CC BY
71
17 (41) - 2010
Мировая экономика
УДК 334.7.01
ИЕРАРХИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОАЛИЦИОННЫМИ
о ,
ОБЪЕДИНЕНИЯМИ КОМПАНИЙ*
в. а. цветков,
доктор экономических наук, профессор, член-корреспондент РАН, заместитель директора
E-mail: [email protected]
а. в. большаков,
кандидат экономических наук, заведующий Лабораторией проблем организации и управления отраслями промышленности E-mail: alex. [email protected] Институт проблем рынка РАН
Развитие информационной экономики сопровождается трансформацией иерархических моделей управления экономическими системами. Возникновение сетевых структур, виртуальных корпораций, стратегических альянсов и прочих бизнес-объединений коалиционного типа порождает необходимость тщательного изучения специфики управления ими. В работе осуществлен анализ иерархического устройства коалиций промышленных компаний, поскольку устойчивость глобальной экономики определяется прежде всего тем, насколько эффективно решаются управленческие задачи в корпоративном секторе.
Ключевые слова: коалиция, теория, управление, организация, корпорация, организационное развитие, корпоративное управление, глобализация.
Финансовые ресурсы, задействованные компаниями для проведения интеграционных сделок и создания межфирменных партнерств, в период кризиса стали перенаправляться на реализацию проектов, призванных решать внутриструктурные, прежде всего производственные, задачи. Активная экспансия и ориентация промышленных компа-
* Статья подготовлена при финансовой поддержке Российского фонда фундаментальных исследований (проект № 1006-00174).
ний на внешний рост за счет участия в сделках слияний и поглощений уступают место стратегии автономного накопления внутренних резервов. Так, российский рынок слияний и поглощений в 2009 г. сократился по сравнению с 2008 г. на 62 % [3], причем иностранные инвестиции в акции российских компаний, связанные с проведением трансграничных слияний, снизились в пять раз [8]. С организационной точки зрения речь идет о преобладании интересов сохранения и укрепления корпоративных иерархий над целями экстенсивного расширения сфер влияния. Проявлением данной тенденции предпочтения структурной целостности и снижения зависимости внутренней иерархии от внешних факторов явилось расторжение в 2010 г. просуществовавшего шесть лет стратегического партнерства ЛУКОЙЛа и ConoccoPhillips [2]. Показательно, что одной из базовых особенностей ЛУКОЙЛа, по мнению президента компании, отныне является отсутствие стратегического партнера [1].
В контексте указанных особенностей конъюнктуры национального рынка корпоративного контроля исследование факторов формирования, особенностей управления и свертывания коалиций представляется актуальным, в особенности в призме зарубежного опыта. При этом, как представляется,
Создание (1984)
i
Рост (1985-1992)
i Г
Стабилизация (1993-1995)
1 Г
Зрелость (1996-2008)
i т
Распад (2009)
важно сочетать теоретическое исследование гибких форм международного корпоративного сотрудничества с разбором реальных ситуаций.
Коалиция General Motors и Toyota: опыт ретроспективного исследования. С точки зрения авторов, существуют два способа соотнесения теоретической схемы организации коалиций с фактическим положением дел. Первый — осуществить анализ перспектив союза, о предстоящем формировании которого стало известно из средств массовой информации. Второй — апостериор-но исследовать предпосылки образования и фактический ход развития объединения, которое давно было создано и уже стало предметом исследований специалистов.
Второй путь представляется более подходящим, поскольку позволяет аккумулировать больше данных о мотивации партнеров и о результатах их сотрудничества, тем более что проверка теоретических построений авторов требует привлечения эмпирических данных о развитии отношений сотрудничества на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Объектом исследования станет коалиция General Motors (далее — GM) и Toyota Motor Corporation (далее — Toyota) — одна из наиболее успешных и долгосрочных в истории мировой автомобильной промышленности, сформированная компаниями в 1984 г. (переговоры об этом велись с 1982 г.) на базе одного из заводов GM в Калифорнии.
Производство там в свое время было приостановлено, но снова перезапущено специально для создания на этом месте нового предприятия. Совместное предприятие (50/50 joint venture), которым GM и Toyota владели на паях [22, с. 86], получило название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.). Распад союза произошел в 2009 г. по решению GM (рис. 1).
