CC BY
75
mgr Maciej KRYDOWSKI
Zaklad Szkolen CNBOP - PIB
INWESTYCJE W KAPITAL LUDZKI A KONKURENCYJNOSC PRZEDSI^BIORSTWA W OKRESIE DEKONIUNKTURY
Human capital investments and the firm competitiveness during the
downturn
Slowa kluczowe: kapital ludzki, szkolenia, konkurencyjnosc, luka kompetencyjna; Keywords: human capital, training, competitiveness, skills gap;
Streszczenie
W obliczu kryzysu ekonomicznego, ktory w roznym stopniu dotkn^l duz^ cz^sc polskich przedsi^biorstw, wielu pracodawcow stan^lo przed koniecznosci^ podj^cia trudnych decyzji kadrowych. Kupno nowej maszyny, zbudowanie linii produkcyjnej, czy wybudowanie kolejnej fabryki s^ niczym bez odpowiednio przygotowanego, a co najwazniejsze zaangazowanego w prac^ zespolu. Obecnie inwestycje w kapital ludzki przedsi^biorstwa stanowi^ jeden z wazniejszych czynnikow determinuj^cych poziom konkurencyjnosci przedsi^biorstwa. Ponizej wskazane zostaly zaleznosci pomi^dzy zachodz^cymi na rynku zmianami i wynikaj^cymi z nich potrzebami szkoleniowymi i kadrowymi w stosunku do przedsi^biorcow i pracownikow. Opracowanie zawiera takze przyklady post^powania potencjalnego przedsi^biorcy w obszarze inwestycji w kapital ludzki maj^cych oparte zarowno w literaturze przedmiotu jak i wynikaj^cych z przeprowadzonych ankiet oraz rozmow z uczestnikami w trakcie organizowanych przez CNBOP - PIB szkolen
Summary
In a situation of economic crisis, which in affected a large part of Polish enterprises, many employers had to take many difficult HR decisions. Buying a new machine, to build a production line, or build another plant is nothing without a properly prepared and - what is most importantly - involved team. Currently, human capital investments in the company is one of the most important factors determining the level of them competitiveness. Below are indicated the relationship between occurring market changes and training needs and human resources for entrepreneurs and employees. The article also includes examples of the potential entrepreneurs proceedings in the area of human capital investments based both in the literature as completed surveys and interviews result with course participants organized by the CNBOP - PIB .
To nie jest czas dla slabych ludzi.
Czlowiek, ktöry pojawia siq ze srodkami (zasobami) i wiedzq pozwalajqcymi robic czy produkowac niemal wszystko lepiej, szybciej czy oszcz^dniej, ma swq przysztosc i swe losy we wtasnych rqkach
J. Paul Getty
Jedno z najbardziej popularnych powiedzen wojskowych brzmi „Zadna strategia nie wytrzymuje pierwszego kontaktu z nieprzyjacielem". Podobnie zadna strategia dzialalnosci gospodarczej nie wytrzymuje pierwszego kontaktu z rynkiem. Istnieje stala potrzeba stalego jej korygowania, dostosowywania do realiöw chwili. Stwierdzenie to oznacza, ze toczy sie zazarta i nieprzerwana walka konkurencyjna o podböj rynku, zdobycie klienta, czyli zwiekszenie sprzedazy. Najistotniejszym wyznacznikiem sukcesu w danej dziedzinie jest przewaga konkurencyjna, poniewaz to od niej zalezy rozwöj, upadek danej firmy, poziom jej rentownosci oraz pozycja na rynku. Poza takimi czynnikami konkurencyjnosci jak lepsza jakosc swiadczonej uslugi lub oferowanego produktu, nizsze ceny, a takze lepszy model informacyjno - promocyjny w literaturze przedmiotu do zbioru cech konkurencyjnych przedsiebiorstwa doklada sie takze zröznicowanie produktu/uslugi, a co najwazniejsze poziom obslugi klienta (dbalosc o zachowanie dobrych relacji).1
„Prosze zadzwonic za miesi^c", „przepraszam, ale teraz nie planujemy zadnych zamöwien, bo ograniczylismy budzet", „nie, nie jestesmy zainteresowani, moze w czwartym kwartale". Handlowcy takie odpowiedzi od klientöw slysz^. kazdego dnia. Wiadomo - kryzys.
1 Na potrzeby niniejszego artykulu zostaly wskazane jedynie najwazniejsze cechy konkurencyjnosci. Tematyka konkurencyjnosci zostala szczegolowo omöwiona w artykule J. Chlebek, Innowacyjnosc a konkurencyjnosc przedsiqbiorstw, Kwartalnik Bezpieczenstwo i Technika Pozarnicza nr 04/10, Jözeföw 2010.
