CC BY
86
о; <
<
Е. А. Куклина E. A. Kuklina
Государственная поддержка инноваций в контексте модели национального менеджмента
State Support of Innovations in a Context of Model of National Management
Куклина Евгения Анатольевна Kuklina Evgenia Anatolievna
Северо-Западный институт управления — North-West Institute of Management — branch
филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) of the Russian Presidential Academy of National
Профессор кафедры экономической теории Economy and Public Administration (Saint-Petersburg) cj
Доктор экономических наук, доцент Professor of the Chair of Economic Theory q
[email protected] Doctor of Science (Economy), Associate Professor о
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
нация, менталитет, менеджмент, модель, управление, управленческое решение, инновации, инновационная деятельность, государственная поддержка экономики, государственный сектор, кластерная политика, поведение фирмы
KEY WORDS
nation, mentality, management, model, management, management solution, innovation, innovative activity, government support, public sector, cluster policy, firm behavior
РЕФЕРАТ
В статье осуществлена попытка выявления связи между принимаемыми управленческими решениями и сложившейся национальной моделью менеджмента. Автор рассматривает процесс принятия решения по формам государственной поддержки инноваций в контексте модели национального менеджмента, анализируя модели государственного сектора, модели кластерной политики, а также альтернативные модели поведения фирмы в условиях рыночных отношений.
ABSTRACT
The article is an attempt to identify the relationship between management decisions and an appropriate model of national management. The author examines the decision-making process within the forms of government support of innovation in the context of national management of the national model by analyzing models of the public sector, models of cluster policy as well as alternative models of firm behavior in a market economy.
Теория экономического роста Лукаса— Ромера в качестве основного фактора экономического роста рассматривает рост капиталовложений в НИОКР и инвестиции в человеческий капитал. Один из выводов этой теории состоит в том, что экономика, располагающая ресурсами человеческого капитала и развитой наукой, имеет в долгосрочной перспективе лучшие шансы роста, чем экономика, лишенная этих преимуществ. В дальнейшем развитии модели
Лукаса—Ромера инновации представлены как продукт особого сектора экономики — сектора НИОКР, или сектора знаний. Экономический рост в этой модели — результат увеличения числа и разнообразия конечных благ, которые зависят от усилий и результатов работы сектора знаний. Таким образом, развитие НИОКР является важнейшей задачей, от решения которой зависят темпы и качество экономического роста, а создание условий и предпосылок для
о; <
< >
о О
такого роста — важнейшая задача государства.
В большинстве экономически развитых стран используются три направления государственной поддержки НИОКР: исследования, проводимые в государственном секторе (в государственных научно-исследовательских центрах или университетах); прямое финансирование расходов предпринимательского сектора на НИОКР из бюджета; налоговое стимулирование.
Набор форм и методов государственного регулирования и государственной поддержки инновационной трансформации национальной экономики в своей основе достаточно консервативен, что отнюдь не означает его неизменности. Появляются не только новые методы (механизм раздела продукции, механизм венчурного инвестирования и пр.), но и традиционные методы (например, налоги) приобретают новые возможности воздействия на инновационную активность [2].
Как влияет соответствующая концепция (модель) национального менеджмента на выбор того или иного метода господдержки инноваций? Почему в разных странах мира доминирующими являются совершенно конкретные формы и способы господдержки инноваций? Целью настоящей статьи является рассмотрение взаимосвязи между принимаемыми управленческими решениями и соответствующей концепцией менеджмента в разрезе существующих моделей управления госсектором, моделей кластерной политики государства, а также моделей поведения фирмы в условиях рыночных отношений.
Как известно, в каждой стране менеджмент (как и бизнес) имеет свое «национальное лицо», свои отличительные особенности, во многом продиктованные психологией народа, его национальными традициями, и вполне объективен «закон соответствия модели национального менеджмента национальному менталитету». Рассматривая функцию мотивации как одну из основных функций менеджмента, по А. Файолю, необходимо вспомнить,
что «западный» и «восточный» человек мотивируется по-разному: в первом случае на его мотивацию в большей степени оказывают влияние факторы, позволяющие достигнуть успеха, во втором случае — факторы, позволяющие избежать неудачи. Решения, принимаемые представителями разных наций, таким образом, достаточно хорошо иллюстрируют особенности национального менеджмента и позволяют предположить, что как на уровне конкретного индивида, так и на уровне государства результаты принимаемых решений в значительной степени могут быть объяснены чертами национального характера.
