CC BY
64
Обыденов А. Ю.1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия
Гибкие методы управления и параметрическое стратегическое управление
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Обыденов А. Ю. Гибкие методы управления и параметрическое стратегическое управление // Креативная экономика. — 2020. — Том 14. — № 12. — С. 3503-3520. Сок 10.18334/се.14.12.111468
АННОТАЦИЯ:
--
Автор развивает идею о том, что параметрическое стратегическое управление очень хорошо репрезентует бизнес-аджилити организации. Более того, ад-жайл-методы оказываются вполне изоморфными концепции эмерджентной стратегии и последовательно продолжают ее. В этом контексте в значительной степени происходит отказ от стратегического планирования при управлении организационным развитием. В то же время стратегическое планирование в той мере, в которой оно остается, приобретает новые гибкие формы. Особое место в этих тенденциях занимает концепция управления самоорганизацией, которая, по сути, является параметрическим стратегическим управлением. На примере российской бирюзовой сетевой компании «ВкусВилл» мы разбираем, как такое управление может быть устроено на практике. Этот кейс, а также исследование границ и необходимых условий успешного управления самоорганизацией указывают на актуальность концепции параметрического управления для бизнеса. В целом автору удается: (1) проследить предтече гибких методов управления уже в эмерджентном направлении стратегического управления, то есть еще до формирования предложенной им концепции параметрического стратегического управления; (2) обсудить гибридные формы управления, сочетающие гибкие методы и планирование, с учетом требований практики бизнеса и положительных сторон обоих подходов; (3) выявить признаки параметрического стратегического управления в компании «ВкусВилл», успешно развивающейся на основе гибких методов управления. Статья будет интересна всем исследователям, занимающимся современными формами стратегического управления, а также представителям бизнеса, ищущим концептуальное обоснование применения гибких методов управления в хозяйственной практике.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: бизнес-аджилити, гибкие методы управления, параметрическое стратегическое управление
&
КГЕАТк\ВЬАС ЭКОНОМИЯ.*
ОБ АВТОРЕ_
Обыденов Александр Юрьевич, доцент Департамента менеджмента и инноваций факультета «Высшая школа управления», кандидат физико-математических наук, доцент (alexanCer.obyCenov@gmail.com)
— 3503 —
Obydenov A.Yu.1
g![ 1 Financial University under the Government of the Russian Federation, Russia 10
Agile methods and parametric strategic management
CITE AS:
Obydenov A.Yu. (2020) Gibkie metody upravleniya i parametricheskoe strategicheskoe upravlenie [Agile methods and parametric strategic management]. Kreativnaya ekonomika. 14. (12). - 3503-3520. doi: 10.18334/ce.14.12.111468
ABSTRACT:
The author develops the idea that parametric strategic management represents the business agility of an organization very well. Moreover, the agile methods turn out to be quite isomorphic to the concept of an emergent strategy and consistently continue it. In this context, there is a significant rejection of strategic planning in the management of organizational development. At the same time, strategic planning, to the extent that it remains, takes on new agile forms. A special place in these trends is occupied by the concept of self-organization management, which, in fact, is parametric strategic management. On the example of Russian turquoise blue network company VkusVill the author shows how this control can be arranged in practice. This case, as well as the study of the boundaries and necessary conditions for successful self-organization management, indicate the relevance of the parametric management concept for business. In general, the author manages to: (1) trace the forerunner of agile methods already in the emergent direction of strategic management, that is, even before the author's suggestion of the concept of parametric strategic management; (2) discuss hybrid forms of management that combine agile methods and planning, taking into account the requirements of business practice and the positive aspects of both approaches; (3) identify the features of parametric strategic management in the company VkusVill, which is successfully developing on the basis of agile methods. The article will be of interest to all researchers involved in modern forms of strategic management, as well as business representatives who are looking for a conceptual justification for the agile methods in economic practice.
KEYWORDS: business agility, agile methods, parametric strategic management
JEL Classification: M11, M21, L23
Received: 23.12.2020 / Published: 25.12.2020
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers
For correspondence: Obydenov A.Yu. (alexander.obydenov@gmail.com)
- 3504 -
Введение
Как наши предыдущие исследования, так и данная статья посвящены проблемам организационного функционирования и развития, которые относятся к одному из 15 разделов главных направлений современных научных исследований в области менеджмента [43] (Wankel, 2007). Одновременно мы рассматриваем данные проблемы к контексте стратегического управления, которое наравне с менеджментом предпринимательской деятельности, управлением технологиями и инновациями и устойчивым развитием рассматриваются как наиболее перспективные области современных исследований [9, 32] (Petrenko, Denisov, Koshebaeva, Koroleva, 2019; Massa, Tucci, Afuah, 2017).
На сей раз речь пойдет не просто о соотношении предложенной нами ранее концепции параметрического стратегического управления [5] (Obydenov, 2016) и получивших широкое распространение в практике бизнеса гибких методов управления, но и о глубинной связи между методами гибкого управления бизнесом и стратегическим управлением в целом.
