CC BY
58ГОРИЗОНТАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ АО «КАЗАХТЕЛЕКОМ»
HORIZONTALLY INTEGRATED BUSINESS MODEL OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF JSC KAZAKHTELECOM
УДК 338.46
НУСИПОВА Жанна Ержановна
соискатель Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, zhanna. nussipova@gmail.com
NUSIPOVA, Zhanna Erzhanovna
External Post-graduate Student of the Saint-Petersburg State Institute of Film and Television, zhanna. nussipova@gmail.com
Аннотация.
Автором статьи разработана горизонтально-интегрированная бизнес-модель инновационного развития крупных компаний телекоммуникационного сектора в условиях цифровизации экономики. Результаты проведенного автором комплексного анализа показывают, что изменение существующей бизнес-модели оправдано. Переход от вертикально-интегрированной модели к горизонтально-интегрированной поможет компании решить внутренние конфликты и противоречия. Появляется больше возможностей для дальнейшего развития инфраструктуры и создания инновационных услуг. Позволяет сконцентрироваться на потребителе, увеличить продажи, реализовывать долгосрочные стратегические планы.
Ключевые слова: стратегия, телекоммуникации, горизонтально-интегрированная бизнес-модель, вертикально-интегрированная бизнес-модель, инновационное развитие, сектор инноваций, сектор инфраструктуры, сектор взаимоотношения с клиентами.
Abstract.
The author of the article developed and proposed a horizontally integrated business model of innovative development of the large telecommunication sector companies in the current digitalization of the economy. The results of the complex analysis
© Нусипова Ж. Е., 2018.
carried out by the author show, on the example of Kazakhtelecom JSC, that the change in the business model, namely the transition from a vertically integrated company to the construction of a horizontally integrated one, helps the company to resolve internal conflicts and contradictions, it creates more opportunities for the further development of infrastructure, it allows you to concentrate on the customer, increase sales, implement long-term strategic plans.
Key words: strategy, telecommunications, horizontally integrated business model, vertically integrated business model, innovative development, innovation sector, infrastructure sector, customer relations sector.
Современная инфокоммуникационная среда предполагает использование сетей нового поколения во всем мире. Глобальные связи, интеграция реального и цифрового пространства создают новые возможности для развития. В настоящее время отрасль телекоммуникаций Республики Казахстан - одна из самых динамично развивающихся в части внедрения новых технологий и инноваций.
Технологии трансформации, кодирования, сжатия и передачи информации (голос, данные, мультимедиа) обновляются или меняются ежегодно, а в последнее время еще и чаще. Технологичное развитие телекоммуникационной отрасли создает спрос на новые услуги, мобильные приложения и другие возможности использования Интернета и контента, для поддержки которых требуется общая скоростная широкополосная сеть (оптоволоконная) или LTE (технологии долгосрочного развития) (рисунок 1).
Аналитики и эксперты единодушны во мнении, что все последние достижения в области связи, телекоммуникаций и информационных технологий формируют образ будущего [1-6].
Согласно исследованию, проведенному McKinsey [3], благодаря ключевым достижениям новых технологий (большие данные, сенсоры, облачные решения, мобильные технологии, интуитивные интерфейсы, вычисления, хранение данных в сети), в ближайшем десятилетии проявятся десять основных трен-
дов развития мира, в основе которых лежат информационные технологии (рисунок 2).
Данные тренды нашли свое отражение и в стратегиях ведущих операторов мира. Так, например, одним из стратегических направлений Deutsche Telecom является развитие инноваций [4; 5; 6]:
• предоставление «бесшовной» связи для гигабитного общества;
• безопасные облачные решения;
• больше инноваций для сотрудничества;
• «восторг» клиентов будет управлять действиями оператора.
Установка «Доставь будущее первым» -первая в перечне ценностей AT&T - подразумевает непрерывные инновации, которые побуждают других действовать так же, брать на себя разумные риски и учиться на полученном опыте, усиливать инновации для решения социальных вызовов [5].
Стратегия British Telecom Group «быть лучшим бизнесом с лучшим будущим» строится на таких приоритетах, как оказание прорывных услуг на основе широкополосного доступа, глобальных услуг, в том числе оптом с большим выбором. В долгосрочном плане BT Group видит себя глобальным лидером, лучшим сетевым провайдером, «брендом» для малого и среднего бизнеса Великобритании, ответственным и устойчивым бизнес-лидером [7].