Так, например, японская модель менеджмента сформировалась под влиянием двух ключевых факторов: 1) творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления; 2) последовательного сохранения национальных традиций. Японский менеджмент определяется такими чертами японского характера, как трудолюбие, эмоциональная сдержанность, дипломатичность, бережливость, восприимчивость к новому.
Основоположник одной из трех японских школ бизнеса Коносукэ Мацусита одним из важнейших ценностных ориентиров считал необходимость помнить о внешнем мире и приспосабливаться к законам его развития. Главный лозунг японского бизнеса — нововведения. При этом внедрение нововведений производится эволюционным путем: устаревшие технологии производства не разрушаются, а как бы «встраиваются» в новые возникающие системы.
В подготовке японских менеджеров приоритет отдается компании, которая разрабатывает собственные программы подготовки, а университеты выполняют общеобразовательную функцию. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обучение посредством опыта», планомерно перемещая их по разным должностям, и только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность в фирме.
Модель североамериканского менеджмента отражает национальные особен-
ности американцев, влияющие на их деловую активность: способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизнеспособность; подчеркивание своей исключительности в этом мире, даже — богоизбранности; борьбу за лидерство и готовность к позитивным изменениям; энергичность и активность.
Система подготовки менеджеров в США трехступенчатая: 4 года в университете или колледже (бакалавр); 2 года обучения по программам подготовки магистров (принимаются имеющие степень «бакалавра менеджмента» и не менее 2-х лет практической работы), подготовка магистерской диссертации и ее защита с присуждением профессиональной степени «магистр менеджмента»; магистр — практик; 3-4 года научно-исследовательской работы, подготовка докторской диссертации, защита и присуждение ученой степени («доктор философии»); доктор — ученый, преподаватель (профессор).
Различие моделей национального менеджмента привело к существованию нескольких различных моделей государственного сектора. Так, в настоящее время выделяются три модели госсектора: западноевропейская (Португалия, Франция и ряд других стран); североамериканская (США и Канада); азиатская (Япония и Южная Корея).
Для западноевропейской модели в основном характерен довольно большой по объему, высокоэффективный и щедро финансируемый госсектор, имеющий весьма разнообразную отраслевую структуру.
Для североамериканской модели, наоборот, типичен недоразвитый, низкоэффективный госсектор, специализирующийся главным образом на чисто государственных функциях, обороне и социальной инфраструктуре, исходя из системы «прижимистого финансирования». Обеим моделям присуща четкая грань между частным бизнесом и государством.
Для азиатской модели эта грань размыта, переплетение интересов государства и бизнеса идет через представи-
телей во властных и корпоративных структурах. Результатом реализации такой модели является формально небольшой госсектор, которому государство оказывает ощутимую финансовую и организационную поддержку.
Необходимо отметить, что в настоящее время не существует унифицированной общепризнанной схемы управления госсектором и каждая страна применяет специфическую, достаточно сложную и разветвленную модель управления. Анализ зарубежного опыта управления государственным сектором позволяет сделать вывод о том, что эффективной может быть только своя, национальная, модель, построенная с учетом всей специфики национальной экономики [3]. Не может существовать универсальной системы, тиражирование которой с гарантией обеспечивало бы такой же результат, как в стране, где данная модель обеспечивает высокую эффективность функционирования экономики.
Общая идея должна быть такова: все лучшее, накопленное человеческой цивилизацией, должно оптимально сочетаться со спецификой страны. Яркий пример эффективности такого подхода демонстрирует Япония. Если сравнить ее модель рыночной экономики с моделью США, то мы убедимся в полярной их противоположности, но с точки зрения экономической эффективности достаточно сложно отдать предпочтение какой-либо из этих стран.