Следует отметить, что в последнее время появился запрос на концепту- та альное рассмотрение Agile. Так, один из разработчиков Extreme Programming и подписантов agile-манифеста Рон Джеффриз задается вопросом: что есть аджайл — антименеджмент или менеджмент? Если менеджмент, то какой? Рон предполагает, что это антитейлористский и, скорее, продеминговский менеджмент [26] (Jeffries, 2019).
Целью данной статьи явилось соотнесение гибких методов управления со стратегическим управлением в целом и параметрическим стратегическим управлением в частности, а также исследование бизнес-ситуации с организацией, применяющей гибкие методы управления, на предмет обнаружения в ней элементов параметрического стратегического управления.
В качестве методов исследования использовались контент-анализ, сравнительный анализ, ситуационный анализ, анализ вторичных эмпирических данных.
Бизнес-аджилити и параметрическое стратегическое управление
Развивая параллели между концепцией параметрического стратегического управления и гибкими методами управления, следует отметить, что как подход параметрического стратегического управления, так и гибкие методы управления выступают альтернативой командно-контрольного управления [36] (Rigby, Sutherland, 2016).
- 3505 -
В целом бизнес-аджилити можно рассматривать в рамках параметрического стратегического управления. Так, под бизнес-аджилити принято понимать способность организации быстро отвечать на рыночные изменения [21] (Felipe, Roldan, Leal-Rodriguez, 2016). В рамках параметрического стратегического управления мы говорим о самоорганизации как об основе гибкости. При этом под самоорганизацией понимается возможность свободного рас-2 пределения и перераспределения ресурсов участников бизнеса между раз-$ личными направлениями деятельности организации. Это дает возможность адаптации к изменившимся условиям внешней среды. Здесь можно отметить, что элементы самоорганизации присутствуют в любой организации, даже в организации с одним работником самоорганизация проявляется в выборе работником способа распределения времени между отдыхом и трудом, и это есть элемент бизнес-аджилити. «Быстрая адаптация к изменению условий внешней среды обычно достигается через кажущиеся хаотичными процессы разрозненных откликов... и простые правила, способствующие координации» [24] (Grant, 2008). Если говорить о конкретных фреймворках аджайл, то вот как ScrumTrek (ведущая консалтинговая организация, занимающаяся продвижением Agile в России) в своем отчете 2017 года [7] определяет Scrum: «Scrum — самый простой для понимания подход: конкретный набор правил, по которым должна жить самоорганизующаяся команда». Это и есть управляемая самоорганизация или, по-другому, параметрическое стратегическое управление с помощью институтов.
Здесь следует отметить, что даже такой классик и апологет иерархической организационной структуры, как Ч. Барнард, в своем более позднем периоде пишет о спонтанной природе организационной координации, в основе которой лежит «невидимая рука» по аналогии с рыночной координацией [42] (Walsh, Brady, 2019).
Гибкие методы управления и эмерджентные стратегии
Надо сказать, что первой серьезной работой на тему гибких методов управления было исследование Хиротаки Такеучи и Икуджиро Нонаки «The New New Product Development Game», опубликованное в Harvard Business Review в 1986 году [40] (Takeuchi, Nonaka, 1986), в котором авторы проанализировали опыт использования японскими корпорациями небольших самоуправляемых команд для разработки инновационных продуктов. Командно-ориентированный подход при разработке продукта применялся при создании Xerox, автомобильных двигателей Honda, фотокамер Canon. Одним из основных элементов гибких методов является самоорганизация в командах, в кото-
- 3506 -
>ч
го ш
рых возникает динамический порядок [40] (Takeuchi, Nonaka, 1986). Чтобы не возникло хаоса, важно расписать, как именно каждый член команды (и стоящее за ним подразделение) участвует в общем процессе, утвердить правила взаимодействия между собой всех игроков, участвующих в процессе. Причем во многих источниках по Agile отмечается, что вместо должностей в этом случае на первое место выходят роли.
В эпоху цифровизации гибкие стратегии приобретают особое значение [45] (Wiraeus, Creelman, 2019).
Для того чтобы более подробно исследовать соотношение гибких методов управления с концепциями стратегического управления, рассмотрим «модель Кеневин», разработанную Дэйвидом Сноуденом [29] (Kurtz, Snowden, 2003). Обратим внимание на комплексный (complex) домен, в рамках которого часто нет возможности отследить взаимосвязи в организации, особенно на начальных этапах ее развития. В комплексном домене связь между причиной и следствием может быть раскрыта в большей степени только ретроспективно, а результаты часто непредсказуемы [28] (Konnor, 2018). Основным способом исследования и проверки гипотез в такой организации является эксперимент. При этом изначально задано, что эксперимент может не завершаться успехом. Различные эксперименты могут осуществляться параллельно и даже в противоречии друг с другом. При управлении такими системами следует заботиться о проведении экспериментов таким образом, чтобы их провалы были безопасны для организации, вместо того чтобы пытаться создать безопасный дизайн организации.
