделали с расчетом на Facebook и обычные веб-браузеры. Несмотря на солидную группу поддержки
бизнес-журнал март #3 2013
30
V
в социальной сети (около 350 тыс. человек), Паананен считает игру провалом. «Если вы хотите создать идеальный мобильный продукт — концентрируйтесь на одной платформе, — излагает он свое кредо. — Планшеты идеально подходят для мобильных игр: они довольно мощные, экран большой и удобный — так что даже четырехлетние дети и пожилые люди могут с ним разобраться. Думаю, что через пять лет планшеты станут основным игровым устройством. Наша первая игра была рассчитана на веб. И, пытаясь перенести ее на мобильные устройства, мы поняли, что ограничиваем себя — вместо того чтобы создавать изначально «заточенный» под планшеты продукт».
Впрочем, ставкой на планшеты стратегия не ограничивается: в 2010 году, создавая компанию, Паананен и его коллеги постарались выделить несколько ключевых трендов, на которые стоит ориентироваться перспективному игровому стартапу. Нашлось сразу три: массовый исход игроков с персональных компьютеров и консолей на мобильные устройства, переход от дорогих игр к «условно-бесплатной» модели и превращение продукта из чего-то конечного в сервис, который постоянно развивается и генерирует непрерывный денежный поток.
У всей команды за плечами был обширный опыт разработки: многие сотрудники раньше трудились в компании Digital Chocolate — одном из крупнейших производителей так называемых казуальных игр2. Сам Паананен занимал там руководящие должности более шести лет. А еще раньше он владел собственной компанией, разрабатывавшей мобильные игры, но не достигшей особых успехов: в 2004 году как раз Digital Chocolate ее и поглотила.
Supercell решено было начать с чистого листа: Паананен собрал лучших известных ему специалистов. Их на тот момент оказалось
2 Компьютерные игры для широкого круга пользователей, в которые играют от случая к случаю (лат. casualis — «случайный»), чтобы убить время. Классический пример — пасьянс «Косынка».
Ml
I Паананен и его команда пытаются «оседлать» три тренда, которые подметили несколько лет назад. Это массовый исход игроков с ПК и консолей на мобильные устройства, переход от дорогих игр к условно-бесплатной модели и превращение игры из чего-то конечного в сервис, который постоянно генерирует денежный поток ^^
бизнес-журнал март #3 2013
31
V
всего четверо. Примечательно, что с тех пор команда росла весьма неторопливо. «Я не понимаю, почему некоторые компании хвастаются тем, сколько у них сотрудников, — недоумевает Паананен. — У нас совершенно противоположная стратегия: мы пытаемся остаться настолько крохотными, насколько это возможно». Основная задача такой стратегии — минимизация бюрократии. Вся команда разбита на «ячейки» численностью в пять человек, каждая из которых занимается собственными проектами или задачами. По словам Паананена, он видит своих сотрудников своего рода творцами,
вручную создающими уникальныи продукт «под себя».
Оправданный риск
Clash of Clans, один из двух хитов компании, представляет собоИ социальный симулятор, деИствие в котором относится к эпохе империи викингов. Игра была создана как раз в пределах одной из ячеек — по крайней мере на этапе предварительной версии.
При таком проектном подходе нет необходимости выделять сразу много ресурсов на новые проекты. С другой стороны, закрытие неудавшихся проектов происходит быстро и почти безболезненно. Так, в прошлом году Паананен свернул как минимум три разработки, находившиеся на разных стадиях. «Когда провал является абсолютно нормальным явлением, люди не боятся рисковать, — говорит Паананен. — А там, где риск, всегда возникает инновация — и за ней отличные игры, которые могут стать хитами. В больших компаниях такое невозможно: продукт становится слишком дорогим, все выбирают знакомые пути и боятся делать что-то новое». Кроме того, каждый внутренний провал становится отличным кейсом, на котором компания изучает собственные ошибки.
Впрочем, даже хиты — дело вполне рискованное, особен-
но на рынке мобильных игр, где мода, настроения и предпочтения игроков меняются каждый месяц. Основную выручку приносят именно популярные игры — однако выстреливает далеко не каждая, и денежный поток быстро сходит на нет. Однако, по словам Паананена, Supercell подходит к долгосрочному планированию весьма скрупулезно: серьезно занимается аналитикой, работой с сообществом игроков и балансировкой финансовой модели. «Мы рассчитываем, что Hay Day и Clash of Clans в течение двух лет не только не уйдут с рынка, но станут еще более популярны», — уверенно заявляет глава Supercell.
В октябре 2012 года Паананен предпринял любопытный пиар-ход: в интервью New York Times он обмолвился, что компания зарабатывает около $500 тыс. в день. «Я хотел показать талантливым разработчикам, — говорит он, — что компания живет и стабильно развивается. И значит, нам стоит посылать свои резюме. В итоге всем стали интересны исключительно наши финансовые показатели: все решили, что монетизация — наша первоочередная цель. Но правда состоит в том, что если у вас нет игры, в которую по-настоящему интересно играть каждый день месяц за месяцем, — у вас ничего не получится».
Что дальше? По словам Паананена, компания уже готовит «вторую волну» продуктов — нечто на самом деле социальное. «Игроки будут действительно играть вместе, а не просто заваливать друг друга сообщениями, — обещает глава Supercell. — Мы позаимствовали много идей у онлайновых ролевых игр и у лучших браузерных». Паананен уверен, что индустрия не слишком удачно сыграла на популярности Facebook: люди обмениваются какими-то виртуальными вещами, но настоящих сообществ в социальных играх не возникает — в отличие от тех же ролевых. Он надеется, что продукты компании станут своего рода платформами для общения лояльных пользователей. Секрет успеха? «Очень просто — делать отличные игры», — смеется Паананен. ■
32
бизнес-журнал март #3 2013