В 1990-х гг. в государственной инновационной политике начинает превалировать кластерная философия — правительства различных стран мира концентрируют усилия на поддержке существующих кластеров и создании новых сетей компаний, ранее не контактировавших между собой. Государство при этом не только способствует формированию кластеров, но и само становится участником сетей. Кластерные стратегии широко используются в Великобритании, Германии, Дании, Нидерландах, Финляндии и ряде других стран. Так, например, в Германии, где ключевые промышленные кластеры сформировались еще
<
< >
о О
о; <
< >
о О
в 1950-1960-е гг., с 1995 г. действует программа создания биотехнологических кластеров Bio Regio. В Великобритании правительство определило районы вокруг Эдинбурга, Оксфорда и Юго-Восточной Англии как основные регионы размещения биотехнологических фирм. В Норвегии правительство стимулирует сотрудничество между фирмами в кластере «морское хозяйство». В Финляндии развит лесопромышленный кластер, к которому относятся предприятия по производству древесины и древесных продуктов, бумаги, мебели, полиграфического и связанного с ним оборудования. Тесное взаимодействие фирм данного кластера в распространении знаний обеспечивает им конкурентные преимущества перед основными торговыми соперниками.
В настоящее время полностью кластеризованы промышленность Финляндии и Скандинавии, в США более половины предприятий работают по такой модели производства, и доля ВВП США, производимого в кластерах, составляет около 60%. Автомобильный кластер PANAC в Венгрии, созданный в 2000 г., обеспечивает 14% объемов промышленного производства и 31% обрабатывающей промышленности страны. Формирование кластера по производству вина в Чили обеспечило лидерство страны в области виноделия [1].
Модели кластерной политики, так же как и модели госсектора (и модели управления им), отражают национальные особенности менеджмента. Так, например, североамериканская модель кластерной политики предусматривает малое вмешательство федерального правительства в процесс развития кластеров. В этой модели в принципе отсутствует непосредственный контакт власти и бизнеса, большинство взаимосвязей между кластерами опосредуется рынком, что и является основным фактором их развития.
Для европейской модели кластерной политики характерна активная роль центральной власти, которая содействует организационному развитию и осуществляет финансовую поддержку процесса
кластерного развития. Особенностью этой модели кластерной политики является характер взаимоотношений государства и бизнеса: государство взаимодействует с предпринимательскими структурами, воздерживаясь от прямого проникновения в них. Это отличает европейскую модель от азиатской модели кластерной политики, в которой развитие кластеров происходит за счет зарубежных инвестиций и активной государственной поддержки.
Существующие в настоящее время модели государственной поддержки инноваций также демонстрируют связь с особенностями национального менеджмента. Так, например, североамериканская модель господдержки отражает богатый опыт США по использованию механизма государственно-частного партнерства (public-private partnership — РРР). Традиционная политика США по формированию PPP проявляется в системе государственных закупок, прямых или косвенных субсидиях в реализацию бизнесом НИОКР через налоговые льготы или традиционные грантовые схемы, инфраструктурной поддержке бизнеса в сфере НИОКР и услугах для бизнеса в области НИОКР и инноваций, реализации НИОКР государственными организациями.
Основной принцип долевого финансирования проектов НИОКР, реализуемых на базе PPP, — взаимность «устойчивых обязательств» как со стороны правительственных органов, так и частного сектора. На практике считается, что продолжительность государственной поддержки инновационных проектов PPP должна составлять, по крайней мере, 4-5 лет, или в лучшем случае — 7 лет. Максимальная доля государственного субсидирования инновационных проектов НИОКР на основе PPP не должна превышать 50%, а фирм малого бизнеса — 70-75%.
Финансовый вклад государственных НИИ и федеральных лабораторий США при реализации научных проектов федеральных научно-технологических программ через механизм PPP осуществляется в следующих двух основных фор-
мах: вклад в сотрудников государственных НИИ, заработная плата которых покрывается за счет бюджетных ассигнований; вклад в материально-технической форме (предоставление промышленным фирмам научных приборов, научных материалов, лабораторных помещений, исследователей и пр., что затем рассчитывается в денежной форме и является эквивалентом вклада в долевое финансирование проекта РРР).
В отличие от модели США, европейская модель господдержки инноваций, применяемая в странах Западной Европы, базируется на системе низкопроцентных займов. Либерализация финансовых рынков в 1990-х гг. дала возможность привлечь нетрадиционные источники финансирования, как институциональные (пенсионные фонды), так и частных лиц («деловых ангелов»), заинтересованных в прямом инвестировании своего капитала в перспективные предприятия. В результате этого значительно вырос объем венчурного финансирования.
Признанный мировой лидер в сфере инноваций, Япония,использует японскую модель господдержки, в основе которой традиционные для этой страны косвенные методы стимулирования инновационного развития: возможность применения ускоренной амортизации для научно-исследовательского оборудования; налоговое стимулирование (налоговые скидки по расходам на инновационные разработки; налоговые льготы по затратам на приобретение зарубежных технологий; налоговая льгота на научно-исследовательские затраты).
