CC BY
35
DOI: 10.24412/2309-4788-2020-10718
Т.С. Ласкова - доцент кафедры информационной экономики, Факультет экономический, Южный федеральный университет, (laskova_2011@inbox.ru),
T.S. Laskova - associate Professor of information economics, Economic faculty, Southern federal university;
Е.Е. Айдаркина - доцент кафедры информационной экономики, Факультет экономический, Южный федеральный университет, (katusha_ai@mail.ru),
E.E. Aydarkina - associate Professor of information economics, Faculty of Economics, Southern federal university;
Д.С. Ласкова - бакалавр 2 курса направления 38.03.01 «Экономика», Факультет экономический, Южный федеральный университет, (dashalaskova78@gmail.com),
D.S. Laskova - bachelor of 2 year direction 38.03.01 «Economics», Economic faculty, Southern federal university.
ИДЕНТИФИКАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ ЭЛЕМЕНТНОЙ СТРУКТУРЫ ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ ТРУДОВЫХ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИИ IDENTIFICATION OF KEY COMPONENTS OF THE ELEMENT STRUCTURE OF THE PROCESS OF CREATING LABOR AND MANAGEMENT TEAMS IN THE ORGANIZATION
Аннотация. В данной статье подробно рассматриваются основные элементы организации эффективного процесса командообразования в компании. Дается описание принципов, которыми необходимо руководствоваться при создании управленческой команды, раскрываются основные способы организации совместной деятельности людей при внутрикомандном взаимодействии, виды командных ролей необходимые для эффективного функционирования команды, факторы среды, стадии жизненного цикла команды, влияющие на данный процесс, а также условия необходимые для эффективного создания команды. Данная статья позволит современным руководителям детально разобраться в специфике процесса создания трудовых и управленческих команд, а также грамотно и адекватно выбрать инструменты для реализации командообразования в практической деятельности.
Abstract. This article discusses in detail the main elements of organizing an effective team building process in the company. It describes the principles that should be followed when creating a management team, reveals the main ways of organizing joint activities of people in intra-team interaction, the types of team roles necessary for the effective functioning of the team, environmental factors, stages of the team's life cycle that affect this process, as well as the conditions necessary for effective team creation. This article will allow modern managers to understand in detail the specifics of the process of creating labor and management teams, as well as competently and adequately choose tools for implementing team building in practice.
Ключевые слова: командообразование, процесс создания команды, этапы, принципы, стадии, факторы.
Key words: team building, team building process, stages, principles, stages, factors.
В настоящее время командообразованию уделяется повышенное внимание со стороны современных управленцев. Данная ситуация обусловлена следующим перечнем причин.
1. Современное турбулентное изменение внешней среды и непрерывная модернизация методов и инструментов управления делают невозможным отслеживание их менеджером в одиночку и, тем более, предупреждение и нивелирование их отрицательных последствий. Для этого организации нужна действенная управленческая команда.
2. Эффективная командная работа обычно приводит к появлению синергетического эффекта, когда совместный результат команды получается значительно выше, чем простая сумма индивидуальных результатов ее членов. Часто подобный эффект проявляется в том, что команде удается сделать заданный объем работы либо в значительно более сжатые сроки, либо с использованием меньшего количества ресурсов, либо в получении выдающихся и уникальных результатов, которые невозможно было получить ни одним, даже самым высококвалифицированным, специалистом в одиночку.
3. Работа в команде улучшает эмоциональное состояние человека. Работа в слаженной команде позволяет ее членам не только эффективно работать и получать необходимые результаты с меньшими трудовыми затратами, но и находиться в благоприятном социально-психологическом климате, в атмосфере доброжелательного и уважительного отношения друг к другу. Такой подход позволяет испытывать людям чувство причастности и востребованности, а также находить друзей и единомышленников, отношения с которыми могут быть продолжены и после распада группы [1].
Сказанное выше объясняет повышенный интерес к командообразованию со стороны таких областей человеческой деятельности, как менеджмент, социальная психология, спорт и других. К тому же, в настоящее время вопросами командообразования особенно интересуются специалисты естественнонаучных направлений: математики, физики, химики, которые начинают осознавать, что, объединяя усилия нескольких специалистов в изучаемой сфере, можно добиться более весомых и значительных результатов.