To slowo wytrych. Niemal wszystko mozna zrzucic na karb kryzysu. Tak tez handlowcy tlumacz^ si? przed swoimi przelozonymi. Spowolnienie gospodarcze, jakie dotkn?lo Polsk?, odbilo si? na nizszej konsumpcji. Ale firmy nie ograniczyly swoich planów sprzedazowych. Wr?cz przeciwnie, zgodnie z zasad^, ze kto si? nie rozwija, ten si? cofa, jeszcze je podwyzszyly w stosunku do 2008 roku, gdy o kryzysie dopiero zaczynalo si? mówic. Z badan Delta Training wynika, ze w 2009 cele sprzedazowe wzrosly o 10-30 %. Tak twierdzi 42,4 % ankietowanych, natomiast 33,3% badanych informuje, ze w ich firmach te cele zostaly zwi?kszone o ponad 50 %! Co ciekawe, w branzy finansowej, która stala si? pierwsz^. ofiar^ zalamania (na pocz^tku mówilo si? o kryzysie finansowym) s^. bardziej wysrubowane cele sprzedazowe, niz na przyklad w branzy farmaceutycznej, która - jak na razie - kryzysu nie odczuwa. Zmniejszenie celów sprzedazowych w obliczu kryzysu wplyn?loby demotywuj^co na pracowników dzialów handlowych. Firmy nie mog^. sobie na to pozwolic, ale na pewno zdaj^ sobie spraw? z tego, ze te cele b?d^ praktycznie nieosi^galne.
Rzeczywistosc gospodarcza zmienia si? niezwykle dynamicznie, a zarazem radykalnie, a wi?c gl?boko jakosciowo, pod wplywem oddzialywania megatrendów, tj. szybkich, trwalych, fundamentalnych zmian wyst?puj^cych na skal? swiatow^, zwi^zanych z procesami demograficznymi i kulturowymi, reorganizaj operacji biznesu
1 niekontrolowanymi wplywami zewn?trznymi, na przyklad globalnym kryzysem systemu
3
bankowego. W obecnych czasach przedsi?biorstwa zmuszone s^. dzialac w szczególnych warunkach, w mniejszym lub wi?kszym stopniu pozostaj^c pod wplywem globalnej konkurencji, upowszechniania nowoczesnych technologii informatycznych, stosowania nowych form organizacji, skracania cyklu zycia produktów i technologii. Z tego punktu widzenia w ostatnim czasie znaczny wplyw na funkcjonowanie przedsi?biorstwa zacz?ly wywierac czynniki zewn?trzne zwi^zane z kapitalem ludzkim, takie jak: sytuacja demograficzna, zmiany struktury zakladowo - kwalifikacyjnej, szybka dewaluacja wiedzy, „wojna" o talenty.4 Wymusza to stale dostosowywanie si? przedsi?biorstw, co z kolei wplywa na przeformulowanie wielu zasadniczych teorii zarz^dzania przyj?tych w danej firmie. Bywa tez i tak, ze dosc duza cz?sc stosowanych dot^d technik staje si? zupelnie nieprzydatna. Cechy wspólczesnie zachodz^cych zmian powoduj^, ze obecnie dla osi^gni?cia sukcesu
2 Badanie zostalo przeprowadzone przez firm? szkoleniow^ Delta Training na grupie 237 pracowników i menedzerów dzialów sprzedazy. Badanie bylo prowadzone metod^ ankietow^ i zostalo przeprowadzone w dniach 21 maja - 2 czerwca 2009 roku. Cz?sc wyników moze nie sumowac si? do 100, gdyz mozna bylo wskazac kilka odpowiedzi.
3 M. Juchnowicz, Zarzqdzanie przez zaangazowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 11.
4 Tamze, s. 12
niewystarczaj^ca jest dobrze opracowana strategia dostosowawcza czy tez modernizuj^ca dotychczasowe rozwi^zania. Sukces obecnie determinowany jest zdolnosci^ firmy do wprowadzania innowacyjnych rozwi^zañ czy to w produkcji, czy tez w uslugach oraz calkowicie odmiennych sposobów funkcjonowania w przyszlosci.
„Zmiana jest ci^gl^. i ekscytuj^c^. podróz^, z okresami odpoczynku i nagrodami zaplanowanymi po drodze"5 Oznacza to, ze raz zapocz^tkowany proces zmian wymusza kolejne przeksztalcenia. Obierane kierunki, wprowadzane zmiany, musz^ byc jednak swiadome. Przedsiçbiorcy musz^ nauczyc siç w jaki sposób efektywnie zarz^dzac takim procesem tj. kreowac, projektowac, realizowac, a co najwazniejsze wzmacniac zmiany za posrednictwem kapitalu ludzkiego. Istotne jest, aby przy tym umiec utrzymac odpowiedni poziom kultury promuj^cej zmiany, podtrzymywac ducha zmian organizacyjnych i uczynic z niego staly element, codziennosc swego funkcjonowania. Duza zlozonosc oraz wielow^tkowosc powoduje, ze zarzqdzanie zmianami powinno byc stale wkomponowane w struktur^ firmy, skoordynowane z jej misjq i strategic oraz z systemem motywacji i wynagrodzen.6 Z drugiej strony patrzqc, obecnie przedsiçbiorcy zmuszeni sq do ograniczania kosztów funkcjonowania firmy (czçsto przekladajqcych siç na jakosc swiadczonych uslug lub produktów), dodatkowo niektóre z firm walczqcych z kryzysem, w sytuacji mniejszego popytu, automatycznie zmuszone sq produkowac mniej, co z kolei przeklada siç na poziom zatrudnienia (kuracja odchudzajqca). Powszechnie stosowanq praktykq sq ciçcia kosztów w obszarze szkolen dla pracowników, co w zasadzie przeklada siç na zmniejszenie wydatków, ale niekoniecznie na poprawç kondycji cale firmy. Zdarzajq siç takze próby podwyzszania cen produktów z zamiarem szybkiego wyrównania strat wynikajqcych z róznicy miedzy popytem, a podazq na rynku. Czy w takiej sytuacji strategia konkurencyjnosci przedsiçbiorcy moze okazac siç skuteczna? Raczej nie.