В каких формах осуществляется господдержка инноваций в Российской Федерации и каким образом это соответствует модели национального менеджмента? Приведем некоторые факты и даты:
2002 г. — приняты основные направления инновационной политики Российского государства, сформулированные в «Основах политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 г. и дальнейшую перспективу»;
2006 г., февраль — утверждена «Стра- < тегия развития науки и инноваций в Рос- X сийской Федерации до 2015 г.»; ^
2006 г., август — принят Федеральный к закон от 23.08.1996 № 127-ФЗ «О науке ^ и государственной научно-технической ^ политике»; ¡Ё
2008 г. — опубликован первый проект ^ «Концепции долгосрочного социально- 5; экономического развития Российской ^ Федерации», в которой переход россий- х ской экономики от экспортно-сырьево- ^ го к инновационному социально-ориен- ^ тированному типу развития заявлен как ^ стратегическая цель государства; ¡5
2010 г. — Минэкономразвития России ^ предложен новый проект Стратегии на ^ период до 2020 г. — «Инновационная д Россия — 2020».
Таким образом, понадобилось целое десятилетие, чтобы вплотную подойти к принятию решения о конкретных мерах государственной поддержки инноваций в России. Формы государственной поддержки инновационной деятельности были определены в главе 1У.1 Федерального закона от 21 июля 2011 г. № 254-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон „О науке и государственной научно-технической политике"».
В соответствии с п. 3 этой главы господдержка инновационной деятельности может осуществляться в следующих формах: предоставления льгот по уплате налогов, сборов, таможенных платежей; предоставления образовательных услуг; предоставления информационной поддержки; предоставления консультационной поддержки, содействия в формировании проектной документации; формирования спроса на инновационную продукцию; финансового обеспечения (в том числе субсидии, гранты, кредиты, займы, гарантии, взносы в уставный капитал); реализации целевых программ, подпрограмм и проведения мероприятий в рамках государственных программ Российской Федерации; поддержки экспорта; обеспечения инфраструктуры; в других формах, не противоречащих законодательству Российской Федерации.
к <
< >
о О
Достаточно обширный перечень возможных форм господдержки инноваций в РФ не означает, что они все являются реальными и действенными инструментами повышения инновационного уровня российской экономики, а является косвенным подтверждением того, что в России еще не сложилась эффективная модель господдержки инноваций. Это, в свою очередь, позволяет с большой долей уверенности предположить, что в РФ в настоящее время отсутствует адекватная модель менеджмента, которая бы в полной мере отражала особенности национального менталитета1.
Наиболее популярные механизмы господдержки инноваций в РФ: участие в ФЦП, предполагающих финансирование государством проведения научных исследований и разработок корпорациями; участие компаний в проектах, которые предполагается выполнять в рамках инновационного центра «Сколково»; совместные проекты компаний с «Роснано»; участие компаний в реализации Постановления правительства РФ № 218, предусматривающего господдержку инновационных проектов компаний совместно с вузами; работа особых экономических зон технико-внедренческого типа2.
Особенности национального менеджмента являются доминирующими и при выборе альтернативной модели поведения фирмы на рынке, т. е. национальный менталитет оказывает влияние также на принятие управленческого решения на уровне хозяйствующего субъекта. В настоящее время существует значительное количество моделей, позволяющих объяснить поведение фирм и их управляю-
1 За рамками настоящей статьи остается анализ причин и факторов, на основании которых сложилась данная ситуация, так как это тема отдельного научного исследования.
2 По материалам Национального доклада «Управление исследованиями и разработками в российских компаниях», подготовленного Ассоциацией менеджеров, НИУ-ВШЭ и ОАО «Российская венчурная компания» на основе анкетных опросов крупных российских компаний и неформализованных экспертных интервью.
щих в терминах их задач и целей (модель максимизации прибыли, модель максимизации продаж, модель максимизации роста, модель максимизации добавленной стоимости, модель управленческого поведения и др.).