Инициатором коалиции также была компания GM, обладавшая большим экономическим потенциалом1, чем Toyota, но отстававшая от последней
GM выбирает партнера из числа японских автомобильных компаний, а после выбора Toyota анализирует детали сделки. Органом управления коалиции становится совет директоров компании NUMMI
Построение системы обмена знаниями между GM и Toyota. Наращивание объемов производства автомобилей
Создание комиссии, призванной оценить эффективность
межфирменного обучения. Внедрение технологии «бережливого производства» на нескольких заводах GM.
Формирование GM постоянно действующей группы переговорщиков. Укрепление связей NUMMI с профсоюзной организацией United Auto Workers
GM выходит из партнерства в одностороннем порядке Toyota анонсирует закрытие завода NUMMI в 2010 г.
Рис. 1. Стадии жизненного цикла коалиции GM-Toyota
по такому важному параметру, как эффективность и инновационность организации производственного процесса.
В начале 1980-х гг. GM стала утрачивать свои позиции на американском рынке малолитражных автомобилей2, а кроме того, испытывала дефицит инновационных идей; тогда и начался поиск потенциальных партнеров [12, с. 138]. Основным критерием, которым руководствовалась GM при выборе союзника, являлась способность партнера вовлечься в межфирменное обучение и готовность передавать знания непосредственно в процессе производства автомобилей. Даже тот факт, что автомобили, которые планировалось производить на заводе (в ассортименте должны были быть представлены не только модели GM, но и модели Toyota), попадут на внутренний рынок США и создадут конкуренцию моделям GM, был не столь важен, поскольку интеграционное объединение открывало большие возможности для обучения [18, с. 347].
Чтобы воспрепятствовать GM вступить в коалицию и ограничить возможности межфирменного трансфера технологий, корпорация Chrysler
1 Отставание компании Toyota заключалось прежде всего в отсутствии выходов на североамериканские рынки сбыта.
2 Речь шла об отсутствии в модельном ряду GM пользовавшихся устойчивым потребительским спросом небольших, компактных и недорогих машин для представителей среднего класса, живущих в мегаполисах.
7х"
3
17 (41) - 2010
Мировая экономика
Динамика развития коалиции GM и Toyota на базе предприятия NUMMI: основные даты
Год Событие
1982 Начало переговоров между GM и Toyota о создании совместного предприятия на базе завода GM в г. Фримонт (Калифорния)
1983 Будущие партнеры подписывают Меморандум о взаимопонимании. Планируемый объем инвестиций в проект — 450 млн долл. (вклад GM — завод в Фримонте; вклад Toyota — 100 млн долл.)
1984 Создается NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) — автономный завод, деятельность которого GM и Toyota координируют совместно. Произведена первая модель — Chevrolet Nova
1986 Достигнуто состояние полной разгрузки производственных мощностей при работе в две смены
1988 За период функционирования завода произведено 500 тыс. автомобилей
1992 Внедрение технологий «бережливого производства» на других заводах GM
1996 Снятие Федеральной торговой комиссией США ограничений на срок функционирования коалиции
2009 GM вышла из коалиции
2010 Toyota планирует закрыть NUMMI и переориентироваться на развитие своих заводов в Кембридже (Канада) и Сан-Антонио (США). Причины: 1) прекращение выпуска пользовавшейся устойчивым спросом модели Pontiac Vibe в связи с выходом GM из коалиции; 2) дороговизна (рост затрат вызван кризисом) приобретения и доставки комплектующих
Источник: [7].
обратилась с иском [19, с. 370] в антимонопольный орган (Федеральную торговую комиссию США), который принял решение разрешить заключение межфирменного союза, но ограничил его действие сроком в 12 лет [7].
Интерес Toyota [13, с. 123], в свою очередь, состоял не только в том, чтобы получить доступ на североамериканский рынок сбыта в обход импортных квот, но и в освоении американских подходов к управлению персоналом и выстраиванию отношений с профсоюзами, правил взаимодействия с поставщиками и принципов принятия решений в условиях неопределенности, выработанных и успешно применяемых GM на протяжении многих лет.