Командная организация работы зародилась еще в доисторические времена. Люди объединялись в группы для охоты, земледелия и животноводства. Родиной командообразования следует считать Японию. Началом осмысленного использования команд, как инструмента повышения эффективности деятельности организации, считают появление во второй половине двадцатого века известных на весь мир «кружков качества». В дальнейшем стали научно оформляться идея, методы, принципы и технологии командообразования в организациях. В настоящее время, такие термины как: «команда», «командообразование», «управленческая команда», «командная работа» все чаще используются квалифицированными менеджерами, политиками и другими административными работниками [2].
Анализируя опыт работы крупнейших отечественных и зарубежных организаций, эффективно функционирующих на рынке и показывающих высокие результаты в предпринимательской и инновационной сферах, можно сделать вывод, что их внимание сфокусировано не столько на высококвалифицированных и талантливых работниках, сколько на создании слаженных и эффективных проектных и управленческих команд. В настоящее время такие команды рассматриваются как устойчивое конкурентное преимущество.
Интерес к командной работе обусловлен еще и тем, что имея эффективную команду, возможно решать организационные проблемы любой сложности и уровня. К созданию команд стали прибегать для улучшения эффективности организации в целом, повышения производительности, качества продукта или услуги, повышения уровня сервиса и так далее.
Осознание важности командообразования в организационном управлении повлияло и на изменения требований к персоналу. В настоящее время большинство специалистов по рекрутингу включают в план собеседования тесты и задания на определение умения работать в команде. В некоторых организациях данная компетенция ставится выше всех остальных [3].
В США был проведен опрос топ-менеджеров 150 крупный организаций, целью которого было выяснить перечень ключевых компетенций, которыми должен обладать руководитель организации. Результаты опроса показали следующее: на первом месте оказалось умение строить и управлять командой, на втором - стратегическое мышление, затем лидерство и умение мотивировать сотрудников.
В России был проведен аналогичный опрос, в котором приняли участие 273 менеджера крупных и средних предприятий, они также на первое место поставили умение руководителя создать управленческую команду и эффективно руководить ею [4].
Некоторые ученые считают, что командообразование - это совокупность воздействия на группу сотрудников путем организации корпоративного отдыха, целью которого является сплочение команды и воспитание командного духа. По их мнению, командообразование в организации преследует следующие основные цели:
- развитие потенциала имеющихся человеческих ресурсов;
- улучшение и развитие корпоративной культуры;
- выявление неформального лидера в организации;
- обучение сотрудников слаженной эффективной работе, нацеленной на результат [5].
Ряд авторов под командообразованием понимают сложный процесс, состоящий из трех основных компонентов. Рассмотрим их подробнее.
1. Формирование и развитие навыков работы в команде. К таким навыкам относят:
- соотнесение целей каждого участника команды с общекомандной целью, их взаимоувязка;
- принятие ответственности за общекомандный результат;
- ситуационное лидерство: в зависимости от особенностей решаемой задачи (ее функциональной области) все участники команды поочередно становятся ее руководителями, поскольку являются специалистами в различных областях;
- наличие самоуправления и рационального взаимодействия между членами команды;
- разработка и принятие единого командного решения, согласованного с каждым участником команды.
2. Формирование и развитие командного духа. Командный дух представляет собой комплекс психологических факторов и условий, характеризующих неформальные отношения членов команды между собой, к команде и организации в целом. Данный компонент командообразования представляет собой совокупность мер, направленных на:
- повышение сплоченности, формирование у каждого члена команды чувства принадлежности к ней и ощущения себя единым целым;
- формирование доверительной атмосферы в команде, осознание и принятие индивидуальных личностных, психологических и других особенностей каждого ее члена, создание мотивации на совместную деятельность;
- создание прецедентов эффективной командной работы;
- повышение авторитета руководителя команды, особенно неформального;
- повышение лояльности членов команды к организации в целом.
3. Формирование команды включает работы по подбору участников команды, оптимизации ее структуры, распределению функциональных обязанностей и ролей в команде. Данный компонент подразумевает реализацию следующих действий:
- грамотное использование сильных сторон членов команды;
- эффективное распределение командных ролей;
- формирование структуры команды и ее встраивание в организационную структуру, принятую в компании;
- создание продуктивной рабочей атмосферы внутри команды;
- организация эффективной системы связей и коммуникативных сетей между членами группы и между группой и организацией в целом [6].
Обычно для получения представленных выше результатов используют различные тренинги по командо-образованию, в том числе и выездные, корпоративные праздники.
В настоящее время выделяют следующие основные этапы командообразования. Рассмотрим их подробнее.