Czy jestes gotowy na zmiany?
Sytuacje kryzysowe najlepiej ukazujq powstale przez lata zaniedban luki w infrastrukturze przedsiçbiorstwa, zarówno osobowej jak i produkcyjnej. Luki te powoduje ze w sytuacji naglego zalamania siç rynku niezwykle trudnym zadaniem jest utrzymanie odpowiedniego miejsca w stale toczqcym siç wyscigu firm o najwiçksze obszary rynku, natomiast calosc procesów zachodzqcych w firmie sprowadza siç do dzialan doraznych „tu i teraz". Niestety stanowiq one jedynie czynnik spowalniajqcy procesy dostosowawcze do
5 L. Clarke, Zarzqdzanie zmianq Gebethner i S-ka, Warszawa 1997, s. 251.
6 M. Juchnowicz, Zarzqdzanie... op. cit., str. 15.
realiow panuj^cych na rynku, ktore to z kolei najczçsciej wi^z^. siç z wydatkami (maszyny, wzory produkcyjne, projekty, szkolenia personelu). Szczegolnie tragiczna w skutkach wydaje siç bye dominuj^ca w zachowaniach przedsiçbiorstw krotkowzrocznose zwolnien ad hoc, analizowanych jedynie przez pryzmat mozliwych do uzyskania bezposrednich, krotkoterminowych oszczçdnosci. Wynika ona najczçsciej z braku kalkulacji pelnych, dlugoterminowych kosztow zwolnienia i zast^pienia pracownikow, odniesienia do modeli kompetencyjnych, ustanowionej kadry rezerwowej, dlugoterminowych planow zatrudnienia, czy perspektywicznych analiz zmian demograficznych zalogi. Z drugiej zas strony, dla wielu kryzys stal siç haslem, wytrychem do przeprowadzenia dawno odkladanych porz^dkow wewn^trz zespolow. Ponadto, w sytuacji ograniczonych liczebnie zespolow pracownicy zmuszeni s^. pracowae wiçcej, czçsto za nizsze wynagrodzenie, co z kolei przeklada siç na slabsze efekty ich pracy, ktore nie znajduj^c uznania u przelozonych, ograniczaj^ szansç na premie. W efekcie tak poprowadzona restrukturyzacja moze zaowocowae frustraj zachwianiem poczucia bezpieczenstwa pracownikow, podwaza zaufanie do organizacji, stawiaj^c pod znakiem zapytania sens dotychczasowego poswiçcenia na rzecz pracodawcy. Te zjawiska z kolei zagrazaj^ zdolnosci firm do konkurowania i zaspokajania potrzeb klientow. Dzieje siç tak poniewaz w dalszym ci^gu przedsiçbiorcy nie koncentrj swojej uwagi na dzialaniach zapobiegawczych w dluzszej perspektywie, najczçsciej osoby odpowiedzialne za kreowanie strategii firmy wcale tego nie robi^, zajçci nowo powstaj^cymi zagrozeniami. Wg badan przeprowadzonych przez PricewaterhouseCoopers Polska wynika, ze zerwanie wspolpracy z firm^. przez trzech najwiçkszych klientow w okresie zalamania az dla 35 % badanych firm mialoby powazne reperkusje - nie jest to optymistyczny wynik, zwlaszcza, ze dla 2 proc. firm oznaczaloby to bankructwo. Wynika z tego, ze znaczna czese przedsiçbiorstw nie jest dose proaktywna w tym zakresie, nie podejmuje wystarczaj^cych dzialan ex ante, ktore pomoglyby zminimalizowae to ryzyko lub istotnie zlagodzie jego skutki.9