Западные специалисты в области менеджмента в ту пору сосредоточенно изучали опыт японских компаний, преуспевших именно в организации производственных операций за счет внедрения всеохватной (а не выборочной) системы контроля качества, применения методики максимальной экономии резервов и принципа планирования реа-
лизации всех производственных операций «точно в срок» (just-in-time) за счет синхронизации движения деталей по цепочке создания конечного продукта.
Таким образом, выбор GM был сужен до нескольких японских автомобильных компаний. Поскольку самой крупной и динамично растущей из них была Toyota, именно с ней было решено заключить договор, тем более что представители японской стороны давно искали путей проникновения на американские рынки. Словом, процесс deal flow на стадии создания союза (1984 г.) был фактически заменен процедурой due diligence — выяснением подробностей сделки, детализацией предпочтений сторон и поиском источников финансирования (см. таблицу).
Компромиссное решение было найдено: GM обеспечила инфраструктурный фундамент (заводские площади и оборудование), Toyota выразила готовность вложить в проект 100 млн долл. Инстанцией, координировавшей ход реализации намеченных целей, стал совет директоров NUMMI, в котором равное число членов составили представители обеих компаний [21]. Выпуск автомобилей был быстро налажен (рис. 2).
Коалиция GM — Toyota внесла существенный вклад в «японизацию» (japanization) американской системы организации технологического процесса и в «американизацию» (americanization) японских принципов ведения бизнеса3. Первый из этих феноменов заслуживает отдельного рассмотрения.
Toyota Motor Corporation — промышленное ядро кейрецу Toyota Group, объединяющей финансовые и производственные компании, поставщиков, подрядчиков и сбытовые сети. Несмотря на значительную диверсифицированность группы, она считается вертикально интегрированной, а не конгломеративной структурой [9, с. 323]; деятельность всех входящих в нее организаций фактически направлена на обеспечение успешного функционирования промышленного ядра группы, цепочка создания стоимости предельно иерархична.
Кейрецу — сложно переплетенная сеть поставщиков и производителей, действия которых зачастую координируются на основе неформальных соглашений и нерыночных сигналов, не только не
3 Интернационализация пространства деловой активности японских компаний и усвоение ими западных стандартов ведения бизнеса удивительным образом не затронули ни внутрикорпоративной специфики взаимодействия между представителями разных уровней иерархии, ни самобытной системы принятия стратегических решений, порой не поддающейся логическому анализу с позиций «мейнстрима» западной экономической мысли. Подробнее об этом см., например: [10, с. 244, 245, 299-303].
I
hi rinn мим шшм
Источник: [7].
Рис. 2. Динамика объемов производства автомобилей на заводе NUMMI в
1985-2005 гг., шт.
понятных внешнему наблюдателю, но и не подконтрольных западным партнерам; ценовая политика участников кейрецу непрозрачна и всегда может быть результатом тайного сговора [20]. Однако именно эта особая гибкость в принятии и реализации внутрикорпоративных решений дает Toyota возможность сочетать рыночные способы координации производственного процесса с нерыночными.
Японский способ производства можно с определенными оговорками интерпретировать как особый вариант преломления идей командно-административного планирования в рыночной среде. Если в традиционной западной системе хозяйствования структура соподчинения предусматривает значительную свободу действий исполнителя в заданных технологической целесообразностью рамках, то японская система содержит элемент диктата вышестоящей инстанции — в этом и заключается сходство с командно-административной моделью, характерной для социалистической экономики. Как отмечает Янош Корнаи, «классическая социалистическая система — несмотря на все красивые рассуждения о коллективном руководстве — на деле является диктатурой верховного лица» [6, с. 79].
Однако властный ресурс используется руководством японских компаний не для усиления иерархического контроля за отдельными операциями, а с целью формирования у работников «корпоративной идентичности», чувства сопричастности к успехам своего предприятия.
Многочисленные «кружки мотивации», созданные на заводах Toyota, призваны решать именно эту задачу. И если «фордизм» как концепция управления производственной системой предполагал
максимально полную регламентацию деятельности работника, то «тойотизм» поощряет проявления личной инициативы, тем самым обеспечивая раскрытие творческого потенциала сотрудников, преданных интересам развития компании. Данная концепция управления получила название lean manufacturing («бережливое производство»), поскольку все усилия участников производственного процесса направлены на экономию (минимизацию потерь) сырья, рабочих площадей, объемов складских помещений, времени и ценных идей.
