CC BY
49
И. С. Саркисян
HR-БРЕНДИНГ компании как конкурентное преимущество
В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ Аннотация
В статье автором исследованы варианты мотивации персонала компании в рамках маркетинг-менеджмента деловых процессов, а также раскрыта специфичная роль HR-брендинга как конкурентного преимущества организации в современных условиях.
Ключевые слова
HR-брендинг, маркетинг-менеджмент, конкурентные преимущества, мотивация.
I. S. Sarkisyan
HR-BRANDING AS A COMPETITIVE ADVANTAGE IN THE MODERN MARKETPLACE
Annotation
In article the author researched the options of personnel motivation of the company within the marketing management business processes, but also revealed a specific role of HR-branding as competitive advantage in modern conditions.
Keywords
HR-branding, marketing management, competitive advantages, motivation.
Современные реалии экономического развития предъявляют жесткие требования к функционированию фирм на рынке, поскольку приходится вступать в жесткую конкурентную борьбу с другими бизнес-объединениями за конечный клиентский спрос. В этой борьбе одним из значимых конкурентных преимуществ может быть нематериальный актив — высокие профессиональные компетенции персонала фирмы и ведение работы по управлению брендом за счет эффективного сотрудничества с сотрудниками в плане привлечения потребителей.
Следует отметить, что в недавнем прошлом брэндинг ассоциировался преимущественно с вопросами продвижения товаров и услуг. В случае рассмотрения качеств и навыков сотрудников организаций принято было говорить об их профессиональных компетенциях, а работодатели конкурировали между собой посредством предлагаемых со-
трудникам условий оплаты труда и дополнительных преференций в виде различного рода поощрений.
В настоящее время популярным стало такое направление, как НК брэндинг, когда организации конкурируют за счет привлечения в свои ряды лучших сотрудников, дифференцируются от конкурентов посредством высокого профессионального и репутацион-ного рейтинга служащих.
Важно то, что они продолжают сохранять позитивные отношения даже со своими бывшими сотрудниками, сохраняющими тесные формальные и неформальные контакты с бывшим работодателем и готовыми вновь сотрудничать с ним в новом качестве или на другом месте в иерархии в данной организации. Все это инициирует интерес к исследованию HR-брендинга для выявления роли такого варианта выстраивания конкурентных преимуществ компании.
Естественным образом, понятно, что мотивация сотрудников и вовлечение их в интересы организации-работодателя всегда были актуальными и так или иначе были представлены в научной и практикоориентированной печати. Персонал представляет собой значимый ресурс организации, благодаря которому можно быть успешными, в том числе и в кризисный для экономики в целом период; проблематика привлечения и удержания высококвалифицированного персонала приобретает еще более важное значение. Именно сегодня грамотная работа с привлечением персонала и управление отношениями с ним дает организации зримые преимущества на развиваемом рынке. Так, в современном маркетинг-менеджменте и маркетинге внутрифирменного персонала вопросам мотивации и построения продуктивных взаимоотношений с сотрудниками отводится большое значение. Тем не менее, несмотря на восприятие сотрудников в качестве ценного ресурса для организации и восприятие качеств персонала как «человеческого капитала», в которых необходимо инвестировать средства, имеют место быть отсутствие должной мотивации персонала или недостаточная мотивация служащих, несмотря на стимулирующие меры. В связи с этим отметим, что в организации работы сотрудников, как известно, существует два подхода к формированию экономической зависимости работников, опосредующей их трудовые усилия на благо организации: зависимость возникает на уровне обеспечения витальных потребностей сотрудника; зависимость выше уровня выживания, заработок используется для повышения собственного уровня жизни, повышения имиджевой привлекательности и т. д. В тех или иных конфигурациях данные подходы многократно находили применение в деловой практике компаний [2].
Первой и достаточно эффективной в плане мотивировки сотрудников мож-
но считать теорию Ф. Тейлора и ряда его последователей (Ф. и Л. Гилбертов, Г. Ганта и Х. Эмерсона). Классически содержанием этой концепции было разделение единого трудового процесса на мелкие операции, каждая из которых поручалась одному работнику. При этом реализовывались постоянный хронометраж и жесткий контроль за выполнением указанных операций. Соответственно, положительно трудовое поведение сотрудников стимулировалось повышением оплаты в различных ее вариантах [4].
В литературе представлено и получило отражение в практике рассмотрение организации функциональных обязанностей сотрудников в качестве инструмента достижения целей работодателя и его компании. В таком аспекте организация рассматривается в качестве как открытой системы, и далее изучаются варианты влияния внешних факторов на ее структуру. Это направление разрабатывалось в научных и практико-ориентированных работах Дж. Томпсона, Х. Левита, Дж. Гэлбрейта [4]. Ими была сформулирована идея о том, что не существует какого-либо единого универсального наилучшего способа организации, а в зависимости от условий внешней среды могут существовать разные рациональные организации управления [10]. Эта идея является методологической посылкой «ситуационного» подхода к управлению. Данный этап можно считать началом возникновения в дальнейшем технологий НК-брендинга, когда для части сотрудников лучшей мотивацией выступает сама возможность попадания в «нужный» коллектив, фирму, которая позволяет приобрести опыт, ценные профессиональные навыки, рабочие связи, стать успешным в своем деле и продвигаться далее, уже воплощая цели своей организации-работодателя. Это же свидетельствует о необходимости рассмотрения самого НК-брендинга как конкурентного преимущества компании.
Важным элементом в осознании роли НК-брендинга как конкурентного преимущества компании являются теории о внутригрупповом поведении человека, о стремлении к лидерству формальному и неформальному в группе и организации целиком [6]. Основным содержанием их является представление о неформальной структуре организации, имеющей важную, а иногда и решающую в управлении роль [9]. Такой подход принято именовать «человеческими отношениями» в компании, когда целью является не следование принципам формализма, а результативность принимаемых и осуществляемых решений.