Очень важный момент именно для стратегического управления в комплексном домене — мы не можем решать проблемы в данном домене только с помощью передовых практик, т. е. бенчмаркинга. Собственная успешная практика создается через реализацию «безопасных экспериментов», в рамках которых по факту ослабляются те части организации, которые приводят к неудаче экспериментов, и усиливаются те, которые ведут к успеху экспериментов. Таким образом, в области комплексности мы получаем эмерджент-ный порядок и практику, которые часто уникальны (Bridge). Существование эмерджентных практик в рамках комплексного домена позволяет установить взаимосвязи между гибкими методами управления и эмерджентными стратегиями.
Концептуально сущность эмерджентных стратегий, которые, в свою очередь, возникают спонтанно в процессе реализации управленческих решений по достижению организацией поставленных целей и образуют своеобразный паттерн действий организации, раскрыл Г. Минцберг [34] (Mintzberg, Ghoshal,
- 3507 -
<n
Quinn, 2002). Как известно, эмерджентные (спонтанные) стратегии возникают и изменяются без заранее определенного плана, без заранее задуманного пути к успеху [23] (Good, 2018). Эмерджентная стратегия вырабатывается на постоянной итеративной основе. Это обусловлено тем, что любая организация функционирует в изменяющемся внешнем окружении. Высказывается мнение, что эмерджентные стратегии наиболее успешны при последовательной поведенческой модели организации [17] (Bovaird, 2008) в условиях неопределенности [35] (Neugebauer, Figge, Hahn, 2016) и имеют импровизационный характер, что позволяет создавать непредсказуемые, но успешные продукты [19] (Brown, 1998). По мнению Стейси, увеличению степени эмерджентности стратегии способствует создание самоорганизующихся команд [39] (Stacey, 1992).
С точки зрения концепции параметрического стратегического управления (управляемой самоорганизации) для реализации эмерджентной стратегии должны существовать некоторые руководящие правила. В частности эмерд-жентная стратегия может формироваться и реализовываться в рамках набора простых правил [20] (Eisenhardt, Sull, 2001) или стратегических принципов [1] (Gedish, Gilbert, 2007). Подробно этот вопрос рассматривается в [6] (Obydenov, 2018).
Гибкие методы управления и планирование
Отдельного внимания заслуживает вопрос планирования в рамках гибких методов управления. Считается, что чистое планирование утратило свою актуальность. Но ведь именно планирование финансовых показателей компании позволяет привлечь инвесторов. Что же происходит с планированием в рамках гибких методов управления?
Как вариант, предлагается идея развития гибкого планирования с выдвижением требований, которым должно удовлетворять это гибкое планирование [22] (Fiore, 2018). Также этот вопрос может решаться путем совместного (гибридного) применения гибкого и планового подходов на основе анализа рисков [16] (Boehm, Turner, 2004). Если риски больше для гибкого подхода, то применяется планирование. В случае больших рисков планового подхода применяются гибкие методы управления.
В связи с тем, что наш подход развивает концепцию именно стратегического управления, нам интересно место именно стратегического планирования в рамках Agile. Так, отметим предложение перейти в рамках стратегического планирования к итеративному прогнозированию [25] (Hodgson, 2018).
- 3508 -
Также в рамках корпоративного стратегического планирования предлагается от традиционного и статичного планирования перейти к динамичной и гибкой стратегии, которая адаптируется к изменениям на рынке. Таким образом, формируется «обучающаяся организация» на основе цикла с обратной связью «проверка и адаптация» для непрерывного формирования и совершенствования своей корпоративной стратегии. Так же, как и при традиционном стратегическом планировании, внимание направлено на согласование видения и бизнес-результатов. Основное отличие состоит в том, что вместо того чтобы тратить месяцы на создание и согласование плана, руководители договариваются о том, КАК планировать [31] (Leyborn, 2016).
Управляемая самоорганизация ^
Управляемая самоорганизация — вот что, по сути, представляют собой как параметрическое стратегическое управление, так и гибкие методы управ- 8 ления. И это обуславливает их единство. Напомним, что в рамках параметрического стратегического управления под самоорганизацией понимается обмен правами собственности, ресурсами, полномочиями и обязанностями между различными стейкхолдерами, а управление осуществляется с помощью управляющих параметров — правил игры.
Управляемая самоорганизация, которая, в частности, стоит за Agile-манифестом, может рассматриваться как стремление найти серединный путь между упорядоченностью и хаосом [14] (Appelo, 2010). Существенную роль в Менеджменте 3.0 играет настройка ограничений. Аппело приходит к выводу, что одной самоорганизации в командах недостаточно, ее можно и нужно направлять. Для этого следует сформулировать определенные ограничения, условия и даже правила. Задачей менеджера является — настроить самые общие параметры, такие как разнообразие компетенций членов команды, беспрепятственный обмен информацией между людьми и отсутствие препятствий для коммуникации между командами [14] (Appelo, 2010). Билл Мак-Келви утверждает, что Джек Уэлч управлял компанией General Electric посредством простых директив («Займите первое или второе место в вашем секторе», «Простота... уверенность в себе», «Добивайтесь качества по модели «6Сигма») в сочетании с сильными побудительными к выполнению мотивами, тесно связанными с последствиями комплексного мышления [33] (McKelvey, 2001).