Завод NUMMI стал, таким образом, первым в США местом усвоения передовых японских технологий «бережливого производства», которые во многом оказались непривычными для американских менеджеров и работников, ведь японский подход предполагает постоянное совершенствование рабочих операций (отказ от рутинности и жесткости ранее установленных инструкций) и безоговорочный приоритет интересов будущего покупателя: компания идет на любые издержки (вплоть до остановки конвейера), если речь идет о сколь-нибудь значимой вероятности возникновения потенциальной угрозы брака или дефекта конструкции автомобиля.
Несмотря на равное представительство GM и Toyota в совете директоров NUMMI, управление производством осуществляли японские менеджеры, американские же управленцы (состав которых регулярно подвергался ротации с целью увеличения числа тех, кто прошел обучение под руководством представителей Toyota) должны были наблюдать, фиксировать все новое и учиться у коллег из Toyota.
В силу вышеуказанных особенностей «тойо-тизма» стадия роста коалиции оказалась весьма продолжительной (1985—1992 гг.). Однако в 1992 г. возникли первые трудности (признак перехода союза в стадию стабилизации). Джек Смит, возглавивший совет директоров GM, признал неудачной попытку американской стороны овладеть производственной технологией Toyota в совершенстве [14, с. 26—29]. Подведя итоги работы комиссии (куда входила группа переговорщиков GM), анализировавшей успешность межфирменного обучения, он инициировал существенные изменения, начав
17 (41) - 2010
Мировая экономика
внедрение системы «бережливого производства» на других заводах GM, опираясь на кадровый резерв, прошедший школу NUMMI [15, с. 74].
Сомнения в целесообразности продолжения сотрудничества усиливались в связи с приближением 1996 г. — срока окончания легитимности коалиции, установленного Федеральной торговой комиссией. Однако успешность партнерства и отсутствие угроз для конкурентной среды побудили антимонопольный орган отметить временное ограничение.
С точки зрения авторов, можно говорить о том, что с этого момента союз перешел в стадию зрелости. Сотрудничество оказалось плодотворным: объем выпуска был стабильно высоким, модельный ряд постоянно расширялся (он включал, в частности, модели Chevrolet Nova, Toyota Corolla FX16, Chevrolet Nova Twin Cam, Chevrolet Geo Prizm, Tacoma Stepside, Tacoma Double Cab, Toyota Voltz). Руководство NUMMI активно налаживало отношения с институтами гражданского общества, что проявилось в расширении сотрудничества завода с организацией United Auto Workers (профсоюзом, объединяющим работников автомобильных предприятий США). Однако асимметричность отношений между партнерами росла.
Группа переговорщиков, созданная в начале 1990-х гг. руководством GM для обсуждения с представителями Toyota вопросов интенсификации передачи технологий американской стороне, стала работать на постоянной основе. Неспособность GM в полной мере воспользоваться возможностями кооперации контрастировала с успешным решением Toyota собственных задач. Именно во второй половине 1990-х гг. Toyota окончательно укрепилась в американской институционально-конкурентной среде (например, в 1996 г. компания запустила в эксплуатацию сразу два новых завода в Принстоне), а 2000-е гг. стали периодом развития компании уже в качестве полноценного игрока на североамериканском рынке [4].
Все эти годы GM поддерживала статус-кво, однако кризис побудил ее прервать партнерские отношения. Причем распад коалиции стал элементом процедуры банкротства GM: прошение о запуске процедуры было оглашено 1 июня 2009 г. [16], а 29 июня стало известно о решении выйти из совместного предприятия NUMMI [11].
В целом событийный ряд, составляющий историю формирования и распада коалиции GM — Toyota, вполне поддается разумной интерпретации и укладывается в предложенную авторами
теоретическую схему, которая, следовательно, может быть использована в качестве инструмента ретроспективного анализа иерархии управления межфирменными партнерствами.
