CC BY
47
ХАРАКТЕРИСТИКА И ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «АДИДАС» А.А. Денисова, магистрант
Научный руководитель: Т.А. Шабалина, канд. пед. наук, доцент Елецкий государственный университет им. И.А. Бунина (Россия, г. Елец)
DOI:10.24412/2411-0450-2021-11-1-64-67
Аннотация. Компания «Адидас» основывается исключительно на создании внутреннего кадрового резерва. Формирование внутреннего резерва осуществляются с помощью оценки компетенций. Благодаря данному подходу компания создает возможность для карьерного роста и получает грамотных сотрудников. В статье раскрываются вопросы формирования кадрового потенциала, отображается динамика численности сотрудников, а также структура и укомплектованность персоналом в компании «Адидас» в период с 2018 по 2020 год. Кроме того, рассматриваются причины текучести кадров и система мотивации сотрудников.
Ключевые слова: сотрудники, персонал, мотивация, компания, структура.
Внутренние кадровые резервы являются фундаментом, на котором формируется деятельность компании «Адидас». При наличии желания, а также необходимых знаний, умений и навыков потенциальный работник в начале своей карьеры не может рассчитывать на ведущую должность в компании. В самом начале карьеры ему доступны лишь стартовые должности. Однако в кадровом составе организации работа выстраивается таким образом, чтобы освободившаяся вакантная должность не оставалась незанятой. Сотрудники компании регулярно проходят курсы обучения, что помогает им вникнуть во все тонкости деятельности организации, чтобы в случае необходимости руководящая должность могла быть замещена грамотным специалистом. Помимо этого, в компании формируется кадровый резерв, для чего проводится оценка компетенций. «Под компетенциями понимают требования, предъявляемые к потенциальным сотрудникам и включающие в себя необходимые для успешной деятельности знания, навыки и опыт» [2].
Среди методов адаптации сотрудников к новому месту работы и к новым обязанностям наставничество является ведущим. «Суть метода заключается в передаче опыта от наставника новому сотруднику. Последний выполняет поставленную перед ним задачу, а наставник постоянно контролирует правильность процесса, чтобы при необходимости подсказать, исправить или сделать замечание.» [1]. Наставничество обычно заканчивается спустя 3 месяца после приема в компанию нового сотрудника. После этого 1 раз в 6 месяцев проводят оценку знаний сотрудников.
На сегодняшний день штат компании насчитывает 51000 сотрудников. Проанализировав динамику численности персонала с 2018 по 2020 год, можно сказать о том, что штат компании «Адидас» в период с 2018 по 2020 гг. увеличился с 45 тыс. человек до 51 тыс. сотрудников.
Структура и укомплектованность персоналом в компании «Адидас» за 20182020 гг. отражена в табл.1.
Таблица 1. Структура и укомплектованность персоналом в компании «Адидас» за 2018-
2020 гг.
2018 г. 2019 г. 2020 г.
Показатели Кол-во долж ноете й Кол-во физ. лиц Уком п лектов анност ь Кол- во долж ноете й Кол- во физ. лиц Уком плект ованн ость Кол- во долж ноете й Кол- во физ. лиц Укомп лектов анност ь
Персонал всего, в том числе: 45 тыс. 45 тыс. чел. 100% 47 тыс. 47 тыс. чел. 100% 51 тыс. 51 тыс. чел. 100%
Руководители 1098 1098 2,44% 1150 1150 2,45% 1154 1154 2,26%
Специалисты 983 983 2,18% 1000 1000 2,13% 1050 1050 2,06%
Рабочие 42919 42919 95,38% 44850 44850 95,43 48796 48796 95,68%
На основании данных, изложенных в таблице, можно сделать вывод о том, что вакантных мест на предприятии нет, все должности заняты. По таким показателям следует судить о привлекательности и популярности рассматриваемой компании.
Сведения о возрасте сотрудников, трудящихся в компании на протяжении 2020 года, отражены в таблице 2.
Таблица 2. Распределение персонала^ в компании «Адидас» за 2020 г.
Группа работников по возрасту, лет Всего (чел.) Руководители Специалисты Рабочие
Кол- во % по группе Кол-во % по группе Кол- во % по группе
До 20 4529/ - - - - 4529 9,28%
20-30 32741 308 26,69% 461 43,9% 31972 65,52%
30-40 12368 682 59,1% 551 52,48% 11135 22,82%
40-50 1344 146 12,65%% 38 3,62% 1160 2,38
50-60 18 18 1,56% - - - -
Свыше 60 - - - - - - -
Итого: 51000 1154 100% 1050 100% 48796 100%
Для наглядности данных таблицы представим структуру персонала в компании «Адидас» за 2020 гг. (рис.1).
