CC BY
23
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
УДК 658.5
ХОЛДИНГОВОЕ РАЗВИТИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Основным двигателем экономического роста, реализуемым государством, на ближайшие несколько лет становится активизация внутренних факторов роста, прежде всего инновационно-инвестиционной составляющей. Для развития промышленных предприятий государству необходимо увеличить бюджетные расходы инвестиционного характера, направленные на развитие наукоемких и высокотехнологичных отраслей экономики и способные создать условия для повышения эффективности функционирования предприятий, заложив основу долгосрочного роста. Государственные расходы инвестиционного характера в приросте ВВП планируются в 2006 г. на уровне 0,3-процентного пункта, а 2008 г. - 0,5-процентного пункта, т.е. практически удваиваются.
Опираясь на прогнозные оценки правительства РФ, можно сделать начальный вывод об общегосударственной тенденции развития промышленных предприятий при благоприятном для экономики развитии ситуации.
Необходимо отметить, что холдинговому развитию государственных предприятий уделяется повышенное внимание в развитых и динамично развивающихся странах.
Согласно информации Азиатского сетевого журнала и газеты «Синьхуа»1, по состоянию на 2004 г., в Шанхае валовая продукция отрасли электроники и информатики составила около 11 млрд американских долл. На названные предприятия приходилось 10 млрд долл. США. Одновременно удельный вес продукции государственных и государственно-холдинговых предприятий в таких сферах, как биофармацевтика и производство новых материалов, превысил в городе 80%.
В России также происходят процессы холдинговых преобразований, в том числе и на государственных предприятиях, например, ОАО «Якутуголь» преобразовано в холдинговую компанию (ОАО ХК «Якутуголь»).
Однако при создании акционерных холдинговых компаний на основе государственных предприятий в России при смене собственника имелись и негативные последствия.
Так, согласно данным бюллетеня Счетной палаты РФ, неправомерными действиями коллегии представителей государства и руководства ОАО «Авиастроительная холдинговая компания "Туполев"
П.А. Алтухов,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления внешне-
дея-
экономическои
тельностью, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2006. № 12
(уставный капитал сформирован из государственных пакетов акций ОАО «АНТК им. А.Н.Туполева», ОАО «ТАВИА», ОАО «Агрегат», ОАО «Авиакор») государство (собственник 25,5% акций) устранено от контроля и управления одной из крупнейших авиастроительных компаний России - ОАО «Авиакор» (г. Самара), активы которой на 31 июня 1999 г. составляли свыше 1,87 млрд руб.
Коллегия представителей государства в ОАО Холдинговая компания «Авиастроительная холдинговая компания "Туполев" (100% акций принадлежит государству) без соответствующего решения Правительства Российской Федерации заочным голосованием (протокол от 1 декабря 1997 г.) приняла решение об учреждении совместно с ЗАО «Инвестиционно-трастовая компания "Авиакор-деве-лопмент" открытого акционерного общества «Холдинговая компания "Авиакор"» (с внесением в уставный капитал части государственного пакета акций ОАО холдинговая компания «Авиастроительная холдинговая компания "Туполев"»), что является нарушением ст. 23 федерального закона «О приватизации государственного имущества и об основах приватизации муниципального имущества Российской Федерации» и Устава общества.
Исполняющим обязанности генерального директора ОАО Холдинговая компания «Авиастроительная холдинговая компания "Туполев"» М.И. Гончаровым (учредительный договор от 10 февраля 1998 г.) вместо акций «Авиастроительной холдинговой компании Туполев» в качестве взноса в уставный капитал ОАО «Холдинговая компания "Авиакор"» был внесен пакет акций ОАО «Авиакор» (25,5%) -учредительный взнос государства в ОАО Холдинговая компания «Авиастроительная холдинговая компания "Туполев"», чем были превышены полномочия, определенные федеральным законом «Об акционерных обществах» для единоличного исполнительного органа, а также ст. 23 федерального закона «О приватизации государственного имущества и об основах приватизации муниципального имущества Российской Федерации».
Получив в результате сделки 51% акций «Холдинговой компании "Авиакор"», ЗАО «Инвестиционная трастовая компания "Авиакор-девелопмент"» (владелец 26,4% акций ОАО «Авиакор») фактически стала управляющим его контрольного пакета акций. Это позволило передать управление ОАО «Авиакор» вновь созданной управляющей компании ЗАО «Авиакорпром» (зарегистрирована 19 сентября 1998 г., регистрационный № 1209), пакета акций которой государство не имеет.
При акционировании в стоимость имущества предприятий не были включены нематериальные активы (научные разработки, проекты, патенты, конструкторская документация и др.). Распоряжение принадлежащей государству интеллектуальной собственностью и ее использование осуществляются акционер-
-♦
ными обществами, созданными на базе государственных предприятий, безвозмездно и бесконтрольно, чем государству наносится значительный ущерб. Только по ОАО «АНТК им. А.Н. Туполева» стоимость конструкторской документации, права на которую принадлежат Российской Федерации, по оценке Центра профессиональной оценки(лицензия № 000004,свидетельство от 29.12.99 г. № 001.157.383), на 30 августа 1999 г. составляла 11 518,62 млн руб., что более чем в 14 раз превышает учтенные активы предприятия на момент приватизации.
