HR-аудит как один из способов реорганизации оргструктуры компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

HR-АУДИТ КАК ОДИН ИЗ СПОСОБОВ РЕОРГАНИЗАЦИИ ОРГСТРУКТУРЫ КОМПАНИИ Лаврентьева Лариса Викторовна, к.п.н., доцент (e-mail: lavr66@mail.ru) Вдовина Ольга Андреевна, магистр (e-mail: 1olgavdovina1@gmail.com) Карташева Ирина Алксеевна, магистр (e-mail: ir.kartashewa@yandex.ru) Нижегородский государственный педагогический университет им. К.Минина, г. Нижний Новгород, Россия

В данной статье рассматривается содержание понятия «HR-аудит» с точки зрения способа реорганизации оргструктуры компании. Раскрыта главная цель управления персоналом. Выделены основные этапы процесса HR-аудита и их сущность. Определены основные этапы HR-аудита: подготовка к мероприятию, сбор данных, их анализ, формулировка выводов и рекомендаций, предоставление отчета руководству. На конечном этапе подготовки выводов и рекомендаций аудиторы формулируют резюме о сильных и слабых сторонах каждого HR-процесса. В результате проведения HR-аудита формируется отчет, который предоставляет руководству для принятия эффективных управленческих решений.

Ключевые слова: HR-аудит, реорганизация, компания, подготовка персонала, менеджмент, аудит.

За последние два десятилетия в нашей стране изменилось представление о роли человека на производстве и повысилось внимание к трудовым ресурсам и их значению в организации функционирования предприятия, это выразилось в новом направлении аудиторской деятельности - аудита в трудовой сфере, который позволяет не просто убедиться, что трудовой потенциал организации используется полностью и эффективно, но и предоставляет документальные доказательства.

Если еще в начале 2000-х годов в России о должности HR-менеджера никто не имел представления, то сейчас данная специальность востребована и популярна. Каждый человек, при трудоустройстве обязательно встречается с менеджером по персоналу. Менеджеры по работе с персоналом не считают себя кадровиками, а даже обижаются, если их сравнивают с сотрудниками по кадрам. Аббревиатура HR обозначает Human Resource, а не Research, как принято считать. HR работает с людскими ресурсами, определяет приоритетные направления, формирует и ставит цели для кадров для их карьерного роста. Если компания средних размеров с небольшим штатом сотрудников, то она вполне может справиться более привычными способами управления персоналом. Отдел кадров, если он имеется, может обойтись несколькими кадровиками, которые занимаются делопроизводством и существующими в нем стандартами, процедурами и технологиями

получения, создания и оперативного хранения кадровой документации. Если же компания имеет в своем штате около тысячи сотрудников, или же компания среднего уровня хочет проанализировать своих сотрудников и выйти на новый уровень работы, то тут и появляется ИЯ-отдел. ИЯ-менеджмент, совсем новое направление в российском бизнесе. Сейчас на трудовой рынок выходит много специалистов по направлению подготовки «менеджмент», но грамотных специалистов на самом деле недостаточно. Студентов учат больше теоретическим основам, но когда дело приходиться иметь с реальной действительностью, то тут и возникают сложности. Вряд ли сотрудник, который только устроился после окончания университета способен провести хороший анализ предприятия и вывести слабые места кадровых сотрудников, скорее всего он и сам будет этим «слабым местом». Большие и влиятельные компании понимают, что ИЯ-отдел является важным элементом в развитии компании и поэтому выделяют достаточно средств на его содержание, крупные и средние компании могут модернизировать отдел кадров и сформировать службу по управлению персоналом

Главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа - «приносить фирме прибыль».

ИЯ-менеджмент нужен для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

В российских компаниях ИЯ-менеджера называют «эйчар», в его обязанности входит:

• анализ рынка труда, с целью подбора соискателей, походящих для конкретной компании;

• изучение локального рынка или одного сегмента, если это необходимо;

• взаимодействие с учебными заведениями (ВУЗами и учебными заведениями СПО), с целью заключения договоров, подписание контрактов о прохождении обучающимися практики в конкретной компании с перспективой дальнейшего трудоустройства;

• своевременная подача сведений в центры занятости и учебные заведения о наличии имеющихся вакансий;

• тестирование и оценка соискателей;

• проведение аттестационных экзаменов и других аналогичных мероприятий;

• формирования специального банка кадров;

• участие в мероприятиях, направленных на изменение штатной и организационной структуры компании (реорганизация, перестановка кадров и т. д.);

• совместный анализ с сотрудниками их деятельности с целью ее повышения эффективности;

• разработка и внедрение в процесс деятельности программ мотивации для сотрудников различных подразделений;

• формирование карьерных карт для работников и участие в их реализации;

• разработка планов на долгосрочную перспективу развития персонала;

• оказание консультационных услуг для руководителей разных уровней относительно управления персоналом, их стимулирования и мотивации.