Рис. 1. Структура персонала в компании «Адидас» по возрастной категории за 2020 г.
По рис. 1 можно сделать вывод о том, дой, поскольку 2/3 сотрудников (а точнее, что коллектив ООО «Адидас» очень моло- 64%) составляют мужчины и женщины,
возраст которых от 20 до 30 лет. Сотрудников в возрасте от 50 до 60 лет очень мало, в процентном отношении они занимают всего 0,04%.
Рассмотрим систему мотивации персонала в компании «Адидас». Весь «персонал регулярно получает заработную плату, которая является фиксированной. Разница в фиксированной части зарплаты (окладе) объясняется занимаемой должностью, например, оклад сотрудников администрации выше оклада сотрудников старших продавцов, а временные сотрудники, привлекаемые для выполнения мелких работ, получают меньше, чем складские работники» [3].
Кроме оклада сотрудникам начисляют дополнительные выплаты в виде премий. В соответствии с действующим на предприятии уставом, премия не может быть больше оклада и составляет 1/5 часть от него (это максимум). Но следует отметить, что на получение дополнительных выплат сотрудники могут рассчитывать только в случае выполнения плана на 100%. Положением предусмотрены дополнительные выплаты по результатам работы за определенный период. Эти выплаты являются единовременными. К примеру, такого рода бонусы к окладу были выплачены персоналу компании в 2019 году, поскольку основные экономические показатели стали значительно выше, что, естественно, положительно отразилось на деятельности компании. На предприятии популярно нематериальное «премирование». Под ним подразумевается предоставление дополнительных нерабочих дней (отгулов). Некоторые сотрудники компании наделены полномочиями регулировать продолжительность рабочего дня, однако здесь необходимо учитывать, соблюдена ли общая выработка часов за рабочую неделю. К организационному стимулированию следует отнести перемещение на более престижную должность (с более высоким окладом), а также возможность получить смежную профессию без отрыва от основной работы.
Что касается текучести кадров, то в компании чаще всего увольняются консультанты. Причины, по которым это происходит, следующие: именно этих сотрудников не устраивает небольшая заработная плата, к их мнению и их предложениям редко прислушивается начальство, а рост по карьерной лестнице долгий и требует серьезных усилий. Наряду с этим, консультанты чаще всего конфликтуют с коллегами.
Меняют место работы не только консультанты ООО «Адидас», но и другие сотрудники. Рассматривая причины текучести кадров среди них, можно выделить 3 основные группы. В первую группу следует отнести внутриорганизационные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, например, неудовлетворенность размером заработной платы, невозможность карьерного роста, недостаточный уровень автоматизации труда и др. Во вторую группу следует отнести личностные факторы, такие, как опыт работы, возраст и квалификацию. А к третьей группе относятся внешние причины (переезд на новое место жительства, открытие новых предприятий в регионе и т.д.).
К сожалению, текучесть кадров не может положительно влиять на деятельность компании. Экономические показатели снижаются, поскольку в технологическом процессе выявляются нарушения, производительность труда снижается, страдает социально- психологический климат в организации, действующие сотрудники теряют нить мотивации и т.д.
Чтобы снизить текучесть кадров в компании «Адидас» следует больше внимание уделять удержанию работающих в компании сотрудников посредством материального и нематериального стимулирования. Для выявления причин недовольства теми или иными действия руководства компании, следует чаще проводить диагностику эффективности существующей в организации системы стимулирования персонала с целью получения информации о ее недостатках, возможностей исправления и целостного формирования.
ö7
Библиографический список
1. Захарова А. Е. Аттестация персонала в компании ООО" Адидас". - 2018.
2. Кожаев К. В. Оптимизация системы управления на примере ООО" Адидас": дис. -Сибирский федеральный университет; Хакасский технический институт—филиал СФУ, 2017.
3. Ножнякова М. В. Мотивационное управление персоналом на примере ООО «Адидас» г. Томск. - 2017.
CHARACTERIZATION AND EVALUATION OF THE PERSONNEL POTENTIAL
OF «ADIDAS»
A.A. Denisova, Graduate Studen
Supervisor: T.A. Shabalina, Candidate of Pedagogics, Associate Professor Yelets state University. I. A. Bunin (Russia, Yelets)
Abstract. The Adidas company is based solely on the creation of an internal personnel reserve. The formation of an internal reserve is carried out through the assessment of competencies. Thanks to this approach, the company creates an opportunity for career growth and gets competent employees. The article reveals the issues ofpersonnel potential formation, shows the dynamics of the number of employees, as well as the structure and staffing of the Adidas company in the period from 2018 to 2020. In addition, the reasons for staff turnover and the employee motivation system are considered.
Keywords: employees, personnel, motivation, company, structure.