Невостребованность высококвалифицированного персонала, низкий уровень и задержки заработной платы привели к невосполяемому ослаблению кадрового потенциала отрасли. За последние 7 лет количество работающих на серийных предприятиях отрасли сократилось в 1,9 раза, а в конструкторских и научных организациях - в 2,1 раза. Так, в ОАО «АНТК им. А.Н. Туполева» численность промышленно-производственного персонала сократилась в 3 раза. При среднем сроке подготовки научно-конструкторских кадров в 10 - 15 лет сохранение такой динамики ведет к кадровому кризису на этих предприятиях.
Средний возраст работающих на предприятиях близок к 50 годам. Притока молодых кадров практически нет. Свыше 90% докторов наук и 80% кандидатов наук находятся в возрасте старше 50 лет, а на ряде предприятий (особенно в НИИ и КБ) в ведущих подразделениях работают в основном специалисты предпенсионного и пенсионного возраста. Утрачивается преемственность поколений. Часть накопленного опыта и знаний (по экспертным оценкам, 25 - 30%) без своевременной передачи молодому поколению будет утеряна. Становится проблематичной возможность завершения перспективных долгосрочных научно-технических проектов.
В результате процесса приватизации контрольный государственный пакет акций сохранен только в семи акционерных обществах (3% от общего их числа). В 94 акционерных обществах (42% от общего их числа), в том числе системообразующих и монополистах по выпускаемой продукции, государство полностью утратило акции (ОАО «Гид-ромаш», ОАО «Нормаль», ОАО «Калужский двигатель», ОАО «Рубин», ОАО «ОКБ им. А.С. Яковлева», ОАО «Пермский моторный завод», ОАО «Рос-вертол», ОАО «Люлька-Сатурн» и др.)2.
К настоящему времени в современной экономике России сложилась ситуация, когда практически прекратилось создание вертикально-интегрированных структур - холдингов. Так, за весь 2005 г. оказалось близко к завершению только создание Объединенной авиационной компании (ОАК). Слияние предприятий в этот конгломерат происходит вопреки всем рыночным законам, и, по мнению экспертов, главной целью является концентрация бюджетных денежных потоков в одних руках. В буду-
♦
♦
щем предполагается продать большие пакеты акций зарубежным инвесторам.
Реформирование авиационной промышленности должно использовать опыт других стран в создании высокоинтегрированных структур различной принадлежности с плавающей долей собственности.
На наш взгляд, холдинговое развитие предприятий авиационной промышленности необходимо. Причем консолидация предприятий с созданием государственных холдинговых структур является предпочтительным шагом. Так, создание частных холдинговых компаний в данной сфере может привести и приводит к неэффективному использованию потенциала и разрушению входящих в них структур, в том числе из-за длительных сроков окупаемости проводимых исследований, да и самой продукции.
Практическим примером организации холдинга с управляющей государственной компанией может служить ОАО «Компания "Сухой"», организация которого представлена на рис3.
Организация холдинга ОАО «Компания "Сухой"»
Основными целями функционирования холдинга являются формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня. Поступательное развитие холдинга предполагает выделение целей по срокам реализации.
Краткосрочные цели - сохранение и развитие накопленного разработчиками и серийными заводами научно-технического и производственного потенциала для эффективной реализации заключенных контрактов.
Среднесрочные цели - удержание конкурентных позиций на рынке авиационной техники за счет создания и реализации новых истребителей типа «Су-32», «Су-35», гражданских самолетов «РРи» и са-
молетов общего назначения, освоения новых видов послепродажных услуг.
Долгосрочные цели - выход на новые рынки авиационной техники за счет реализации программ создания самолетов нового поколения фронтовой авиации, гражданской авиации и беспилотных летательных аппаратов в кооперации с российскими и зарубежными партнерами, а также дальнейшего развития послепродажных услуг.
Авиационная холдинговая компания «Сухой», разрабатывая корпоративную стратегию, стремится к тому, чтобы она соответствовала требованиям времени в меняющемся современном мире. Стратегия включает в себя задачи по ряду важнейших сфер деятельности компании4.
Таким образом, руководство холдинга ставит цель его поступательного развития. При этом желательно было бы уделить внимание не только видам продукции и рыночным нишам, занимаемым ею в будущем, но и именно многоэлементному развитию холдинга, включая проблемы оптимизации и унификации управления, включая информационную, кадровую и структурную его компоненты.
В данной трактовке холдингового развития краткосрочная цель сохранения и развития накопленного разработчиками и серийными заводами научно-технического и производственного потенциала для эффективной реализации заключенных контрактов не совсем отвечает требованиям, так как не прослеживается общее влияние холдинга на процесс. Например, правильнее было бы представить эту цель как формирование холдингом условий для унификации результатов и развития НИОКР, а также научно-технического и производственного потенциала и обеспечение эффективной координации деятельности предприятий, входящих в его структуру. При этом можно обозначить конкретные параметры, отвечающие данной цели. Приведенная в стратегическом плане развития цель может быть отчасти использована для выработки стратегического плана развития предприятия, входящего в холдинг.