Кроме перечисленных обязанностей, «эйчар» должен быть способен решить следующие задачи, которые не возлагаются на обычного менеджера по работе с персоналом, эти задачи связанны непосредственно с личным взаимодействием с работниками:

• оказание помощи в карьерном росте и саморазвитии;

• подбор в строго установленные сроки необходимых кандидатов на должность или вакансию;

• использование нестандартных методик для поиска кандидатов, если они будут более эффективными, чем традиционные методики;

• разработка адаптационных программ для новых работников;

• получение и обработка результатов от руководства о прохождении испытательных сроков вновь принятыми работниками;

• предоставление менеджерам разных уровней информации, основанной на данных, полученных непосредственно от взаимодействии с персоналом;

• разработка нетрадиционных методик оценки персональных и корпоративных характеристик работников;

• подготовка аудиторских отчетов для руководства.

Залогом успеха деятельности отдельных структурных подразделений в частности и компании в целом, могут служить личные качества «эйчара» такие как:

• коммуникативность;

• беспристрастное отношение к различным ситуациям;

• активность, как в трудовой деятельности, так и в общественной жизни;

• адаптация к внешним условиям и окружающей среде;

• стратегическое и аналитическое мышление;

• поведение, соответствующие профессиональной этике;

• самоконтроль;

• уверенность;

• устойчивость к стрессам;

• добросовестность;

• креативное мышление.

Вместе с новыми представлениями ИЯ-менеджмента изменения также терпит и ИЯ-аудит. Еще десятилетие назад зачастую он исчерпывался анализом кадрового делопроизводства и его соответствия действующему трудовому законодательству. По-прежнему многие российские компании, особенно небольшие, проводя ИЯ-аудит, фокусируются на оценке состоя-

ния системы кадрового документооборота компании и существующих в ней стандартов, процедур и технологий получения, создания и оперативного хранения кадровой документации.

Процесс HR-аудита обычно включает в себя пять основных этапов. К ним относятся непосредственно подготовка к мероприятию, сбор данных, их анализ, формулировка выводов и рекомендаций, предоставление отчета руководству. Рассмотрим последовательно каждый из этапов.

В начале проверки определяется цель аудиторской проверки, и какую деятельность она затрагивает. Формируется команда и каждому члену назначается его роль, также подготавливаются инструменты для проверки: опросники, анкеты для интервью, кейсы. Распространены следующие методы сбора информации: анализ внутренней документации по всем HR-процессам; установочные и экспертные интервью; количественный и качественный анализ данных; моделирование. Наличие необходимой внутренней документации является обязательным, но недостаточным условием для понимания качества процессов. В компании должна быть представлена вся кадровая документация, соответствующая главным стратегиям организации, а также уровень работы и состояния сотрудников должны быть на высоком уровне. Если же эти два критерия не соответствуют, то, скорее всего, процессы управления персоналом выстроены слабо. Часто в компаниях руководители уделяют больше внимания документации и тщательно прописывают положения, должностные инструкции и прочие внутренние документы, однако на сотрудников не обращают внимания. Сотрудники могут работать больше положенного времени за меньшую заработную плату, или же выполнять не свои трудовые обязанности, все это может неблагоприятно сказываться на их эмоциональном фоне и на работе в целом. Руководители утверждают, что все процессы в компании проходят должным образом, подразумевая наличие по ним документации, что не соответствует действительности. Слово «аудит» происходит от латинского audire -«слушать». Неслучайно метод экспертных интервью с сотрудниками компании, который позволяет получить информацию из первых уст, является одним из важнейших методов проведения аудита. Этот метод позволяет понять, как процессы управления персоналом работают на самом деле, а не на бумаге.

После этапа сборов информации и изучения данных, требуется проанализировать, а также решить насколько компания готова изменить свои процессы и возникнут ли у организации сопротивления изменениям.

В российских компаниях, в силу различных причин, при оценке эффективности HR-процессов часто делается акцент на процесс и количество расходов, сотрудников и прочее, но не на результат и качество процессов (обученность, вовлеченность, мотивированность персонала). В то же время именно конечный результат позволяет оценить эффективность того или иного процесса и его вклад в реализацию стратегии компании.

Существуют и определенные сложности с анализом качественных данных, полученных в ходе интервью. Разность состоит в разности понимания одного и того же понятия. Также в том, что сотрудники предоставляют информацию с одной стороны точную, как заложено в политике компании, но с другой стороны они внутренне с ней не согласны. Если проблемы возникают касательно рабочих моментов, то данные вопросы можно решить через беседу с коллективом. Но если сотрудники считают, что ценности компании отличны от того, что они наблюдают, то это является серьёзной угрозой для успешной реализации стратегии, и аудиторы должны уметь выявить такие моменты и оценить степень их риска для компании. Чтобы минимизировать данные риски ИЯ-менеджер наделен рядом прав, которые неукоснительно выполняются структурными подразделениями:

1. Получение от руководителей данных по дальнейшему развитию компании. Для подготовки резерва кадров и стратегии по подбору сотрудников;

2. Участие во встречах менеджеров высшего звена, имеющих отношение к кадровой политике;

3. Участие в дискуссиях, касающихся управления сотрудниками;

4. Внесение предложений по работе с талантливыми личностями;

5. Взаимодействие с каждым сотрудником для получения необходимых в работе данных;

6. Работа с документацией, связанной с кадровым менеджментом;

7. Уведомление руководства о трудностях, возникающих в процессе подбора кандидатов;

8. Отслеживание динамики рынка труда.