1. Адаптация. На этом этапе происходит знакомство членов команде друг с другом. Начинается осторожное общение и взаимодействие. Члены команды начинают лучше узнавать друг друга, вырабатываются негласные правила поведения и общения членов команды. Члены команды узнают и начинают осознавать задачи, которые ставит перед ними организация, пытаются найти оптимальный способ их решения. Результативность команды на данном этапе низка, поскольку члены команды еще не доверяют друг другу.
2. Кооперирование. На начальном этапе этой стадии происходит разделение членов группы на подгруппы по интересам, данное разделение является реакцией сопротивления к происходящим изменениям и требованиям, предъявляемым к участникам группы. Впервые появляется групповое самосознание и нормы поведения на уровне отдельных подгрупп. В процессе работы подгруппы осознают, что для эффективной работы им необходимо тесно контактировать друг с другом. Данный момент является началом образования настоящей команды. Ее члены вырабатывают систему взаимных связей и коммуникаций, общегрупповые нормы и правила поведения. Впервые группа осознает себя единым целым, появляется выраженное чувство «мы».
3. Нормирование деятельности. На данном этапе происходит регламентирование и закрепление внутри-групповых норм, происходит распределение работ и командных ролей, окончательно формируются коммуникативные сети. Каждый член команды начинает четко осознавать свою роль и место в команде, какие функции он должен выполнять. Группа становится более закрытой от организации и ее остальных сотрудников. Команда полностью сосредотачивается на тех целях, ради которых она была создана.
4. Функционирование. На данной стадии члены команды спокойно взаимодействуют друг с другом для выработки способов достижения поставленных целей или решений, обозначенных проблем. Каждый член команды демонстрирует свой профессионализм и знания в своей функциональной области. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством [7].
По мнению большинства специалистов в области командообразования наиболее эффективным подходом к формированию команд является системный подход. В его основе лежит следующий комплекс принципов.
1. Принцип общности ценностей, который заключается в сознательном подчинении личных целей членов команды общекомандным.
2. Принцип гармонии, согласно которому распределение ролей в команде должно осуществляться не только в соответствии со знаниями, профессиональными навыками и квалификацией ее членов, но и в соответствии с их психологическими и личностными качествами. Группа должна уметь приходить к компромиссу и конструктивно разрешать возникающие конфликтные ситуации.
3. Принцип доверия. Каждый член команды должен быть честен и доверять другим ее членам, также члены команды должны иметь одинаковый доступ ко всей имеющейся в распоряжении команды информации.
4. Принцип равноправия, который заключается в одинаковых для всех правилах и нормах командной работы и обязательном их соблюдении.
5. Принцип адаптивности. Командные роли и руководящие позиции могут перераспределяться в зависимости от решаемых задач и сферы деятельности.
6. Принцип дополнительности заключается в том, что наличие слабых черт у одного члена команды компенсируется наличием сильных черт в данной сфере у другого ее члена.
Для любой управленческой группы, в том числе и управленческой команды, необходимо грамотно реализовать пять основных функций менеджмента: планирование, организация, координация, мотивация и контроль, обеспечивая эффективное развитие объекта управления. Также важно, чтобы каждый член команды получал удовлетворение от результатов совместной деятельности.
Одним из главных условий эффективного функционирования команды является правильный выбор формы организации коллективной деятельности. Отечественные ученые в области командообразования выделили четыре типа организации совместной деятельности. Рассмотрим их подробнее.
1. Совместно-индивидуальный тип. Данный тип характеризуется практически полным отсутствием взаимодействия между участниками рабочего процесса. Каждому работнику выделяется отдельный участок работы в соответствии с его знаниями, навыками и компетенцией. Работник выполняет данный вид работы и предоставляет его результаты в назначенный срок и в требуемом виде. Обычно при такой организации труда исполнителей объединяет только объект или предмет труда, на который они воздействуют или используют его определенным образом. Участники групп с таким типом организации работ высоко инициативны и ориентированы на индивидуальный результат. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриор-ганизационной конкурентности.
2. Совместно-последовательный тип. При таком типе организации работ весь трудовой процесс разбивается на последовательные этапы. Сотрудники выполняют свои участки работы поочередно, как по цепочке, передавая результаты своего труда следующим за ними исполнителям. Успех такой деятельности зависит от грамотности исполнителей и эффективности исполнения каждым сотрудником своего участка работы. Ошибка на одной из стадий приводит к негативному конечному результату. Распределение работ и очередность их выполнения также определяется в соответствии со знаниями, навыками и компетенцией работников. Такой тип организации работ характеризуется жесткой регламентацией групповых норм, правил и инструкций, высокой дисциплинированностью входящих в нее членов.