Практической рекомендацией школы «человеческих отношений» явилось установление демократических или псевдодемократических отношений в рабочем коллективе. Этому обстоятельству придается высокое значение в современных концепциях управления и мотивации персонала [1]. В рамках школы «человеческих отношений» сформирована «органическая модель» внутрифирменных отношений, согласно которой основой функционирования любой организации должны быть проблемные группы, создаваемые вокруг проблем, которые необходимо решить. Руководитель компании становится связующим звеном между различными проблемными группами [4, 5, 6].
В рамках данных теорий разрабатывалась идея «партисипативного управления», развивающаяся в двух направлениях [1, 4]:
1) привлечение к принятию решения подчиненных в рамках отношений «начальник — подчиненный»;
2) привлечение к принятию решений представителей различных групп работников организаций [9].
В связи с этим можно отметить, что недостаточная эффективность как иерархических систем управления с жестким подчинением сотрудников, так и партисипативных моделей управления
с участием низших членов организации, привела к разработке ситуационизма, который является эклектичным практическим руководством по эффективному управлению кадрами в компании [4].
«Ситуационный» подход оставляет место и для жестких иерархических структур, построенных в духе идеальной бюрократии, и для различных пар-тисипативных моделей участия низших членов в принятии решений [8]. Лица творческого труда лучше работают в отсутствии жесткого контроля и постоянного мониторинга; следует создавать видимость их бесконтрольной деятельности, контролируя их неявно и периодически. Работников, доля творчества в деятельности которых невелика, следует держать в постоянном напряжении под постоянным наблюдением и угрозой немедленного наказания. В таких условиях они работают гораздо более эффективно [4].
Все методы управления отдельными людьми и трудовыми коллективами, применяемые зарубежным маркетинг-менеджментом, нацелены на получение, с одной стороны, жестко управляемого сотрудника, не способного вредить компании, а с другой стороны, — добиться его лояльности и приложения собственного таланта на благо своей компании добровольно и с энтузиазмом. Эта тенденция в той или иной степени проявляется и в российском бизнесе.
В данном случае можно подытожить, что технологии НК-брендинга проявляют свою роль при использовании ситуационного подхода к сотрудничеству с собственным персоналом. Сотрудники интеллектуального труда, представляющие высокую ценность для работодателя, мотивируются помимо материальных стимулов нематериальными. Их активно вовлекают в интересы компании и восприятие нужд и целей развития фирмы как своих собственных, поощряя добровольное использование личного времени во благо
компании. В случае успеха такого подхода весь персонал вовлекается в решение целей компании, посвящая свободное время решению творческих и сложных профессиональных задач, что способствует повышению устойчивости фирмы на рынке и успешной отстройке от конкурентов, а сами технологии HR-брендинга позволяют компании быть конкурентоспособной.
Библиографический список
1. Бондаренко, В. А. Этюды диалектики лояльности внутрифирменного персонала // Практический маркетинг. — 2006. — № 6. — С. 10-14.
2. Бондаренко, В. А. Вопросы адекватности менеджмента современным экономическим реалиям: корневые причины и основные тенденции // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 5. — С. 118-125.
3. Гэлбрейт, Дж. К. Экономические теории и цели общества. — М., 1964. — С. 166.
4. Костоглодов, Д. Д., Саркисян, И. С. Вопросы становления HR-брендинга: эволюционирование в маркетинг-менеджменте организации // Материалы международного научно-практического XI Южно-Российского логистического форума. — Ростов н/Д, 2015. — С. 298-300.
5. Bennis, W. Changing Organizations. — New York, 1966. — P. 190-191.
6. Bennis, W. Beyond Bureaucracy: Will Organization men fit the new Organizations? — Glenview, 1973. — P. 75.
7. Likert, R. Human Organization. — New York, 1967.
8. Mockler, R. J. Situational Theory of Management // Harvard Business Review. — 1971. — № 3. — P. 146.
9. Parsons, T. Structure and Process in Modern Societies. — Glencoe, 1960.
10. Roethlisberger, F. Contributions of Behavioral Sciences to a General Theory of Management. — New York, 1964. — P. 47.
11. Tompson, J. D. Organizations in Action. — New York, 1967. — P. 100.
Bibliographic list
1. Bondarenko, V. A. Sketches of dialectics loyalty of intra-corporate personnel // Practical marketing. — 2006. — Vol. 6. — P. 10-14.
2. Bondarenko, V. A. Questions of the adequacy of management of modern economic realities: root causes and main tendencies // Management in Russia and abroad. — 2013. — № 5. — P. 118-125.
3. Galbraith, J. K. Economic theory and goals of society. — M., 1964. — P. 166.
4. Kostoglodov, D. D., Sargsyan, I. S. Development of HR-branding: evolution in marketing-management of the organization // Proceedings of international scientific-practical XI South-Russian logistics forum. — Rostov-on-Don, 2015. — P. 298300.
5. Bennis, W. Changing organizations. — New York, 1966. — P. 190191.
6. Bennis, W. Beyond Bureaucracy: Will Organization men fit the new Organizations? — Glenview, 1973. — P. 75.
7. Likert R. Human Organization. — New York, 1967.
8. Mockler, R. J. Situational Theory of Management // Harvard Business Review. — 1971. — № 3. — P. 146.
9. Parsons, T. Structure and Process in Modern Societies. — Glencoe, 1960.
10. Roethlisberger, F. Contributions of Behavioral Sciences to a General Theory of Management. — New York, 1964. — P. 47.
11. Thompson, J. D. Organizations in Action. — New York, 1967. — P. 100.