Управляющий директор по инновациям АО «Казахтелеком» Н. Мейрманов также отмечает,
Частные ресурсы (on-line резервирование)
Общение 1 на 1 или 1 со всеми (чаты посредством веб-камер)
Рисунок 1
Направления развития использования Интернета и контента [1; 2]
что АО «Казахтелеком» «трансформировался из классического телекоммуникационного оператора в мультисервисного оператора» [8].
Е. А. Байков, А. Д. Евменов, Н. А. Морщаги-на рассматривают производственную стратегию как важную подсистему функциональной стратегии компании, предусматривающую «создание продукции, использование и развитие всех производственных мощностей в целях достижения стратегического конкурентного преимущества» [9, с. 136].
Формирование производственной стратегии целесообразно осуществлять по следующим основным направлениям, в рамках которых принимаются отдельные стратегические решения [9; 10]:
• интеграция производства (вертикальная, горизонтальная);
• развитие производственных мощностей.
Вертикальная интеграция, очевидно, должна предполагать объединение производственных мощностей в единую интегрированную
цепочку «сырье (комплектующие)-произ-водство-отгрузка (транспортировка)» [9; 11].
Компания, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий предыдущий, замещаемый. Горизонтальная интеграция должна предусматривать объединение однотипных производственных структур в единую горизонтальную производственную систему. При этом необходимо учитывать, что «эффективность любой производственной цепочки в конечном итоге определяется не принадлежностью собственности, а эффективностью и качеством координации и управления» [9, с. 136-137].
Также производство самым тесным образом связано со всеми другими основными видами деятельности организации: маркетингом, финансовой деятельностью, управлением персоналом и т. д. Кроме того, стратегия раз-
Социальная матрица
Интернет
Восприятие всего как услуги (сервисная экономика)
Электронная коммерция
Ожидание следующих трех миллиардов цифровых граждан
Трансформация правительства, здравоохранения и образования
Рисунок 2
Десять основных трендов развития мира по МсЮшеу [3]
вития производства зависит и от множества факторов внешней среды организации. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими функциональными стратегиями организации [8]. Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой
другой специализированной стратегии, - это ее особые стратегические цели. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями.
Чаще всего в качестве критериев берутся следующие: 1) затраты на производство продукта; 2) возможности производства; 3) качество производимых товаров (услуг); 4) соответ-
ствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».
Поэтому при разработке горизонтально-интегрированной бизнес-модели инновационного развития крупных компаний телекоммуникационного сектора в условиях цифровизации экономики автором рекомендуется учитывать и разделять фундаментальные формы бизнес-деятельности:
• бизнес, ориентированный на инфраструктуру;
• бизнес, ориентированный на клиентов;
• бизнес, ориентированный на инновации для ликвидации конфликтов и концентрации усилий на основной форме бизнеса.
В рамках формирования стратегии инновационного развития бизнеса, в контексте существующих и формирующихся трендов в телекоммуникационной отрасли, автор отмечает необходимость проведения пере-
смотра существующей бизнес-модели АО «Казахтелеком» и считает, что это повысит эффективность функционирования системы за счет координации процессов и контроля над деятельностью и ресурсами. Для этого необходимо провести исследование, которое будет состоять из четырех этапов (рисунок 3).
Анализ существующей бизнес-модели АО «Казахтелеком» представленной на рисунке 4, по выделенным этапам, показал наличие следующих проблемных зон, приводящих к снижению ценности компании:
• отсутствие оперативности в принятии управленческих решений из-за многоуровневой иерархии согласования управленческих решений с акционерами, что привело к упущенным возможностям и медленному реагированию на внешние изменения;
• внутренняя многоуровневая иерархия управления, дублирование функций, неэф-
Разработка рекомендаций по выбору бизнес-модели, включающей модель взаимодействия компании с государством
Рисунок 3
Этапы совершенствования бизнес-модели крупной компании
Конкуренты:
местные операторы связи международныеоператоры связи
Акционеры
Холдинг
(государственный пакет)
Частные инвесторы
субсидирование убыточных услуг в сельской местности
Государство:
субсидированиеубыточныхуслуг в сельской местности
Материальные потоки
Информационные потоки
Рисунок 4
Бизнес-модель ГК АО «Казахтелеком»
Финансовые потоки
Разделенная бизнес-модель АО «Казахтелеком»
СП
"О -1
о
0)
0
1 О
О
-о
I
>
Ключевые партнеры
Ключевые виды деятельности
Ключевые ресурсы
Ценностные предложения
Взаимоотношения с клиентами
Каналы связи
Потребительские сегменты
Структура издержек
Денежные потоки (доход)
Сектор «ИНФРАСТРУКТУРА»
Поставка оборудовано,
вендоры
Сети, платформа
* Материальные (сеть):
* финансовые (собственные.