3. Совместно-взаимодействующий тип. Данный тип характеризуется равномерным вкладом и обязательным участием каждого сотрудника в процессе работы. Работники в равной степени участвуют в разработке решений, выборе методов для их реализации и, собственно, в самой реализации подготовленных решений. Распределение работ определяется не только в соответствии со знаниями, навыками и компетенцией работников, но и с их психологическими и личностными особенностями. Эффективность такой группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее членов.
4. Совместно-творческий тип. Данный тип появился позднее трех предыдущих. Источником его появления является коллективная деятельность в сфере науки и искусства, результатом которой должно стать нечто новое и уникальное, то, что невозможно создать, используя классические схемы организации работ. Члены таких групп занимаются совместным творчеством и являются равноправными его создателями: они предлагают любые идеи, которые приходят им в голову, а затем в процессе обсуждения выбирают на их взгляд самую оригинальную, развивают их. Участники групп такого типа наделены ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных сфер деятельности, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие и повышение собственной профессиональной компетентности. Для таких коллективов основной ценностью становятся достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. Однако определить индивидуальный вклад каждого участника такой группы практически невозможно.
На наш взгляд, эффективность использование того или иного типа организации работы зависит от цели, для которой создается команда, ее сложности, располагаемого персонала и других факторов. Однако, по нашему мнению, наиболее приемлемым типом организации именно эффективной команды является совместно-взаимодействующий и совместно-творческий типы.
После определения типа организационной работы, необходимо определить структуру команды и ее ролевой состав. Грамотное распределение ролей в команде является залогом ее эффективной работы.
Роль - это тип или модель поведения людей, занимающих различные позиции, которые ожидаются от них другими членами социальной группы [8]. Можно также сказать, что роль - это совокупность ожиданий, прав и обязательств, направленных на человека, как обладателя определенной социальной позиции.
Соответствие человека той или иной групповой роли определяется путем проведения различных тестов на выявление его психологических особенностей и личностных параметров. В настоящее время не существует единого подхода к классификации командных ролей. Рассмотри самые популярные из них.
Шиндлер Р. выделил следующие четыре вида групповых ролей.
1. Альфа - лидер, признанный командой авторитет, способный вести группу за собой, активизировать ее деятельность, который разрабатывает план действий, воодушевляет и мотивирует остальных членов команды.
2. Бета - эксперт группы, чьи знания, навыки и опыт высоко ценятся в ней и воспринимаются, как необходимое условие достижения командных целей. Бета тщательно изучает решаемые проблемы, рассматривает их с разных сторон, должен быть рациональным и, по возможности, беспристрастным.
3. Гамма - ведомые члены команды, обычно конформисты. Легко приспосабливаются к решениям Альфа и безоговорочно соглашаются с ними. Хорошие исполнители.
4. Омега - отстающие члены группы, в связи с неимением необходимых знаний, навыков, опыта или в силу других обстоятельств [9].
Согласно другой классификации, основанной на психологических особенностях членов команды, выделяют следующие командные роли.
1. Инициатор - источник новых идей и подходов к решению стоящих перед командой проблем и целей.
2. Разработчик - тщательно анализирует и изучает все идеи, разработанные членами команды.
3. Координатор - осуществляет координацию действий участников команды, пытается объединять выдвигаемые идеи и предложения.
4. Контролер - определяет конечный результат деятельности группы, подводит итоги работы, выявляет отклонения в процессе командного функционирования.
5. Оценщик - критически, но с высокой долей объективности оценивает все выдвигаемые идеи и работы команды в целом, производит их сопоставление с имеющимися стандартами и положениями.
6. Погонщик - стимулирует членов команды, мотивирует их к действиям, не останавливаться на достигнутом.
7. Вдохновитель - всячески поддерживает всех членов команды, проявляет понимание и поддержку предлагаемых ими идей.
8. Гармонизатор - выступает посредником в конфликтных ситуациях, старается сглаживать возникающие разногласия и сохранять гармонию отношений между всеми членами команды.
9. Примиритель - старается уступать своим коллегам, поступаясь своим мнением, в целях уменьшения разногласий внутри команды.