Несмотря на то, что модель максимизации прибыли может быть применена как в коротком, так и в длительном периоде, фактически фирмы США сосредотачиваются на текущей прибыли. Для информирования акционеров и банков данные о величине прибыли публикуются каждый квартал, тем самым внимание фиксируется на таких финансовых аспектах, как доход на акцию в конкретном периоде, а не на долгосрочных результатах повышения эффективности от использования ресурсов или роста. Сосредоточенная на краткосрочной прибыли, величина которой удовлетворяет акционеров, такая упрощенная концепция игнорирует интересы наиболее важного ресурса фирмы — ее работников, т. е. тех, кто делает возможным получение этой прибыли. Управленческий аппарат часто пытается улучшить финансовую картину и, чтобы уменьшить затраты, сокращает заработную плату работникам, в то время как профсоюзы требуют повышения заработной платы и введения дополнительных льгот. Подобное предпочтение получению краткосрочной прибыли в значительной мере является причиной тех враждебных отношений, которые существуют между американскими управляющими и рядовыми сотрудниками фирм.
Напротив, только немногие японские фирмы используют при управлении фирмой такой близорукий подход (максимизацию текущего квартального дохода на акцию). Вместо этого они пытаются максимизировать добавленную стоимость своей производственной деятельности, и поведение многих фирм в Японии объясняет модель максимизации добавленной стоимости (японская модель). Согласно этой модели поведения, фирма существует для обеспечения долгосрочного состояния всех лиц, связанных с существованием корпорации — ее работ-
ников, управляющих, поставщиков, акционеров. Главной задачей фирмы в этих условиях будет повышение добавленной стоимости товаров и услуг, получаемых от внешних поставщиков. Эта задача носит постоянный характер и не зависит от экономических циклов. Во время спада фирма увеличивает банковский долг и может временно сократить выплаты дивидендов акционерам и компенсации своим работникам, возвращая все это во время подъема. Тем самым поведение фирмы будет характеризоваться постоянной сосредоточенностью на инновациях и гибкости производства.
Каждый работник и акционер фирмы, максимизирующей добавленную стоимость, знает, что независимо от экономических условий приоритет должен быть отдан постоянным инвестициям в производство, в исследования и разработки, в развитие рынка. Если это так, то все необходимые и согласованные инвестиции будут финансироваться за счет временного ограничения роста заработной платы и выплаты дивидендов акционерам. Если возникает необходимость сократить вознаграждение работникам, то в первую очередь будет сокращено жалованье старшему управленческому персоналу. Таким образом, японские автомобилестроительные и другие компании, невзирая на экономические условия, год за годом стремятся максимизировать добавленную стоимость, что и позволило им занять лидирующие позиции на рынке.
Японская модель поведения фирмы базируется на культуре этой страны, в основе которой лежит понимание значения гармоничных и согласованных отношений между членами семьи, между работниками и управляющими, между правительством и бизнесом. Эти культурные ценности проявились в твердой приверженности практике максимизации добавленной стоимости. Они также помогают объяснить успех японских фирм в координации основных функций производства, исследований и разработок, маркетинга. Такая координация требует корпоративной среды, стимулирующей
обучение, дружеские отношения и твердую приверженность всех работников корпоративным целям.
В отличие от управляющих японских фирм, американские управляющие, за редким исключением, часто ставят знак равенства между лидирующей ролью корпорации и личной властью. Они видят себя в роли абсолютных монархов своей компании. Часто в компаниях США управление осуществляется путем противопоставления одного центра прибыли или затрат другому. Часто каждый сегмент компании располагает собственным бюджетом и реализует его без учета последствий для фирмы в целом. От управляющих производством могут требовать сокращения затрат любыми доступными способами. В результате одна компания за другой переводят свое производство из США в страны с более низкой заработной платой. Это может быть самым простым решением в ближайшей перспективе, но иметь значительные негативные последствия для промышленности в целом с учетом отдаленных последствий, ибо ведет к разрушению производственной базы.
Во многих американских фирмах сиюминутные финансовые решения ставятся во главу угла в ущерб решениям о стратегических инвестициях. Внимание сосредотачивается на финансовом контроле, необходимом для выполнения бюджетных заданий по краткосрочной прибыли. Японские фирмы, напротив, отдают приоритет стратегическим решениям, что дает им возможность быстро приспосабливаться к инновационным рыночным переменам. Когда фирма, максимизирующая прибыль, вступает в прямую конкуренцию с фирмой, максимизирующей добавленную стоимость, ее шансы победить в конкурентной борьбе невелики, что и подтверждает мировая практика.