Глен Эллеман указывает на разницу между способностью к самоорганизации и способностью направлять свое развитие [13] (Alleman, 2008). В Agile
- 3509 -
в соответствии с этим находят различия между самоорганизующимися
и самонаправляемыми командами. Под самонаправляемыми командами
подразумеваются команды, которые сами выбирают свои цели.
™ Создавая пределы и ограничения, менеджеры влияют на характер резуль-
ю
1Л
татов, которые производит самоорганизующаяся команда [30] (Lewin, Regine, 2001). В биологии это называется «управляемая эволюция» [27] (Kelly, 1994). Об эволюционирующей организации говорится и в книге Робертсона [38] (Robertson, 2015). Аппело, таким образом, выделяет три функции, которые должен выполнять менеджер при настройке ограничений для организации: 1) развитие системы; 2) защита системы и 3) придание системе направления [14] (Appelo, 2010). Для управления группой следует: поместить группу вместе, настроить ограничения, поставить перед каждым цель и наблюдать.
Аппело, в полном соответствии с нашим подходом параметрического стратегического управления, признает, что нужно ставить общую цель и создавать ограничения для направления самоорганизации к аттрактору (аттрактором может выступать состояние организации с готовым к потреблению продуктом). При этом для перехода между аттракторами можно дестабилизировать ситуацию с помощью внешних воздействий, изменяя параметры системы [14] (Appelo, 2010).
Рассматривая холакратию как разновидность гибких методов управления, следует отметить, что глава представительства David Allen Company в России отмечает: «В холакратии власть находится у набора правил, которые распределяют ответственность таким образом, что люди могут быть лидерами в рамках своих ролей» [3, с. 5] (Inshakov, 2018, р. 5). Как известно, Питер Друкер указывал на то, что «культура ест стратегию на завтрак», имея в виду то, что компания способна реализовать только те долгосрочные планы, которые созвучны организационной культуре, которая, по сути, представляет собой неформальные правила игры. То есть все, что противоречит культуре организации, — не реализуется. Более 500 организаций внедрили холакратию. Наиболее яркие примеры — Zappos и David Allen Company.
Согласно Робертсону [37] (Robertson, 2007), основателю холакратии, хола-кратия — это не теория, а практика, которая сложилась путем проб и ошибок. Холакратия включает следующие элементы:
■ конституцию, которая задает «правила игры» и перераспределяет полномочия;
■ новый способ сформировать структуру организации и определить роли людей и сферы полномочий в ее пределах;
- 3510 -
■ уникальный процесс принятия решений для обновления ролей и полномочий;
■ процесс проведения собраний, чтобы синхронизировать деятельность команд и получать результаты совместными усилиями.
Все это указывает на то, что холакратия также представляет собой управляемую самоорганизацию, которая лежит в основе параметрического стратегического управления с помощью институтов (правил игры), существенной составляющей которых является координирующий аспект.
(Shchepin, 2019). Так, во «ВкусВилл» используется система обещаний линейных сотрудников, которые, по сути, представляют собой систему руководящих 8 правил. Всего обещаний около 120. Благодаря этой системе управление компанией обходится всего в 1,5% от выручки, что гораздо меньше, чем управление в рамках иерархии. Давайте разберемся, как это можно объяснить.
Одним из преимуществ гибких методов управления над иерархией является обладание сотрудником локальным знанием. Тогда возникает вопрос, почему бы руководителям компании не делегировать обязанности ее сотрудникам с контролем за исполнением обязанностей. Во «ВкусВилл» о возможности исполнения различных обязанностей и целесообразности использования тех или иных ресурсов лучше всего знает сотрудник, которому эта задача была поручена. В связи с этим логично ответственность за исполнение того или иного задания передать этому сотруднику.
Давайте заглянем за границы обещаний. В чем сотрудникам «ВкусВилла» предоставлен выбор:
(1) В компании «ВкусВилл» нет и не было дресс-кода. Сотрудники одеваются согласно своим представлениям.
(2) Во «ВкусВилл» также нет штрафов.
(3) Отсутствует фиксированный график работы. Жесткое расписание и присутствие на рабочем месте не так важны, как полагают многие работодатели. Как показала практика, сотрудники со свободным графиком работают гораздо больше, чем по расписанию.
(4) В компании нет бюджета. Можно тратить, сколько сотрудник считает нужным, но все траты открыты и моментально становятся известны всей
Ситуационный анализ.
Управляемая самоорганизация во «ВкусВилл»
Разберем кейс российской сети продуктовых магазинов «ВкусВилл» [12]
Е о
- 3511 -
компании. Сотрудник должен быть готовым ответить руководителю или собственнику компании, куда пошли деньги и что расходы принесли компании.
(5) ИЯ-отдела во «ВкусВилл» нет. Подбор персонала может вестись управой
ляющими самостоятельно или через кадровое агентство. При этом компетен-^ ции и потенциал сотрудника не оцениваются. Ищут «приличного человека», а потенциал «показывает жизнь». Так, формируется команда и культура людей с едиными ценностями. А ответственность за подбор новичка ложится £ на сотрудника, его подобравшего. Этот факт входит в некоторый конфликт с гипотезой в рамках концепции параметрического стратегического управления о том, что в рамках управляемой самоорганизации должны работать мотивированные и профессиональные сотрудники.