заемные)
* Пр 0113В оди-тельность;
доступность:
• экономия расходов:
* качество; безопасность
В20 -совместное создание
Собственные
(операционная платформа)
В20 — оптовый рынок (В2В):
* операторы:
* провайдеры
Ориентация на издержки (max автомашзацпя)
* фиксированные издержки
(сеть, персонал.
сервисное обслуживание):
• экономия на
масштабе
Поток регулярный (аренда, подписка, поддержка):
* ценообразование (фиксированная цена)
Сектор «ИННОВАЦИИ»
Совместная деятельность:
* поставщики программного обеспечения:
■ поставщики контента
Решение проблем
Интеллектуальные (программное обеспечение);
информационные: системы
(контент):
* персонал (знания, навыки)
■ Изготовление на заказ (комплексные решения): * ноЕ1гзна (новые виды услуг)
В2В, B2G
■ совместное создание
В2В: В20
* системная интеграция:
* формируется новый сегмент
(поставщики контента);
• многосторонние платформы
Ориенгаши на ценность:
• фиксированные издержки (персонал)
* переменные издержки (контент, маркепшг)
Разовые сделки (цена договорная)
Сектор «ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ»
Привлечение сторонних ресурсов (аутсорсинг):
подрядчики.
дилеры
"О сл
—i
о
0)
0
1 О
О
Решение проблем
* Интеллектуальные
(клиенты, базы даннькХ
* персонал
Цена:
■ изготовление на заказ:
* удобство услуг
* В2С иВ2В
(МСЕ) автоматизация, стандартазадия: самообслуживание сообщества:
* B2BJ32G -персональная
поддержка
Собственные: прямые/ непрямые (сеть сервиса'
Интернет): * парнерские прямые (дилеры)
* В2С-массоЕЬП1 сегмент (дробное
сегментирование), МСБ:
-В2В,В20 -многопрофильное сегментирование (корпорации, государств енные органы):
* комплексные
решения (облачные вычисления)
Ориентащи на издержки:
* максимальная автомат! 13 ащи и аутсорсинг:
* фиксированные издержки:
(установки' подключения, трафик, маркепшг):
* зкономия на масштабе;
ориентащи на ценность (для В2В): * эффект диверсификации
* Поток регулярный (абонентская
плата: поддержка);
* разовые сделки):
• плата за услуги В2В:
• ценообразование: (фиксир ое анная
цена в зависимости от характера услуги. сегмента, объема: договорная в зависимости от срока,ресурса_ слр оса,пр е дло-жения. тендера)
I
Рисунок 5
Разделенная на сектора горизонтально-интегрированная бизнес-модель АО «Казахтелеком»
-о
i
>
СО
фективные операционные процессы, несогласованные информационные потоки стали причиной снижения лояльности и потери клиентов;
• внутренняя конкуренция ведет к потере доходов из-за скидок;
• зависимость от поставщиков привела к росту расходов из-за высоких цен поставщиков.
Предлагаемое автором разделение модели (рисунок 5) на сектора даст возможность сфокусироваться на ключевых сферах деятельности в каждой из трех составляющих. Ин-
фраструктурная часть (магистральные сети) будет ориентирована на предложение инфраструктурных сервисов для B2B клиентов. Это в основном операторы и крупные провайдеры услуг ШПД. Доходы будет формировать фиксированная плата за доступ и за объемы пропущенного трафика. Для обеспечения равного доступа государство, как правило, регулирует размер платы и стоимость пропуска трафика.
Данное регулирование будет вынуждать магистрального оператора увеличивать пропускную способность сети и оптимизировать издержки за счет эффекта на масштабе.
08.2017
•Введена услуга облачного видеонаблюдения (проект направлен на обеспечение безопасности офисов и домохозяйств по всему Казахстану).