7 Raport Human Resource Consulting „Czas proby - HR po kryzysie" Warszawa 2010 r., s. 6
8 Tamze.
9 Raport o rozwoju polskich firm przygotowany przez PricewaterhouseCoopers, Zdrowy rozwôj, Warszawa 2010, s. 17.
Wspomniane „czarne dziury" w funkcjonowaniu firmy tworzq sami pracownicy poczynajqc od wierzcholka drabiny kadrowej (kadra zarzqdzajqca - plany ci?cia kosztów i dzialañ naprawczych), a na pracownikach wykonujqcych prace zlecone koñczqc. To od ich poziomu zaangazowania, wiedzy i doswiadczenia zalezy czy w takich momentach firma przetrwa. Niezb?dne w tym celu staje si? stale podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez zatrudnianych pracowników, nawet tych, którzy zajmujq stanowiska kierownicze, poniewaz to oni niczym stratedzy w czasie wojny decydujq czy ich pracownicy osiqgnq sukces, czy tez poniosq porazk? dajqc si? zaskoczyc przez przeciwnika. Szkolenia w czasie kryzysu, w czasie ci?c kosztów, czy to w ogóle mozliwe? Z pewnosciq zadanie niezwykle trudne, wymagajqce szczególowej analizy korzysci i zagrozen, wyznaczenia w tym aspekcie podstawowych kryteriów celowosci takich inwestycji jak np.:
• poziom i struktura nakladów;
• wysokosc ryzyka rozbieznosci mi?dzy oczekiwaniami a korzysciami faktycznymi z inwestycji, pozwalajqca wyróznic inwestycje mniej oraz bardziej ryzykowne;
• podmiot inwestowania, w tym ich cykl zycia w przedsi?biorstwie;
• cel i kryteria inwestowania z punktu widzenia firmy;
• wplyw inwestycji na wartosc kapitalu ludzkiego, a zatem takze wartosc firmy;
• planowosc inwestycji;
• zródlo finansowania inwestycji, a takze okres jej zwrotu;
• wplyw inwestycji na zdolnosc do pracy i niezawodnosc jej wykonywania;
• mierzalnosc oplacalnosci inwestycji;
• ranga skutecznosci i efektywnosci inwestycji;
• etapy realizacj i inwestycj i.10
Brak inwestycji w szkolenia zajmuje - jak wynika z badan (Budzisz, Urban i Wasiluk 2008, s. 26-27)11 - wysokq pozycje w rankingu przyczyn organizacyjnego zapominania. Bez nich niemozliwa moze stac sie realizacja niektörych projektöw. Dodatkowo zmniejszajq one ryzyko popelniania bledöw przez pracowniköw, co z kolei przeklada sie na niezawodnosc pracy. Z drugiej jednak strony, od pracowniköw, w ktörych zainwestowano oczekuje sie miedzy innymi wyzszego wolumenu sprzedazy, wiekszej kreatywnosci i innowacyjnosci, udzialu w okreslonych projektach, mozliwemu dzieki wczesniejszemu przeszkoleniu. Wszystkie te korzysci mogq byc traktowane jako jednakowo wazne bqdz czesci z nich przyznaje sie prymat.12
Kolejnym elementem niezwykle waznym dla firmy, a powiqzanym z poziomem zaangazowania pracowniköw, sq jej klienci. W przypadku firm uslugowych niezwykle istotnym dla ich ekonomicznego sukcesu sq inwestycje retencyjne (zorientowane na utrzymanie pracownika w danej firmie), poniewaz wraz z odejsciem pracownika ryzykujemy utrate przywiqzanych do niego klientöw. Möwimy w tej sytuacji o „inwestycjach w zaangazowanie" pracowniköw, ktöre podobnie jak gratyfikacje finansowe przyczyniq sie do wiekszej motywacji w wykonywane przez nich zadania. Polskie firmy wydajq sie byc zadowolone z funkcjonujqcych systemöw wynagradzania - 20% nie widzi nawet potrzeby zweryfikowania istniejqcych rozwiqzan, 44% analizuje jego funkcjonowanie, w tym 6% ze wsparciem zewnetrznych ekspertöw, kolejne 22% czerpie dane do analizy z ocen pracowniköw. Jedynie 14% firm widzi potrzebe analizy i, jesli takie bedq wnioski z niej
13
plynqce, modyfikacji istniejqcego systemu. Nalezy zawsze miec na uwadze, ze motywacja i zaangazowanie pracowniköw budujq marke firmy oraz wplywajq pozytywnie na relacje z potencjalnymi klientami.
10 A. Lipka Inwestycje w kapital ludzki organizacji w okresie koniunktury i dekoniunktury, wyd. Wolters Kluwer bussines, Warszawa 2010, s. 37.
11 Brak wzrostu stanowi regres - to regula wyznawana przez wszystkich menedzerow odnosz^cych sukces w warunkach globalnej konkurencji. Autorzy przedstawiaj^. poglçbione spojrzenie na czynniki stymuluj^ce rozwoj firm. W ksi^zce opracowaniu znajduje siç rozwiniçcie takich problemow, jak: znaczenie i rezultaty dysponowania wiedz^ w firmie, elastycznosc struktur, budowanie kompetencji, skutecznosc menedzera, motywacja, technologie IT, zaufanie oraz monitorowanie osi^gniçc firmy.