10. Диспетчер - регулирует процессы общения в команде, создает возможности для общения, побуждает к нему всех членов команды.
11. Нормировщик - разрабатывает и доводит до каждого члена команды стандарты и нормы командной работы, проверяет соответствие условий работы имеющимся стандартам.
12. Ведомый - выступает в роли слушателя и зрителя в команде, пассивен [10].
Следующей классификацией командных ролей является самая известная в теории управления классификация, разработанная Р.М. Белбином. Основная ценность предложенной классификации заключается в том, что она была выделена в результате десятилетнего опыта экспериментального построения команд и наблюдения за ними. Всего Белбин Р.М. выделил 9 видов командных ролей: генератор идей, исследователь ресурсов, координатор или председатель, мотиватор, объективный критик, душа компании или вдохновитель, работник, контролер или отделочник, специалист.
Рассмотрим их подробнее. Подробно Р.М. Белбин рассматривает деление командных ролей по направлениям деятельности. Согласно данной группировке, автор выделяет три направления деятельности в команде:
- руководство и организация работы;
- выработка идей и предложений и работа с ними;
- реализация трудовой деятельности.
Согласно данному разделению к первой группе относятся: координатор, мотиватор и душа компании; ко второй - генератор идей, объективный критик и исследователь ресурсов; к третьей - контролер, специалист и работник.
Распределение обязанностей между ролями происходит следующим образом.
Координатор принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу команды. В задачи Мотиватора входит побуждение членов команды к работе. Он активно, иногда жесткими методами, ведет команду к намеченным целям. Обычно он самостоятельно выбирает способы и пути достижения командных целей. Душа компании мягко, ненавязчиво налаживает отношения и связи между членами команды. Явно не участвует в управлении, хотя играет в данном процессе одну из ключевых ролей.
Генератор идей вырабатывает все основные идей и предложения в процессе командной работы, обладает высокими умственными способностями и креативностью. Исследователь ресурсов поддерживает идеи, выработанные Генератором идей, обеспечивает их необходимыми ресурсами, нужными контактами и связями. Обычно является источником технологических и методологических инноваций в команде. Объективный критик проводит тщательный отбор и анализ всех выработанных идей и выбирает наиболее оптимальный вариант решения, стоящей перед командой проблемы.
Работник является универсальным исполнителем команды и выполняет всю порученную ему работу, необходимую для достижения командных целей. Специалист обычно является высококвалифицированным экспертом в узкой профессиональной области. Он выполняет работу или проводит консультации только в рамках своей квалификации. Контролер тщательно проверяет все полученные результаты работы, следит за их грамотным документированием и оформлением.
Следующим важным фактором, влияющим на эффективность образования команды, является внешнее окружение, с которым взаимодействует команда в процессе своего функционирования. Специалисты в командообразовании называют внешнюю среду команды ее организационно -культурным контекстом, который, в свою очередь, подразделяется на внутренний (культурный) и внешний (организационный) контексты.
Внешний контекст включает следующие характеристики:
- социально-психологический климат в организации;
- опыт и компетентность менеджеров организации в создании и управлении деятельностью команд;
- сложность внешней среды организации в целом, уровень ее неопределенности;
- эффективность системы контроля в организации;
- частота и сила негативного и стрессового воздействия.
Внутренний контекст включает следующие параметры:
- степень принятия командных правил и норм всеми членами команды;
- сплоченность участников команды;
- способы разделения власти;
- система командного взаимодействия, включающая в себя: коммуникативные сети, процессы координации работы участников команды, систему принятия решений, правила управления конфликтами и разрешения спорных ситуаций, структуру налаживания связей с внешней средой;
- правила распределения командных ролей [11].
В самом общем смысле процесс командообразования в организации - это попытка объединить все положительные аспекты деятельности всех организационных групп, как формальных, так и неформальных, и структурировать их работу.
Поскольку команда является социально-экономической системой, то она также в процессе своего развития проходит ряд этапов или стадий, называемых жизненным циклом команды. Рассмотрим их подробнее.
1. Формирование. На данном этапе происходит знакомство членов команды, обмен информацией. Начинается процесс налаживания связей и системы коммуникаций в команде. Перед командой ставятся основные цели ее создания. Члены команды осторожно общаются друг с другом, доверие отсутствует. Участники команды стараются избегать конфликтов и быть вежливыми.