•Пакет услуг, которые повысят качество процесса обучения и обеспечат безопасность учащихся. РДТ «Астанателеком» (филиал АО «Казахтелеком») предложил технологические решения для образовательных учреждений
Запуск совместного проекта инфокоммуникационного оператора АО «Казахтелеком» и производителя игрового контента \¥аг§агшп§
АО «Казахтелеком» запустила сервис по приему и обработке звонков заказчика с предоставлением виртуального городского номера, услуга «Приемная 24». Все вызовы, поступающие на виртуальный номер пользователя, обслуживаются профессиональными операторами трех контакт-центров ТОО «КТ Cloud Lab», находящихся в городах Алматы, Астана и Караганда, что обеспечивает динамическое распределение нагрузки, надежность и отказоустойчивость
АО «Казахтелеком» и компания «Solar Security» подписали меморандум о партнерстве и взаимодействии в области продвижения услуг по кибербезопасности и создании центра мониторинга и реагирования на кибератаки, что позволит вывести
обеспечение безопасности для защиты интернет-соединений и передачи данных на новый уровень
Представлен проект SMART DESK. Инновационный проект, в составе которого есть услуга виртуальный call-center, позволяет обслуживать большое количество входящих звонков за счет переадресации на свободные номера, при этом канал способен
удерживать до 60 линий одновременно; имеется возможность построения автоматизированных сценариев и информационных сообщений
Рисунок 6
Новые инновационные услуги в рамках государственно-частного партнерства
Деятельность модели с ориентацией на потребителя будет сфокусирована на привлечение и удержание клиентов. Ценностное предложение этой модели - качество сервиса и построение прочных связей с клиентами. Денежный поток будет формироваться за счет предоставления широкого ассортимента услуг, а ключевым ресурсом для получения этого потока будет абонентская база и доверие клиента.
Инновационная часть выделена отдельно и ориентирована на понимание потребности клиента, а основная деятельность направлена разработку и вывод на рынок новых видов услуг. Структура издержек ориентирована на ценность.
При разделенной модели легче привлекать в компанию талантливых работников. Существующая в компании типовая единая система оплаты и стимулирования труда не позволяет гибко управлять расходами на персонал и адекватно оценивать уникальных профессионалов.
Готовность АО «Казахтелеком» к реализации проектов по созданию новых инновационных услуг в рамках государственно-частного партнерства представлена на рисунке 6.
В результате по итогам 2017 г., АО «Казахте-леком» смог предложить клиентам инновационные услуги в рамках государственно-частного партнерства.
Список литературы
1. Государственная программа «Информационный Казахстан - 2020». URL: http:// egov.kz/wps/portal/!ut/p/b0/04_Sj9CPykssy0xPLMnMz0vMAfIjc7PyChKtUvKTS3NT8 0r0w_Wj9KNgPM8U_chQQ2MDEDAxMwFJ5STmpZcmpqfqRxaV6hfk5lqUOyoqAgC QRHIp/#z11 (дата обращения: 20.01.2018).
2. Долгосрочная стратегия АО «Казахтелеком» до 2022 года. URL: http://telecom.kz/ page/single/strategija-kompanii (дата обращения: 20.01.2018).
3. McKinsey Global Institute, Ten IT-enabled business trends for the decade ahead (updated research, May 2013, URL:http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet (дата обращения: 10.01.2016).
4. Цифровой Казахстан 2020 повысит уровень цифровой грамотности населения до 85%, так же планируется достичь 5-процентной доли ИТ-сектора к ВВП. URL: http:// profit.kz/news/32286/Cifrovoj-Kazahstan-2020-povisit-uroven-cifrovoj-gramotnosti-naseleniya-do-85/ (дата обращения: 10.01.2016).
5.AT&T Company information. URL: http://www.att.com/gen/investor-relations?pid=5711 (дата обращения: 12.01.2016).
6. Combined management report, Group strategy, с. 75. URL: http://www.telekom.com/ company/ata-glance/strategy/64472 (дата обращения: 22.01.2018).
7. Нуркатов А. А, Нусипова Ж. Е. Анализ соответствия стратегии и бизнес-модели АО «Казахтелеком» на современном этапе: дис. на соискание звания мастера делового администрирования. СПб., 2014.
8. Ставка на инновации. Управляющий директор по инновациям АО «Казахтелеком» Н. Мейрманов. URL: https://telecom.kz/news/view/25247 (дата обращения: 02.01.2018).
9. Байков Е. А., Евменов А. Д., Морщагина Н. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. СПб.: СПбГИКиТ, 2015.
10. Сорвина Т. А. Условия и факторы формирования бизнес-модели социального предпринимательства // Ученые записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики. 2014. № 4 (48). С. 55-60.
11. Евменов А. Д., Булочников П. А., Благова И. Ю. Стратегическое планирование инновационного развития сферы услуг // Журнал правовых и экономических исследований. 2013. № 4. С. 203-210.