12 Tamze, s. 42.
13 Raport PwC, op. cit..., s. 16.
Posiadamy taki system a identyfikacjaryzyki zarzqdzanie nimi stanowi element codziennych dzialari wszystkich pracowników
Posiadamy, ale tylkow ograniczonym zakresie, np. rajwaznlejsza spolka w grupie lub wybrany obszar blznesowy
Nie posiadamy , ale planujemy zaprojektowanie i wdrozenie
Nie posiadamy takiego systemu
2@l
5fl
11
64®
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Czy firma posi adasformal i zowany system zarzeidzaniaryzykiem? (odpowiedzi w %)
Zródlo: Badanie Zdrowy Rozwój. PwC
Kryzys gospodarczy dla nieprzygotowanych do niego firm jest niczym sito, które dokonuje selekcji wskazuj^c slabe i mocniejsze przedsi?biorstwa. Dlatego tez inwestycje w lojalnosc pracowników (zwlaszcza tych kluczowych) s^. niezb?dne nawet w czasach kryzysu, poniewaz ich zaniechanie moze spowodowac ich migracje w sytuacji zagrozenia dla slabszego przedsi?biorstwa do lepiej prosperuj^cego, utrat^ konkurencyjnosci (niekiedy mozliwosci - dany obszar dzialania pozostaje pusty bez odpowiednio przygotowanej osoby).
Wplyw konsekwencji zahamowania inwestycji w kapital ludzki na sytuacj? ekonomiczn^ firmy najlepiej obrazuje ponizszy schemat.
1. Zahamowanie procesu inwestowania w potencj alnych pracobiorców (zatrudnienia)
4
2. Zahamowanie procesu inwestowania w pracowników
4
3. Obnizenie wartosci kapitalu ludzkiego organizacji wskutek odej scia pracowników do
konkurentów na rynku pracy
4
4. Obnizenie wartosci kapitalu ludzkiego organizacji wskutek pogorszenia jakosci kapitalu ludzkiego organizacji (jakosc pracy)
5. Ujawnienie sie symptomöw zaklöcen w wykonywaniu pracy
I
6. Niekorzystna zmiana wizerunku firmy
I
7. Utrata klienta
I
8. Pogorszenie sie wyniköw finansowych
Zrödlo: A. Lipka Inwestycje w kapital ludzki organizacji w okresie koniunktury i dekoniunktury
Budowaniu przewagi konkurencyjnej sluzq zwlaszcza, choc nie sq one jedynymi, tzw. inwestycje wzrostowe i rozwojowe, ktöre kreujq rozwöj przedsiebiorstwa. Pierwsze z nich stanowiq inwestycje skierowane na wzrost liczebnosci zalogi, podczas gdy te drugie (lowienie i rozwöj talentöw wewnqtrz firmy, rozwöj przedsiebiorczosci, inwestycje w röznorodnosC kapitalu ludzkiego w firmie, a przez to tworzenie kreatywnych zespolöw) - majq na celu kreowanie jakosci cech osöb pracujqcych w firmie. Inwestycje te nie majq na celu odtworzenia struktury kapitalu ludzkiego, - co moze okazac sie niewystarczajqce w czasie kryzysu - ale jego rozwöj jakosci owy.
Powyzej wskazane zostaly zaleznosci miedzy stopniem inwestycji w rozwöj kapitalu ludzkiego w firmie w odniesieniu do jej elastycznosci w dostosowywaniu sie do realiöw rynkowych, skutecznosci dzialan, utrzymaniu poziomu rentownosci oraz relacji z klientami, co w calosci skladalo sie na jej konkurencyjnosc. Jak zostalo powiedziane wczesniej, jedna z teorii konkurencji möwi o nieustajqcej walce z przeciwnikami, ale oznacza takze zdobywanie nad nimi przewagi, poprzez zasoby kapitalowe i materialne (maszyny, budynki, gotöwka), ale takze nowe obszary specjalizacji mozliwe do osiqgniecia dzieki odpowiednio przygotowanemu zespolowi. Co to oznacza dla firmy? Czy zatem lepiej miec 1% ze 100 czy tez 100% z 1? Czy najlepiej wyspecjalizowac sie w jednej dziedzinie, czy tez uciekac sie do röznych rozwiqzan, obszaröw produkcyjno - uslugowych w walce o klienta?
W pierwszym rz^dzie tniemy wydatki na szkolenia! Na pewno?
Odpowiedziq na powyzsze pytanie mogq byc doswiadczenia roku 2010 w obszarze szkolen prowadzonych przez Centrum Naukowo - Badawcze Ochrony Przeciwpozarowej -
PIB w zakresie ochrony przeciwpozarowej.14 Dzialania szkoleniowe w tej dziedzinie stanowiq jeden ze specjalistycznych obszarow edukacyjnych skierowany do ograniczonego grona osob zainteresowanych swiadczeniem uslug ppoz. Wlasnie z uwagi na takie ograniczenie istnieje stala potrzeba doskonalenia zawodowego przez takie osoby, poniewaz kazda zmiana przepisow, rodzaju wyrobow, rozwiqzan systemowych pociqga za sobq potrzebç odpowiednio wczesniejszego przygotowania.