(6) Во «ВкусВилл» нет планирования. Вначале каждый год проводились стратегические сессии, на которых планировалось, какие проекты должны быть реализованы в последующий год. Однако опыт показал, что запланированные проекты не реализовывались, а появлялись другие незапланированные проекты, о которых даже не думали.
Таким образом, «ВкусВилл» является достаточно успешным примером в практике российского бизнеса применения управляемой самоорганизации как формы параметрического стратегического управления. Налицо следующие элементы этой системы управления:
1) «самоорганизация (возможность сотрудников выбирать себе задачи и способы распределения ресурсов между ними; возможность сотрудников самим выбирать себе график работы, т. е. самостоятельно распределять время между отдыхом и трудом; возможность сотрудников определять количество финансовых ресурсов, необходимых для решения стоящих задач);
2) правила, которые регламентируют самоорганизацию;
3) отсутствие планирования и поиск форм управления, его замещающих».
Границы применимости параметрического стратегического управления
При попытке обобщить результаты рассмотрения приведенного анализа (соотношения гибких методов управления со стратегическим управлением) и анализа конкретного кейса возникает интересный вопрос: для каких организаций может быть эффективно параметрическое стратегическое управление. Так как данный подход во многом является обоснованием управляемой самоорганизации, то вполне уместно будет рассмотреть исследования в области
- 3512 -
>ч
холакратии. Как показали последние работы [41] (Velinov, Cassilev, Denisov, 2018), холакратия по отраслям наиболее часто применяется в консалтинговой и образовательной области (42%), следующая группа — IT и цифровой маркетинг (27%). Применяется в малых и средних компаниях (до 250 человек) — более 80% компаний. При этом 23% приходится на микрокомпании (1-10 человек), 45% — на малые компании (11-50 человек).
Примеры внедрения холакратии — компания Zappos, российская компания «Кнопка» [41] (Velinov, Cassilev, Denisov, 2018).
Если говорить о барьерах применения гибких методов управления, то основным препятствием для внедрения непосредственно Agile на третьем месте отмечается корпоративная культура, не приемлющая базовые ценности Agile [7]. Наиболее заметно эта проблема проявляется в крупных компаниях Е [8]. Одной из основных задач, стоящих перед организационной культурой, является обеспечение вовлеченности сотрудников в деятельность организации, создание условий для раскрытия потенциала сотрудников в условиях
„
комплементарности индивидуальных и организационных ценностей и целей [4, 6] (Mazhkenov, Aliev, 2020; Obydenov, 2018).
Кроме того, переход управляемой самоорганизации предполагает уход от иерархии к горизонтальной организационной структуре, например, в рамках сетевых организаций [10] (Popov, 2019). Однако на этом пути встречаются труднопреодолимые барьеры, связанные с организационной ресурсообеспе-ченностью, необходимой для выбора направлений стратегического развития в условиях изменчивой экономической среды [2] (Dementev, 2019).
Концепция параметрического стратегического управления имеет системное и экономическое обоснование и тем самым создает основы для более глубокого исследования необходимых условий эффективности и границ успешности применения гибких методов в практике бизнеса. Следует отметить экспертное мнение, что «научных исследований того, как самоуправление (читай, «управляемая самоорганизация» — А. О.) влияет на прибыльность бизнеса, пока нет» [11] (Fukolova, 2019).
Заключение
Таким образом, исследование позволило осветить проблемы сочетания гибких методов управления и традиционных подходов стратегического управления. Такое сочетание имеет большое значение для развития коммерческих организаций, в частности, с точки зрения привлечения инвесторов. Кроме
- 3513 -
«л
того, было предложено рассмотрение проблемы концептуального обоснования гибких методов управления, которое представляется важным в том числе для трансплантации и масштабирования успешных моделей бизнеса. gj В качестве рекомендаций при внедрении гибких методов организацион-
ного развития можно предложить использовать гибридные подходы, сочетающие планирование и гибкие методы управления с опорой на эмерджентное стратегирование, а также уделять внимание уровню развития организационной культуры.
Дальнейшие исследования в рамках анализа первичных бизнес-кейсов помогут более тесно интегрировать концептуальные элементы и инструментальный аппарат гибких методов стратегического управления организационным развитием. Одним из наиболее интересных аспектов в подобном ключе является эмпирико-теоретическое рассмотрение модели зрелости в рамках гибкого стратегического управления, а также изучение стыка гибких методов стратегического управления и бизнес-моделирования на базе цепочки создания ценности [15] (Barhmi, 2019). ■
ИСТОЧНИКИ:
1. Гэдиш О., Гилберт Дж. Претворение кабинетной стратегии в действие. / В сб.: Передовые подходы к стратегии бизнеса. Harvard Business Review. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
2. Дементьев В. Е. Жизнеспособность иерархических организаций в условиях изменчивости экономической среды // Российский журнал менеджмента. — 2019. — № 3. — с. 367-386. — doi: 10.21638/11701/spbu18.2019.304.