Одна из главных функций холдинга - объединяющая, что обязательно нужно учитывать при разработке стратегии его развития.
Одним из элементов развития холдинговой компании является кадровое и социальное развитие5: развитие кадрового потенциала в соответствии со стратегическими целями и задачами компании;
обеспечение условий для эффективного труда; создание условий и мотивации для реализации способностей работников и их карьерного роста; формирование единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации; создание кадрового резерва; оплата труда в соответствии с профессиональным уровнем работников и их личным вкладом в результаты работы компании; обеспечение социальной защиты работников холдинга; формирование корпоративной культуры.
Однако, несмотря на достоинства представленного компонента развития холдинга, следует отметить, что система подготовки кадров является базисом, на котором строятся система переподготовки и другие системы кадрового развития предприятия. В случае с холдинговой компанией, на наш взгляд, можно оценить перспективы унификации системы подготовки кадров, а также сделать выводы о координации управления персоналом структурных подразделений холдинга.
Предлагается задачами социального развития холдинга считать формирование среды общественного развития на каждом из его элементов, а также, возможно, в целом. Следует учесть и важность создания и поддержания положительного имиджа у требуемых групп населения. Компоненты среды развития могут включать социальную инфраструктуру, уровень жизни, безопасность и т.д.
Актуальность холдингового развития государственных предприятий признается и губернатором Саратовской области П.Л. Ипатовым, который подчеркивает, что проводимые в настоящее время реформирование и структурная перестройка ОПК России, направленные на кардинальное сокращение количества предприятий, участвующих в выполнении гособоронзаказа, на создание финансово-промышленных групп (холдингов), призваны создать четкую вертикаль управления для решения приоритетных задач развития отрасли. Однако до сих пор не принят основополагающий нормативный документ для реализации федеральной целевой программы «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса» (2002 - 2006 гг.) - федеральный закон «О холдингах». Не определен механизм отношений государства и холдинга, предприятий в холдинге с разной формой собственности. И, что особенно важно для региональных органов власти, формирование холдингов не должно привести к уходу налогооблагаемой базы из регионов, где расположены предприятия-участники.
Причем необходимо отметить, что бедственное состояние государственных предприятий вызвано и неэффективными механизмами их управления. Так, например, с 2004 г. Минфин РФ использует поквартальное финансирование выполненных госзаказов, что, учитывая зависимость государственных промышленных предприятий от головных предприятий-
-♦
заказчиков, которые реализуют готовую продукцию, приводит к многократному увеличению государственной задолженности перед ними. Так, по состоянию на 1 января 2005 г. долг государства и головных заказчиков перед предприятиями ВПК области составил 132 млн руб. Во многом из-за позиции неэффективного собственника в лице государства в отношении 10 из 30 крупных и средних предприятий области возбуждалась процедура банкротства.
Причем, как абсолютно правильно отмечает П.Л. Ипатов, ситуация по формированию и финансированию государственного оборонного заказа может усугубиться. Одной из свидетельствующих об этом тенденций может стать снижение объемов внешних зарубежных заказов.
Государственное предприятие может быть преобразовано в холдинг различными способами, например:
- при преобразовании с выделением из своего состава подразделений в качестве юридически самостоятельных (дочерних) предприятий;
- при объединении пакетов акций юридически самостоятельных предприятий;
- при учреждении новых акционерных обществ.
Развитие холдинговых компаний может проводиться путем поглощений предприятий холдингом. Под поглощением признается приобретение холдингом контрольного пакета акций предприятия. При этом поглощающее предприятие признается холдинговой компанией (если это не имело места ранее), а поглощаемое - ее дочерним предприятием6.
Ситуация с выработкой эффективных решений по управлению государственными предприятиями должна иметь высокий научный приоритет. В частности, высокую значимость приобретает стратегия холдингового развития государственных предприятий.
Ранее создание предприятий ВПК, как правило, подразумевало их развитие в рамках плановой системы кооперационных связей, что в текущей экономической ситуации целесообразно заменить развитием в составе высокоинтегрированной холдинговой структуры.
В качестве примера можно привести интеграцию ФГУП «Производственное объединение "Корпус"» в корпорацию «Ракетно-космические системы управления имени академика Н.А. Пилюгина». В результате этого предприятием планируется к 2010 г. нарастить объемы производства почти в 5 раз.
Еще одним примером интеграционных процессов, стремящихся к холдинговой структуре, может выступать интеграция ФГУП «Саратовский завод приборных устройств» в ГНГПС «Малокалиберный выстрел» (г. Москва). К реализации этого проекта привлечены еще два саратовских предприятия: ОАО «Рефлектор» и ОАО «Литий-элемент».
ФГУП «Саратовский агрегатный завод» и ФГУП «Вольский механический завод», являясь предпри-