2. Конкурентная стадия. На данном этапе происходит раздел власти, участники борются за статус в команде, пытаются оказать влияние на направление развития команды и ее деятельности. На данном этапе происходит распределение командных ролей. Члены команды открыто начинают проявлять свои лидерские амбиции. Отношения характеризуются конфликтностью и напряженностью.
3. Органическая стадия. На данном этапе члены команды начинают идти на компромиссы и стараются объединить усилия. Команда пытается найти равновесие власти и влияния, происходит формирование общегрупповых норм и правил. Команда начинает деятельность по достижению общекомандных целей путем рационального распределения функций и ролей в команде.
4. Расцвет. На данной стадии команда превращается в единую систему, которая эффективно выполняет все стоящие перед командой задачи. В команде наблюдается тенденция к взаимозаменяемости, раскрывается внутренний потенциал каждого члена команды. Участники команды помогают друг другу. В команде царит атмосфера доброжелательности и альтруизма. На данной стадии достигается максимальная эффективность командной работы, поиск инновационных решений.
5. Расформирование. Цели команды выполнены. Происходит ее роспуск и перевод ее членов в другие аспекты деятельности. В случае, когда команда была очень сплоченной и работала долгое время, ее членам сложно расставаться. В таком случае, распад команды воспринимается как личная трагедия. На этом этапе важно оказать психологическую помощь участникам команды и грамотно расформировать ее [12].
Рассмотрим основные условия эффективности управленческой команды в организации:
- поддержка со стороны руководителя;
- наличие у членов команды необходимых знаний опыта и квалификации;
- осознание значимости выполняемых командных ролей и функций участниками команды;
- наличие единой командной цели, объединяющей всех ее членов;
- наличие коллективной ответственности и групповых форм наказания и вознаграждения за результаты командной работы;
- разнородность членов команды по профессиональным и личностным характеристикам [13].
Если данные требования не могут быть выполнены по каким-либо условиям, то командообразование в организации считается бесполезным. По мнению большинства практиков, в командообразовании имеется три типичные проблемы, с которыми может столкнуться любая организация. Рассмотрим их подробнее.
1. На начальном этапе развития команды происходит слишком медленная выработка навыков результативной совместной деятельности. Команды быстро распадаются в случае возникновения первых сложностей и появления ошибок. Для решения данной проблемы в деятельность команды на начальном этапе обязательно должен вмешиваться руководитель организации, или любой другой человек, в том числе и консультант, пользующийся авторитетом у членов команды. Его задача состоит в укреплении команды, повышении ее сплоченности, нормализации психологического климата, ускорении ее развития.
2. На этапе слаженной работы команды, когда развивается взаимовыручка и взаимозаменяемость, у некоторых сотрудников может произойти размывание ответственности. В таком случае каждый участник команды будет стараться переложить значительную часть своих трудовых обязанностей на другого. Подобная ситуация приведет к резкому снижению результативности работы. Для того чтобы не допустить этого, в самом начале образования команды необходимо четко распределить обязанности и выполняемые командные роли среди участников команды, а в процессе ее работы периодически отслеживать степень их выполнения.
3. Обычно в случае выхода из команды части членов считается нецелесообразным вводить новичков в слаженную команду, следует расформировать старую и начать образование новой команды с нуля. Однако на это не всегда есть время и финансовые средства у организации. Поэтому третьей важной проблемой является ввод нового члена в команду. Практически всегда приход новичка негативно воспринимается членами команды, с высокой долей отрицательного предубеждения. Такое отношение мешает адаптации нового работника и его эффективной работе.
Для того чтобы снизить командное сопротивление, можно действовать двумя способами:
- разрешить команде участвовать в подборе персонала и коллективно выбирать новых членов;
- поставить команду в условия, когда за счет конкретной деятельности нового сотрудника значительно возрастет объем их материальных вознаграждений. Допустим, у нового сотрудника имеется обширная клиентская база, доступ к редким ресурсам, необходимые команде, деловые связи [14].
Рассмотрим основные «плюсы» командной работы и командного управления.
1. Команда способна быстро и эффективно решить стоящую перед ней задачу, на которую даже у самого квалифицированного работника уйдет гораздо больше времени.
2. Команда способна вырабатывать сложные и нестандартные решения, создавая, так называемую, «копилку решений».
3. Поскольку в команду отбираются только самые опытные и высококвалифицированные кадры, их репутация не позволит им плохо выполнять свои обязанности.
4. В команде поддерживается атмосфера взаимной помощи и сотрудничества.