3. Иншаков Д. Структура ест культуру на обед. / Предисловие к российскому изданию книги: Робертсон Б. О. Холакратия. Революционные подход в менеджменте. — М.: Эксмо, 2018.
4. Мажкенов С. А., Алиев А. Т. Новая парадигма развития потенциала сотрудников на примере организаций бирюзового уровня (методика ИМАГО) // Лидерство и менеджмент. — 2020. — № 4. — с. 543-566. — doi: 10.18334/ lim.7.4.110937.
5. Обыденов A. Ю. Основания параметрического стратегического управления: институциональный анализ // Вопросы экономики. — 2016. — № 8. — с. 120136. — doi: 10.32609/0042-8736-2016-8-120-136.
6. Обыденов А. Ю. Параметрическое стратегическое управление: генезис & праксис // Стратегические решения и риск-менеджмент. — 2018. — № 2(105). — с. 76-85.
7. Отчет об исследовании Agile в России. ScrumTrek. [Электронный ресурс]. URL: http://scrumtrec.ru//blog//agilesurvey17 (дата обращения: 01.12.2020).
- 3514 -
8. Отчет об исследовании Agile в России. ScrumTrek. [Электронный ресурс]. URL: http://scrumtrec.ru//blog//agilesurvey18 (дата обращения: 01.12.2020).
9. Петренко Е. С., Денисов И. В., Кошебаева Г. К., Королева А. А. Перспективы бизнес-моделей: «голубые океаны», менеджмент предпринимательской деятельности, инновации на стороне спроса и устойчивое развитие // Креативная экономика. — 2019. — № 12. — с. 2327-2336. — doi: 10.18334/ce.13.12.41358.
10. Попов Е. В. Сетевые экономические взаимодействия. — М.: Юрайт, 2019. — 199 c.
11. Фуколова Ю. Бирюзовый след // Harvard Business Review Россия. — 2019. — № 2.
12. Щепин Е. ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так. — М.: Альпина Диджитал, 2019. — 210 c.
13. Alleman G. B. Self Organized Does Not Mean Self Directed. Herding Cats. [Электронный ресурс]. URL: http://herdimgcats.typepad.com/my
>ч
Е
weblog/2008/12/self-organized-does-motmean-self-directed.html (дата обраще-
с
ния: 01.12.2020).
14. Appelo Yu. Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Learders. Addison Wesley. — 2010
15. Barhmi A. Agility and Responsiveness Capabilities: Impact on Supply Chain Performance // European Scientific Journal. — 2019. — № 7. — p. 212-224. — doi: 10.19044/ESJ. 2019.V15N7P212.
16. Boehm B., Turner R. Balancing Agility and Discipline: A Gide for the Perplexed. — Boston: Addison Wesley, 2004.
17. Bovaird T. Emergent Strategic Management and Planning Mechanisms in Complex Adaptive Systems // Public Management Review. — 2008. — № 3. — p. 319-340. — doi: 10.1080/14719030802002741.
18. Bridge A. The Cynefin Framework. 42 Agile. [Электронный ресурс]. URL: https://www.agile42.com/en/blog/2013/12/11/cynefin-framework (дата обращения: 01.12.2020).
19. Brown S. L. Competing on the edge: Strategy as structured chaos. — Boston: Harvard Business Press, 1998.
20. Eisenhardt K. M., Sull D. Strategy as simple rules // Harvard Business Review. — 2001. — № 1. — p. 106-116.
21. Felipe C. M., Roldan J. L., Leal-Rodríguez A. L. An explanatory and predictive model for organizational agility // Journal of Business Research. — 2016. — № 10. — p. 4624-4631. — doi: 10.1016/j.jbusres.2016.04.014.
22. Fiore A. Planning Doesn't Have to Be the Enemy of Agile // Harvard Business Review. — 2018.
23. Good D. Learning your way to a strategy. Make Work Better. [Электронный ресурс]. URL: https://medium.com/make-work-better/learning-your-way-to-a-strategy-c6309a484672 (дата обращения: 01.12.2020).
24. Grant R. M. Contemporary Strategy Analysis. — Blackwell Publishing, 2008.
- 3515 -
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35
36
37
38
39
40
41
Hodgson M. Strategic Planning in Agile. Zen Ex Machina. [Электронный ресурс]. URL: https://zenexmachina.wordpress.com/2018/09/13/strategic-planning-in-agile (дата обращения: 01.12.2020).
Jeffries R. E. Anti-menegement?. Different Management. [Электронный ресурс]. URL: https://ronjeffries.com/articles/019-01ff/management (дата обращения: 01.12.2020).
Kelly K. Out of Control. — Boston: Addison-Wesley, 1994.
Konnor T. Rethinking the complex domain of Cynefin. Cognitive Edge.
[Электронный ресурс]. URL: https://cognitive-edge.com/blog/rethinking-the-
complex-domain-of-cynefin (дата обращения: 01.12.2020).
Kurtz C. F., Snowden D. J. The new dynamics of strategy: Sense-making in a
complex and complicated world // IBM Systems Journal. — 2003. — № 3. — p.
462-483. — doi: 10.1147/sj.423.0462.