На этапе подготовки выводов и рекомендаций аудиторы формулируют резюме о сильных и слабых сторонах каждого ИЯ-процесса с точки зрения соответствия их законодательству, лучшим отраслевым практикам, а также этапу развития и стратегии компании. Очень важно учитывать не только внешнюю, но и внутреннюю перспективу и не пытаться слепо копировать лучшие практики: опыт зрелых компаний может не подойти начинающей компании.

Кроме того, аудиторы определяют несоответствие между тем состоянием, в котором ИЯ-практики находятся сейчас, и идеальным представлением процессов. Также на данном этапе должны быть предусмотрены мероприятия по улучшению процессов управления персоналом, определены их бюджет, сроки внедрения, а также ответственные лица. По всем показателям это наиболее сложный процесс.

По итогам проведения ИЯ-аудита рабочая группа, как правило, готовит отчет, который предоставляет руководству. В идеале его должен выслушать не только ИЯ-директор, но и генеральный директор компании. Его вовлеченность в процесс придаст ИЯ-аудиту большую легитимность и упростит начало внедрения рекомендаций. С предоставлением отчета руководству работа не заканчивается. Необходимо объяснить руководителям,

что компания не преобразуется сама собой, это произойдет только после долгой и тяжелой работы руководителей и всех сотрудников.

Результаты HR-аудита показывают, что большинство российских организаций делают акцент на чем угодно, только не на своих сотрудниках и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Вследствие этого российские компании имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовленных сотрудников и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Зарубежный опыт, который старше отечественного почти на полвека, показывает, что без определенных компетенций, эффективности HR-аудита не будет. HR-менеджер должен обладать следующими компетенциями:

• знание нормативно-законодательной базы, регулирующей трудовую деятельность;

• полное сознание социологических базисов;

• умение вести деловые переговоры;

• общая образованность и финансовая культура;

• использование стандартных и нетрадиционных механизмов и инструментов для оценки сотрудников, анализа продуктивности их деятельности;

• организационные способности;

• методы планирования, особенно рабочего времени.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования HR-службы.

Список литературы:

1. Алехина О.Ф., Гонтарь В.В., Лаврентьев В.А. формирование кадров управления на промышленных предприятиях. учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 030500.18 - Проф. обучение (экономика и упр.), аспирантов, преподавателей вузов пед. профиля / О. Ф. Алехина, В. В. Гонтарь, В. А. Лаврентьев ; Федер. агентство по образованию, Волж. гос. инж.-пед. акад.. Н. Новгород, 2004.

2. Брайан, К. М. Как добиться от сотрудников максимальных результатов / К. М. Брайан - Москва: Гостехиздат, 2017. - 192 с.

3. Заусайлова П.Ю., Лаврентьева Л.В. Основные направления развития подготовки специалистов финансовой сферы. В сборнике: Современные вопросы финансовых и страховых отношений в мировом сообществе сборник статей по материалам II Международной научно-практической конференции преподавателей вузов, ученых, специалистов, аспирантов, студентов. Под общ. ред. И.С. Винниковой, Е.А. Кузнецовой; Кафедра страхования, финансов и кредита. 2016. С. 158-161.

4. Морозова, И. Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала / И.Н. Морозова. - М.: Феникс, 2017. - 192 с.

5. Лаврентьев В., Шарина А. подготовка персонала как фактор повышения наукоемким производством. Управление персоналом. 2009. № 11. С. 48-49.

Lavrentyeva Larisa Viktorovna, Cand.Ped.Sci., associate professor (e-mail: lavr66@mail.ru)

Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, N.Novgorod, Russia Vdovina Olyga Andreevna, Master's degree student (e-mail: 1olgavdovina1@gmail.com )

Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, N.Novgorod, Russia Kartasheva Irina Alekseevna, Master's degree student (e-mail: 1olgavdovina1@gmail.com )

Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, N.Novgorod, Russia HR-AUDIT AS ONE OF THE WAYS OF COMPANY REORGANIZATION

Abstract. This article discusses the content of the concept of "HR-audit" from the point of view of the method of reorganization of the organizational structure of the company. The main purpose ofpersonnel management is revealed. The main stages of the HR audit process and their essence are highlighted. The main stages of HR audit are defined: preparation for the event, data collection, analysis, formulation of conclusions and recommendations, reporting to management. At the final stage ofpreparation of conclusions and recommendations, auditors formulate a summary of the strengths and weaknesses of each HR process. As a result of the HR audit, a report is formed, which provides the management to make effective management decisions.

Keywords: HR-audit, reorganization, company, personnel, management, audit