5. Эффективной команде не требуется специальный руководитель, каждый участник команды гибко участвует в координации и контроле работы.
6. Наличие управленческой команды повышает имидж организации в глазах клиентов и партнеров.
7. Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды.
9. Работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту ее членов, а, следовательно, и повышает эффективность работы команды в целом.
Однако, наряду с «плюсами» командной работы и командного управления, существует и ряд «минусов» данного вида организации работ в компании. Рассмотрим их подробнее.
1. Время. Для того чтобы создать эффективную команду, требуется большое количество времени. Члены команды должны пройти большое количество стадий развития.
2. Финансовые ресурсы. Процесс создания эффективной команды является дорогостоящим, к основным источникам затрат относятся:
- различные тренинги, упражнения, направленные на создание команды, сплочение ее членов, формирование «командного духа», разрешение внутрикомандных конфликтов;
- обучение менеджеров и сотрудников организации основам командообразования и принципам групповой работы и группового управления;
- обучение членов команды дополнительным профессиональным знаниям и навыкам, которые могут быть необходимы им при реализации командной работы.
3. Недирективность. Данная особенность командной организации работы заключается в том, что для управления командой не подходит часто используемый в отечественных организациях командно-административный тип управления. Более того, к каждой команде необходимо найти свой уникальный подход управления, принимаемый и воспринимаемый всеми членами команды, что, в свою очередь, требует большой квалификации и опыта от руководителя команды.
4. «Человеческий фактор». Данный минус командной работы проявляется в двух аспектах.
а. Результативность и эффективность команды практически полностью зависит от ее членов, степени их подготовленности, сплоченности, готовности к сотрудничеству с другими. Объединение в команду лучших сотрудников с высокой квалификацией не позволит получить положительных результатов, если они не смогут найти «общий язык».
б. Люди, став членами команды, начинают считать себя исключительными, у них может начать развиваться излишняя самоуверенность, самомнение, расти материальные запросы, что может помешать эффективной работе команды и достижения поставленных перед ней целей.
5. Эксклюзивность. Каждая новая команда - это уникальная система со своими особенностями, сильными и слабыми сторонами. Большое количество моделей и алгоритмов построения команды могут выступать лишь ориентирами в области командообразования. Поскольку работа над созданием конкретной команды всегда неповторимая процедура, то, что хорошо для одной команды, может разрушить другую. В связи с чем, процесс создания команды требует огромного количества навыков, знаний, времени и терпения от менеджера, ответственного за ее создание.
6. Хрупкость. Любой, даже, на первый взгляд, незначительный фактор может легко разрушить команду. В большинстве случаев работа команды держится на корпоративном духе, системе взаимоотношений между членами команды, разделяемыми ими ценностями, установками, правилах поведения. Данная гармония может быть легко разрушена и не подлежать восстановлению.
Также команду может легко разрушить выход из нее одного или более членов, не зависимо от причины выхода [15].
Как уже было сказано выше, в настоящее время большинство организаций воспринимают управленческую команду как стратегический ресурс. В крупных организациях происходит регулярная коррекция состава управленческой команды из-за расширения бизнеса, его реструктуризации, диверсификации деятельности, развития новых сфер деятельности. Основным правилом командообразования выступает объединение менеджеров и работников компании вокруг ее стратегических целей и интересов собственников бизнеса.
При формировании управленческой команды организация должна исходить из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.
Источники:
1. Халина А.А. Командообразование как процесс и технология в организационном управлении: Дис... канд. соц. наук. - Москва, 2011.
2. Мучник Е.Р. Исследование групповых процессов в командообразовании // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2010, № 17.
3. Петрова Ю.О. Командообразование как явление в управлении промышленным предприятием // Сборник конференции НИЦ Социосфера. Выпуск 28. - М.: НИЦ Социосфера, 2011.
4. Картушина Е.Н. Командообразование как потребности в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. - 2013, № 5.
5. Исаев В.В. Организация работы команды проекта: психология, стратегия, тактика. - СПб.: Изд. дом «Бизнеспресса», 2006.
6. Mучник Е.Р. Руководство как фактор комнаднообразования: Дис... канд. псих. наук. - Mосква, 2011.
7. Толстикова О.Н. Разработка и исследование моделей формирования и функционирования команд проекта: Дис. канд. техн. наук. - Воронеж, 2008.
8. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. Учебное пособие. - M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
9. Кудрявцева Е.В., Голянич В.А. Акмеология управленческих компетенций // Вестник ЛГУ им. А. С. Пушкина. -2012, M 1.