Lewin R., Regine B. Weaving Complexity and Business. — Mason: Texere, 2001. Leyborn E. Corporate Strategic Planning in an Agile Organization. The Agile Director. [Электронный ресурс]. URL: http://theagiledirector.com/ article/2016/11/15/corporate-strategic-planning-in-an-agile-organization (дата обращения: 01.12.2020).
Massa L., Tucci C. L., Afuah A. A critical assessment of business model research // Academy of Management Annals. — 2017. — № 1. — p. 73-104. — doi: 10.5465/ annals.2014.0072.
McKelvey B. Energizing Order Creating Networks of Distributed Intelligence: Improving the Corporate Brain // International journal of innovation management. — 2001. — № 2. — p. 181-212.
Mintzberg H., Ghoshal S., Quinn J. Strategy Process. Prentice Hall. — 2002 Neugebauer F., Figge F., Hahn T. Planned or emergent strategy making? Exploring the formation of corporate sustainability strategies // Business strategy and the environment. — 2016. — № 5. — p. 323-336. — doi: 10.1002/bse.1875. Rigby D. K., Sutherland J., Takeuchi H. Embracing agile // Harvard Business Review. — 2016. — № 5. — p. 40-50.
Robertson B. Organization at leading edge: introducing Holacracy. Evolvin Organization // Integral Leardership Review. — 2007. — № 3. Robertson B. J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Chaging World. Henry Holt and Co. — 2015
Stacey R. D. Managing the unknowable: Strategic boundaries between order and chaos in organizations. — New York: John Wiley & Sons, 1992. — 240 p. Takeuchi H., Nonaka I. The New New Product Development Game // Harvard Business Review. — 1986. — № 1.
Velinov E., Vassilev V., Denisov I. Holacracy and Obliquity: Contingency Management Approaches in Organizing Companies // Problems and Perspectives in Management. — 2018. — № 1. — p. 330-335. — doi: 10.21511/ppm.16(1).2018.32.
- 3516 -
42. Walsh A., Brady M. Chester Barnard revisited: spontaneous orders and the firms // Journal of Institutional Economics. — 2019. — № 6. — p. 951-962.
43. 21st Century Management: A Reference Handbook
44. Whittington R., Pettigrew A. New Notions of Organizational Fit. Financial Times // Mastering Strategy Part. — 1999. — p. 8-10.
45. Wiraeus D., Creelman J. Agile Strategy in the Digital Age., 2019.
46. Williamson O. E. Hierarchical Control and Optimal Firm Size // Journal of Political Economy. — 1967. — p. 123-138. — doi: 10.1086/259258.
REFERENCES:
Alleman G. B. Self Organized Does Not Mean Self DirectedHerding Cats. Retrieved December 01, 2020, from http://herdimgcats.typepad.com/my we-blog/2008/12/self-organized-does-motmean-self-directed.html
Barhmi A. (2019). Agility and Responsiveness Capabilities: Impact on Supply Chain Performance European Scientific Journal. 15 (7). 212-224. doi: 10.19044/EST. 2019.V15N7P212.
Boehm B., Turner R. (2004). Balancing Agility and Discipline: A Gide for the Perplexed Boston: Addison Wesley.
Bovaird T. (2008). Emergent Strategic Management and Planning Mechanisms in Complex Adaptive Systems Public Management Review. 10 (3). 319-340. doi: 10.1080/14719030802002741.
Bridge A. The Cynefin Framework42 Agile. Retrieved December 01, 2020, from https://www.agile42.com/en/blog/2013/12/11/cynefin-framework
Brown S. L. (1998). Competing on the edge: Strategy as structured chaos Boston: Harvard Business Press.
Dementev V. E. (2019). Zhiznesposobnost ierarkhicheskikh organizatsiy v uslovi-yakh izmenchivosti ekonomicheskoy sredy [Viability of hierarchical organizations under variability of economic environment]. Russian Management Journal. 17 (3). 367-386. (in Russian). doi: 10.21638/11701/spbu18.2019.304.
Eisenhardt K. M., Sull D. (2001). Strategy as simple rules Harvard Business Review. 79 (1). 106-116.
Felipe C. M., Roldan J. L., Leal-Rodriguez A. L. (2016). An explanatory and predictive model for organizational agility Journal of Business Research. 69 (10). 4624-4631. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.04.014.
Fiore A. (2018). Planning Doesn't Have to Be the Enemy of Agile Harvard Business Review. 9
- 3517 -
<n
IN
o>
lO
o>
Ol
l/l
Fukolova Yu. (2019). Biryuzovyy sled [Turquoise trail]. Harvard Business Review Rossiya. (2). (in Russian).
Gedish O., Gilbert Dzh. (2007). Pretvorenie kabinetnoy strategii v deystvie [The Cabinet implementation of the strategy in action] M.: Alpina Biznes Buks. (in Russian).
Good D. Learning your way to a strategyMake Work Better. Retrieved December 01, 2020, from https://medium.com/make-work-better/learning-your-way-to-a-strategy-c6309a484672
Grant R. M. (2008). Contemporary Strategy Analysis Blackwell Publishing.