Заключение. Коалиционные объединения промышленных компаний по своим институциональным характеристикам объединяют свойства рынка и иерархии, они являют собой переходные формы между двумя этими состояниями. Однако ошибкой было бы считать, что распространение коалиционных структур свидетельствует о постепенном отмирании иерархий. Напротив, иерархии множатся4, и поэтому возникает потребность в посреднических звеньях, обеспечивающих коммуникативные связи между ними. Такими переходными, аморфными, априори временными, структурами становятся коалиции.
Критерием оценки эффективности систем управления современными коалициями, как представляется, является их способность образовывать организационные рамки для межфирменного обучения, а точнее — передачи технологий в процессе стратегического партнерства. Фактически об этом идет речь в Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года [5], согласно которой эффективная интеграция в глобальную инновационную систему предполагает, в частности, «поддержку вхождения российских предприятий в бизнес-альянсы, направленные на создание технологий и продуктов, имеющих высокий уровень конкурентоспособности, при условии передачи российским участникам таких альянсов соответствующих технологий и прав на них». Именно координация инновационных процессов является основной функцией коалиционных объединений компаний в постиндустриальной экономической системе современного капитализма.
Список литературы
1. «Моя миссия еще не закончена» — Вагит Алекперов, президент компании ЛУКОЙЛ // Ведомости. 02.09.2010. URL: http://www. vedomosti.ru/newspaper/article/244840/moya_ missiya_esche_ne_zakonchena_vagit_alekperov_ prezident#ixzz141jfmhhQ.
4 Исследователь иерархий Гэри Миллер связывает феномен сохранения значимости директивного управления в современном мире с необходимостью внерыночного разрешения множества социальных дилемм, порождающих конфликты, которые иными путями урегулированы быть не могут [17, с. 19-35].
2. ConocoPhillips расстается с ЛУКОЙЛ // Слияния и поглощения, 19.08.2010. URL: http:// www.maonline.ru/mna/13118-conocophillips-rasstaetsja-s-lukojjl. html.
3. Дикс Т. Российский рынок слияний и поглощений в 2009 г. // Рынок ценных бумаг. 09.03.2010. URL: http://www.rcb.ru/ol/2010-01/42080.
4. История создания заводов Toyota // Информационный сервер Toyoland. URL: http://www. toyoland.com/toyota/plants.html.
5. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года // утв. распоряжением Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р.
6. Корнаи Я. Силой мысли. Неординарные воспоминания об одном интеллектуальном путешествии. М.: Логос, 2008.
7. Официальный сайт NUMMI. URL: http: //www. nummi.com/us_roots.php.
8. Российский рынок слияний и поглощений в 2009 г. // ФБК. URL: http://www. fbk.ru/upload/ contents/561 /Mergers_and_Acquisitions_2009.pdf.
9. Фукуяма Ф. Доверие. М., 2004.
10. Холден Н. Дж. Кросс-культурный менеджмент. М., 2005.
11. Bunkley N. GM exits venture with Toyota // The New York Times, June 29, 2009.
12. Clegg S. The sage handbook of organization studies. Sage Publications, London, 2006.
13. Culpan R. Global business alliances: theory and practice. Westport, 2002.
14. GM and the NUMMI alliance: but has the automaker learned enough? // Strategic Direction, 2006. Volume 22, issue 4.
15. Gopinath C., Siciliano J. Strategize: experiential exercises in strategic management. Mason, Southwestern Cengage Learning, 2010.
16. Isidore C. GM bankruptcy: end of an era // CNN. URL: http://money.cnn.com/2009/06/01/news/ companies/gm_bankruptcy/index. htm.
17. Miller G. J. Managerial dilemmas. The political economy of hierarchy. Cambrigde University Press, 1992.
18. Mockler R. J. Multinational strategic management: an integrative entrepreneurial context-specific process. New York, The Haworth Press, 2002.
19. RosenbergN, Landau R, Mowery D. C. Technology and the wealth of nations. Stanford University Press, 1992.
20. Sanger D. E. U. S. suppliers get Toyota lecture // The New York Times, November 1, 1990.
21. Waurzyniak P. Lean at NUMMI // Manufacturing Engineering, 2005. № 3. Volume 135. URL: http:// www.sme.org/cgi-bin/find-articles. pl?&ME05AR T47&ME&20050911&&SME&.
22. Yoshino M. Y., Rangan U. S. Strategic alliances: an entrepreneurial approach to globalization. Harvard, 1995.