Z wypelnianych przez uczestnikow ankiet podczas szkolen wynika, ze uczestniczq w nich zarowno osoby, ktore majq juz doswiadczenie w danym obszarze, wykonujq juz od jakiegos czasu dane uslugi lub pracujq w firmie o wieloletnim doswiadczeniu, ale takze zdarzajq siç osoby poczqtkujqce w ochronie przeciwpozarowej.15 Osoby te zaczynajqc pracç w danej firmie, lub przychodzqc na szkolenia w celu przekwalifikowania16 czçsto kierowane sq przez pracodawcç, ale zdarza siç tez, ze majq one juz w planach zalozenie wlasnej firmy. W tym momencie pojawia siç pytanie, jesli rozpatrywac taki posuniçcie z punktu widzenia zasadnosci decyzji, a mianowicie jak poczqtkujqca osoba moze pozyskac wiedzç pozwalajqcq jej na wykonywanie zawodu chociazby instalatora sygnalizacji alarmu pozaru? Odpowiedziq na to pytanie jest projekt szkoleniowy zainicjowany w 2007 roku przez CNBOP, a kontynuowany przez CNBOP - PIB w 2010 pod nazwq Partnerstwa dla Edukacji o Bezpieczenstwie, ktory poprzez polqczenie sfery naukowej z wiedzq i umiejçtnosciami dostarczanymi przez partnerow (producenci, instalatorzy, projektanci, konserwatorzy) pozwala na przekazanie uczestnikowi kompleksowej wiedzy i praktyki w danym obszarze. Oczywiscie nie bez znaczenia pozostaje kwestia doswiadczenia, ale poprzez zastosowanie takiego modelu szkoleniowego CNBOP - PIB oferuje uczestnikom odpowiednie przygotowanie merytoryczne. Wynika z tego, ze poza odpowiedniq analizq ekonomicznq inwestycji, nalezy takze zwrocic uwagç, czego my sami jako przedsiçbiorcy bçdziemy oczekiwali od osoby, ktorq kierujemy na szkolenie oraz w jaki sposob jego wiedzç spozytkujemy. Kwestiq znaczqcq staje siç zatem dobor instytucji/trenera na miarç naszych oczekiwan.
Rok 2010, patrzqc przez pryzmat inwestycji w kadry, zapisal siç jako rok niezwykle wymagajqcy i trudny dla branzy przeciwpozarowej, stale rosnqce koszty utrzymania firmy
14 CNBOP - PIB prowadzi takze szkolenia w obszarze obrony cywilnej, ochrony ludnosci i zarzqdzania kryzysowego, jednak z uwagi na grupç docelowq szkolen w tym przypadku zostanie on ograniczony jedynie do ochrony przeciwpozarowej.
15 Proba badawcza wykonana na grupie 330 uczestnikow szkolen organizowanych przez CNBOP - PIB miçdzy marcem a grudniem 2010 roku.
16 Czçsto spotykany przypadek na szkoleniach dla projektantow, instalatorow i konserwatorow sygnalizacji systemow sygnalizacji pozaru, uczestnictwa osob, ktore przez szereg lat wykonywaly zawod elektryka i z chçci poszerzenie specjalizacji postanowily siç przekwalifikowac.
przy niewspólmiernych przychodach daly si? odczuc takze i w tym segmencie rynku. Dodatkowym czynnikiem spowalniaj^cym bylo wprowadzenie wi?kszych obostrzen przez banki, co z kolei wywarlo znacz^cy wplyw na ilosc zlecen na uslugi budowlane. Naturalnym zatem zjawiskiem bylo znaczne ograniczenie ilosci wykonywanych instalacji zabezpieczen przeciwpozarowych, ilosc sprzedanych gasnic czy tez zamówien na wykonanie instrukcji bezpieczenstwa pozarowego dla budynku. W takiej sytuacji w gorszym polozeniu okazaly si? firmy specjalizuj^ce si? tylko w jednej dziedzinie uslug (np. systemy sygnalizacji pozaru). Niezwykle waznym i znacz^cym elementem w tej sytuacji okazala si? elastycznosc specjalizacji wyrazaj^ca si? interdyscyplinarnosci^. uslug danego przedsi?biorstwa. Wiele razy w trakcie sondy prowadzonej podczas szkolen mozna bylo uslyszec sformulowania w postaci: „przychodz? na szkolenie, poniewaz chcialbym, aby moja firma swiadczyla uslugi takze i w tym obszarze, poniewaz o wiele wygodniej jest klientowi zatrudnic jednego wykonawc?, niz zwi?kszaj^c koszt wykonania instalacji, konserwacji zatrudniac kilku".
Oznacza to, ze w czasach kryzysu osoby prowadz^ce wlasn^. dzialalnosc lub kieruj^ce firm^. widz^c potrzeb? ograniczania kosztów przez uslugodawców chc^ si? jak najszybciej do nich dostosowac wlasnie poprzez doszkalanie. Przykladem takiego post?powania jest przypadek wlasciciela firmy swiadcz^cej uslugi konserwacji podr?cznego sprz?tu gasniczego, który dla zwi?kszenia konkurencyjnosci swojej firmy postanowil uczestniczyc takze w szkoleniach skierowanych do konserwatorów sieci hydrantów wewn?trznych i w?zy. Innym z kolei przykladem wartym przytoczenia jest przypadek jednego z uczestników szkolenia dotycz^cego zespolów kablowych i zasilania urz^dzen przeciwpozarowych. Podobnie jak w poprzedniej sytuacji nadarzaj^ca si? okazja poszerzenia wachlarza uslug tym razem przez firm? swiadcz^c^. uslugi elektroinstalacyjne dot^d nie maj^cej stycznosci z ochron^ przeciwpozarow^, byla powodem skierowania dwóch swoich pracowników na wspomniane szkolenie. Postawy warte podkreslenia, poniewaz definiuj^c problem (potrzeb?) rynku stawia si? w lepszej pozycji w stosunku do konkurencji, waznym jest jednak, aby zdefiniowac taki problem stosunkowo szybko. Istotny jest w tym przypadku czas spostrzezenia i zareagowania na dan^ potrzeb? rynku, lub slabosc konkurenta, co takze stanowi wazny element w inwestowaniu w zasoby ludzkie.