Hodgson M. Strategic Planning in AgileZen Ex Machina. Retrieved December 01, 2020, from https://zenexmachina.wordpress.com/2018/09/13/strategic-plan-ning-in-agile
Inshakov D. (2018). Struktura est kulturu na obed [Structure eats culture for lunch] M.: Eksmo. (in Russian).
Jeffries R. E. Anti-menegement?Different Management. Retrieved December 01, 2020, from https://ronjeffries.com/articles/019-01ff/management
Kelly K. (1994). Out of Control Boston: Addison-Wesley.
Konnor T. Rethinking the complex domain of CynefinCognitive Edge. Retrieved December 01, 2020, from https://cognitive-edge.com/blog/rethink-ing-the-complex-domain-of-cynefin
Kurtz C. F., Snowden D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world IBM Systems Journal. 42 (3). 462-483. doi: 10.1147/sj.423.0462.
Lewin R., Regine B. (2001). Weaving Complexity and Business Mason: Texere.
Leyborn E. Corporate Strategic Planning in an Agile OrganizationThe Agile Director. Retrieved December 01, 2020, from http://theagiledirector.com/ar-ticle/2016/11/15/corporate-strategic-planning-in-an-agile-organization
Massa L., Tucci C. L., Afuah A. (2017). A critical assessment of business model research Academy of Management Annals. 11 (1). 73-104. doi: 10.5465/an-nals.2014.0072.
Mazhkenov S. A., Aliev A. T. (2020). Novaya paradigma razvitiya potentsiala sotrudnikov na primere organizatsiy biryuzovogo urovnya (metodika IMAGO) [A new paradigm of employees potential development on the example of turquoise organizations (IMAGO methodology)]. Leadership and management. 7 (4). 543-566. (in Russian). doi: 10.18334/lim.7.4.110937.
- 3518 -
McKelvey B. (2001). Energizing Order Creating Networks of Distributed Intelligence: Improving the Corporate Brain International Journal of Innovative Management. 5 (2). 181-212.
Neugebauer F., Figge F., Hahn T. (2016). Planned or emergent strategy making? Exploring the formation of corporate sustainability strategies Business strategy and the environment. 25 (5). 323-336. doi: 10.1002/bse.1875.
Obydenov A.Yu. (2016). Osnovaniya parametricheskogo strategicheskogo uprav-leniya: institutsionalnyy analiz [Foundations of the parametric strategic management: an institutional economics perspective]. Voprosy Ekonomiki. (8). 120-136. (in Russian). doi: 10.32609/0042-8736-2016-8-120-136.
Obydenov A.Yu. (2018). Parametricheskoe strategicheskoe upravlenie: genezis & praksis [Parametric strategic management: genesis & pracsis]. Strategicheskie resheniya i risk-menedzhment. (2(105)). 76-85. (in Russian).
Petrenko E. S., Denisov I. V., Koshebaeva G. K., Koroleva A. A. (2019). Perspektivy biznes-modeley: «golubye okeany», menedzhmentpredprinimatelskoy deyatel-nosti, innovatsii na storone sprosa i ustoychivoe razvitie [Prospects for business models: the «blue oceans», management of entrepreneurship, innovations on the demand side and sustainable development]. Creative economy. 13 (12). 2327-2336. (in Russian). doi: 10.18334/ce.13.12.41358.
Popov E. V. (2019). Setevye ekonomicheskie vzaimodeystviya [The network of economic interaction] M.: Yurayt. (in Russian).
Rigby D. K., Sutherland J., Takeuchi H. (2016). Embracing agile Harvard Business Review. 94 (5). 40-50.
Robertson B. (2007). Organization at leading edge: introducing Holacracy. Evolvin Organization Integral Leardership Review. 7 (3).
Schepin E. (2019). VkusVill: Kak sovershit revolyutsiyu v riteyle, delaya vse ne tak [VkusVill: How to make a revolution in retail, doing everything wrong] M.: Alpina Didzhital. (in Russian).
Stacey R. D. (1992). Managing the unknowable: Strategic boundaries between order and chaos in organizations New York: John Wiley & Sons.
Takeuchi H., Nonaka I. (1986). The New New Product Development Game Harvard Business Review. 64 (1).
Velinov E., Vassilev V., Denisov I. (2018). Holacracy and Obliquity: Contingency Management Approaches in Organizing Companies Problems and Perspectives in Management. 16 (1). 330-335. doi: 10.21511/ppm.16(1).2018.32.
Walsh A., Brady M. (2019). Chester Barnard revisited: spontaneous orders and the firms Journal of Institutional Economics. 15 (6). 951-962.
- 3519 -
<n
IN
o>
lO
o>
Ol
1/1 l/>
Whittington R., Pettigrew A. (1999). New Notions of Organizational Fit. Financial Times Mastering Strategy Part. 10 8-10.
Williamson O. E. (1967). Hierarchical Control and Optimal Firm Size Journal of Political Economy. 75 123-138. doi: 10.1086/259258.
Wiraeus D., Creelman J. (2019). Agile Strategy in the Digital Age Palgrave Mac-millan.
- 3520 -