10. Спивак В. А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера. // Управление развитием персонала. - 2008, N»3.
11. Бронштейн M. Управление командами для «чайников».: Пер. с англ. - M.: Издательский дом «Вильяме», 2004.
12. Кузнецова Г. Д., Mанихин В. В., Огнев А.С. Лидерство и командообразование. - M.: MT^ им. MA. Шолохова, 2009.
13. Жуков ЮЖ., Журавлев А.В. Технологии командообразования.- M.: Аспект-Пресс, 2008.
14. Жабин А.П., Филиппов Н.А. Командообразование как способ деконфликтизации в трудовом коллективе // Науковедение. - 2015, M 5.
15. Филиппов Н.А. Формирование команды (командообразование) // Вестник профессионального бухгалтера - 2014, M 12. References:
1. Rhalina A. A. team Building as a process and technology in organizational management: Dis ... candidate of social Sciences. -Moscow, 2011.
2. Muchnik E. R. Research of group processes in team building / / Psychology and pedagogy: methods and problems of practical application. - 2010, No. 17.
3. Petrova Yu. O. Teambuilding as a phenomenon in the management of an industrial enterprise / / Collection of the conference SIC Sociosphere. Issue 28. - Moscow: SIC Sociosphere, 2011.
4. Kartushina E. N. Teambuilding as needs in the modern process of personnel management / / Socio-economic phenomena and processes. - 2013, M 5.
5. Isaev V. V. Organization of the project team: psychology, strategy, tactics. - St. Petersburg: Publishing house "Biznespressa", 2006.
6. Muchnik E. R. Guide as a factor of community education: Dis ... kand. crazy. sciences'. - Moscow, 2011.
7. Tolstikova O. N. Development and research of models of formation and functioning of project teams: Dis ... candidate of technical Sciences. - Voronezh, 2008.
8. Shatalova N. I. Labor potential of the employee. Textbook. - M.: UNITY-DANA, 2003.
9. Kudryavtseva E. V., Golyanich V. A. Acmeology of managerial competencies //Bulletin of LSU named after A. S. Pushkin. -2012, M 1
10. Spivak V. A. team Building: a system of key competencies of a modern Manager. // Personnel development management. -2008, M3.
11. Bronstein M. Managing teams for dummies.: Per. from English. - M.: Publishing house "Williams", 2004.
12. Kuznetsova G. D., Manihin V. V., Ognev A. S. Leadership and team building. - M.: Moscow state mining University them. M. A. Sholokhov, 2009.
13. Zhukov M. Yu., Zhuravlev A. V. Technologies of teambuilding.- M.: Aspect-Press, 2008.
14. Zhabin A. P., Filippov N. And. Team building as a way of deconfliction in the workplace // sociology of Science. - 2015, M 5
15. Filippov N. A. team Formation (team building) // Bulletin of the professional accountant-2014, No. 12.
DOI: 10.24412/2309-4788-2020-10719
И.А. Литвинова - главный аудитор отдел аудита дочерних и зависимых обществ Управления ВКР и А ОАО "Сбербанк России" (inna111112009@rambler.ru),
I.A. Litvinova - Chief Auditor of the Audit Department of Subsidiaries and Dependent Companies of the VK R and A Administration of Sberbank of Russia.
КОНТРОЛЛИНГ КАК КОНЦЕПЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ CONTROLLING AS A CONCEPT OF EFFECTIVE BUSINESS MANAGEMENT
Аннотация: В настоящее время концепция контроллинга позволяет решить многие проблемы в области менеджмента, как новая форма эффективного управления. Основная цель риск-контроллинга состоит в информационно-аналитической поддержке риск-менеджмента для комплексного управления рисками. В статье описаны процедуры риск-контроллинга с целью принятия своевременных управленческих решений. В системе основных функций риск-менеджмента важная роль принадлежит осуществлению на предприятии внутреннего финансового риск-контроллинга. Проведение самого процесса осуществления внутреннего риск-контроллинга предприятия представляет собой процедуру сверки всех поставленных и исполненных управленческих решений в сфере управления финансовыми рисками. Процедура включает в себя анализ точности исполнения поставленных целей и актуальность принятых решений. кризисных ситуаций.
Современный бизнес представляет собой четкую, тщательно выверенную систему, в которой нет места случайностям. Для того, чтобы все звенья этой системы функционировали как отлаженный механизм, без сбоев