Slabosc konkurenta w tym przypadku oznacza brak odpowiednio wczesniej podj?tych z jego strony dzialan przygotowawczych (analiza zmian rynkowych, ryzyko inwestycji, brak inwestycji w rozwój kadry) w kierunku przygotowania firmy na nadchodz^ce miesi3.ce spadku popytu na swiadczone przez ni^ uslugi. Skutkiem takiego post?powania, w najlepszym przypadku, b?dzie obnizenie przychodów, natomiast w najgorszym
nieprzygotowana firma zostaje wyparta z rynku zostawiajqc po sobie dotychczasowych klientów, którzy mogq zostac latwo przej?ci przez konkurencj?.
119
□ Szkolenie SSP
□ Szkolenie DSO
□ Konserwacja podr^cznego sprz^tu gasniczego
□ Konserwacja instalacji hydrantów wewn^tyrznch i w^zy
□ Przewody i kable wraz z zamocowaniami (zespoty kablowe)
□ Pompy pozarowe w ochronie ppoz.
□ State urz^dzenia gasnicze
Ryc. 1. Ksztaltowanie si? potrzeb szkoleniowych wsród podmiotów swiadczqcych uslugi
w obszarze ochrony przeciwpozarowej -
Opracowanie wlasne na podstawie danych liczbowych wynikajqcych z list obecnosci.
Przykladem obrazujqcym przypadek wypierania z rynku slabszych firm moze byc przypadek jednego z uczestników szkolenia dla projektantów, instalatorów i konserwatorów sygnalizacji alarmu pozaru, którego firma widzqc potrzeb? obj?cia cz?sci rynku postanowila stworzyc nowq galqz uslugowa w postaci instalowania i konserwacji dzwi?kowych systemów ostrzegawczych, a zaraz po tym instalacji oddymiajqcych. Naturalnie takie dostosowanie firmy to dodatkowe koszty (szkolenia pracowników, zwi?kszenie zatrudnienia), dlatego tez, jak zostalo to zaznaczone wczesniej, nalezy w pierwszym rz?dzie dokonac szczególowej analizy ekonomicznej przedsi?wzi?cia w odniesieniu do potencjalnych przychodów zwiqzanych z rozszerzeniem dzialalnosci. Z drugiej strony nalezy takze wziqc pod uwag? aspekt podmiotowy przedsi?wzi?cia tzn. jakq grup? naszych pracowników obejmiemy programem inwestycyjnym oraz gdzie ich kierujemy, jakich umiej?tnosci i wiedzy od nich b?dziemy oczekiwac. Na szkolenia czy studia podyplomowe nie skierujemy kazdego, kto chce, tylko pracowników zdolnych do dalszego rozwoju zgodnie z potrzebami firmy - mówi w wywiadzie dla Instytutu Rozwoju Biznesu Katarzyna Nizinska, menager ds. HR w jednym z koncernów napojów gazowanych. Talenty wylaniane sq w dlugim procesie identyfikacji, diagnozowania potencjalu pracowników na podstawie ich kompetencji i efektywnosci. Osoby, które majq taki potencjal rozwojowy, biorq udzial w dlugosesyjnych, zaawansowanych szkoleniach, np. studiach podyplomowych. Jednak przed uruchomieniem tego procesu
identyfikacji i diagnozowania potencjalu wszyscy pracownicy powinni otrzymac podstawowy pakiet szkolen, zapewniaj^cy doskonalenie tych kwalifikacji i umiejçtnosci, ktôre s^. im niezbçdne na zajmowanych stanowiskach. Na przyklad menedzerowi liniowemu oferujemy podstawowe procedury menedzerskie, prawo pracy, program "Przywôdztwo z pasj^", techniki rekrutowania. I dopiero po tym cyklu nastçpuje wylanianie kandydatôw na to stanowisko.