Сравнительная характеристика бизнеса в Японии и США по таким ключевым параметрам, как философия и цели фирмы, организационная структура управления, кадровая политика и стимулирование персонала, организация производства и
к <
< >
о О
Сравнение бизнеса Японии и США
Японская модель Североамериканская модель
1 2
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, т. к. действует система «пожизненного найма» Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Корпорация состоит из автономных отделений
Использование проектных структур управления Использование матричных структур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др.
Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников
Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая «уравнительная» заработная плата) Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства Основное внимание не производству, а адаптации с внешней средой
Используется система «точно вовремя» («канбан») без создания запасов и межоперационных заделов Работник выполняет работу на основе четкого исполнения должностных инструкций
Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Ставки заработной платы строго определяются в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации
Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ Заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке труда
1 2
в зависимости от ситуации; девиз «Действуй по обстановке»
6. Стимулирование персонала
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются 2 раза год (каждый раз по 2-3 месячных оклада) Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др.
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на 3 года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года
Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделения фирмы. В плане отделения показываются объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями
Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций
Широкое привлечение заемных средств Самофинансирование корпораций
труда, внутрифирменное планирование и финансовая политика, представлена в табл. 1.
Формат настоящей статьи не позволяет более детально и подробно рассмотреть вынесенную в заглавие тему, которая, безусловно, является предме-
том последующего научного исследования и дискуссий специалистов. В качестве заключения будет целесообразно привести сводную таблицу результатов принятия управленческих решений в контексте модели национального менеджмента США и Японии (табл. 2).
Результаты принятия управленческих решений в контексте модели национального менеджмента
США Япония
Черты национального характера, влияющие на управленческое решение Способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизнеспособность; подчеркивание своей исключительности; борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям; энергичность и активность Трудолюбие, эмоциональная сдержанность, дипломатичность, бережливость, восприимчивость к новому
Ключевые факторы модели менеджмента Традиционная ориентация на индивидуальные ценности и результаты. В основе управления — механизм индивидуальной ответственности и оценки индивидуальных результатов Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления. Последовательное сохранение национальных традиций
Модель государственного сектора Недоразвитый, низкоэффективный госсектор, специализирующийся на чисто государственных функциях, обороне и социальной инфраструктуре, исходя из системы «прижимистого финансирования». Четкая грань между частным бизнесом и государством Формально небольшой госсектор, которому государство оказывает ощутимую финансовую и организационную поддержку. Переплетение интересов государства и бизнеса идет через представителей во властных и корпоративных структурах
Модель кластерной политики Малое вмешательство федерального правительства в процесс развития кластеров. Отсутствие непосредственного контакта власти и бизнеса. Большинство взаимосвязей между кластерами опосредуется рынком, что и является основным фактором их развития Развитие кластеров происходит за счет зарубежных инвестиций и активной государственной поддержки
Модель государственной поддержки инноваций Механизм государственно-частного партнерства Механизмы налогового стимулирования и ускоренной амортизации
Модель поведения фирмы Максимизация прибыли Максимизация добавленной стоимости
Литература
1. Куклина Е. А. Государственно-частное партнерство как инструмент управления экономикой региона (в контексте кластерных инициатив) // Вестник Ленинградского государственного университета им. А. С. Пушкина. Серия: Экономика. 2011. № 4 (том 6). СПб.: ЛГУ, 2011. С. 7-15.
2. Куклина Е. А., Федорков А.И. Система инновационно направленных налоговых льгот как элемент экономической политики государства // Управленческое консультирование. 2013. № 2. С. 39-49.
3. Чеберко Е. Ф., Кузнецова Е. А. Новые тенденции в отношениях между субъектами национальной инновационной системы // Проблемы современной экономики. 2012. № 1. С. 1721.
References
1. Kuklina E. A. State-private partnership as the instrument of management of region economy (in a context of cluster initiatives) // Messenger of the Leningrad State University of A. S. Pushkin. Economy series. 2011. N 4 (vol. 6). SPb.: Leningrad State University, 2011. P. 7-15.
2. Kuklina E. A., Fedorkov A. I. System of innovative directed tax privileges as an element of economic policy of the state // Administrative consultation. 2013. N 2 (50). P. 39-49.
3. Cheberko E. F., Kuznetsova E. A. New tendencies in the relations between subjects of national innovative system // Problems of modern economy. 2012. N 1. P. 17-21.
o; <
< >
о О