Wskazane powyzej przyklady podejmowania prob dostosowania siç do nowych realiôw rynku nie s^. jedynymi, z jakimi mozna bylo siç spotkac w trakcie organizowanych przez CNBOP - PIB szkolen. Podobnych przypadkôw mozna bylo odnotowac, co najmniej kilka w trakcie kazdego szkolenia, ktôrych wbrew powszechnemu przekonaniu w 2010 ilosc wzrosla o 50% w porownaniu do roku 2009. Zatem powszechne przeswiadczenie
0 zamrazaniu przez przedsiçbiorcôw kapitalu na inwestycje w kadry, w przypadku ochrony przeciwpozarowej nie do konca znajduje potwierdzenie. Najwiçksz^. popularnosci^ wsrôd uczestnikôw cieszylo siç niezmiennie od kilku edycji szkolenie dla projektantôw, instalatorôw
1 konserwatorôw sygnalizacji alarmu pozaru oraz dzwiçkowych systemôw ostrzegawczych, ale nie mniejsz^ popularnosci^ cieszyly siç takze szkolenia skierowane do osôb swiadcz^cych uslugi konserwacji porçcznego sprzçtu gasniczego lub instalacji hydrantôw wewnçtrznych i wçzy.
Wnioski
„ Zmien siç albo zgin nie ma innej alternatywy " Liz Clarke
Inwestycje w zasoby ludzkie to jeden z obszarôw strategicznego zarz^dzania firm^.. Od prawidlowego i w porç zdefiniowanego problemu firmy w postaci luki kompetencyjnej jestesmy w stanie znacznie zlagodzic jego skutki dla poziomu konkurencyjnosci firmy.
Skuteczny rozwôj potencjalu ludzkiego musi doprowadzic do poprawy rezultatôw firmy. Jednak staraj^c siç podeprzec powyzsze stwierdzenie danymi liczbowymi wg. badan przeprowadzonych przez Hay Group w listopadzie 2008 - pierwsze symptomy kryzysu (prôba 2589 organizacji z szesciu kontynentôw), „16 przebadanych organizacji ogranicza, b^dz likwiduje swoje projekty szkoleniowe i rozwojowe" W Polsce az 39 % firm przyznaje, ze ograniczy swoje projekty szkoleniowe, a tylko 7 % deklaruje zwiçkszenie budzetôw na
17
szkolenia w 2009 roku.
17 A. Wozniakowski, RaportPersonel Plus, Wyd. Wolter Kluwer, Warszawa 2009 r., s.46.
Podobne zaleznosci wynikajq z ankiety przeprowadzonej podczas Forum Strategicznego HR w 2009 przez Harvard Biusness Review Polska, z której wynika, ze choc glównym elementem oferty jest wartosc dla pracownika, mozliwosc rozwoju osobistego i zawodowego, to jednoczesnie prawie polowa badanych przedsiçbiorstw bierze pod uwagç zamrozenie srodków na szkolenia, które stanowq podstawowy instrument w kreowaniu wspomnianego rozwoju.
Nalezy przy tym pamiçtac, ze planowanie inwestycji w kapital ludzki winno uwzglçdniac wyjsciowq jego wartosc, a takze uwarunkowania zewnçtrzne (zwlaszcza ekonomiczne - oplacalnosc) oraz wewnçtrzne (strategiczno - kulturalno - strukturalne). Jednak nawet wtedy, gdy sq one niesprzyjajqce (okres dekoniunktury), nalezy myslec i dzialac, zmierzajqc do podwyzszenia wartosci kapitalu ludzkiego poprzez inwestycje. W przeciwnym wypadku luka pomiçdzy wymaganiami rynku a rzeczywistymi umiejçtnosciami, wiedzq i motywacjq pracowników bçdzie siç powiçkszac, skutkiem czego moze byc niesprostanie warunkom rynkowym i koniecznosci wycofania siç z rynku
Literatura
1. Bank J., Zarzqdzanie przez jakosc, Gebethner & S-ka, Warszawa 1996;
2. Becker G. S., Ekonomiczna teoria zachowan ludzkich, PWN, Warszawa 1990;
3. Bochniarz P., Gugala K., Budowanie i pomiar kapitalu ludzkiego w firmie, Plotext, Warszawa 2005;
4. Budzisz B., Urban W., Wasiluk A., Stymulowanie rozwojuprzedsi^biorstwa 2008;
5. Clarke L., Zarzqdzanie zmianq, Gebethner i S-ka, Warszawa 1997;
6. Juchnowicz M., Zarzqdzanie przez zaangazowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010;
7. Lipka A., Inwestycje w kapital ludzki organizacji w okresie koniunktury i dekoniunktury, wyd. Wolters Kluwer Bussines, Warszawa 2010;
8. Foltyn H., Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji, Key Text, Wraszawa 2007;
9. Fryzel B., Kultura a konkurencyjnosc przedsi^biorstwa, Dom Organizatora, Torun 2004;
10. Oboj K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998;
11. Oleksiuk A., Inwestowanie w kapital ludzki w Polsce, Economicus, Szczecin 2009;
12. Wozniakowski A., RaportPersonelPlus, Wyd. Wolter Kluwer, Warszawa 2009;
13. Raport Human Resource Consulting „Czas proby - HR po kryzysie" Warszawa 2010;
14. Raport o rozwoju polskich firm przygotowany przez PricewaterhouseCoopers, Zdrowy rozwoj, Warszawa 2010.
Recenzenci:
mgr Marcin Slupek
ml. bryg. mgr inz. Jacek Zboina
