ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 001.895

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

Дмитриев Юрий Алексеевич (aivanickaya@gmail.com) Иваницкая Анна Евгеньевна ФГБОУ ВПО «Владимирский государственный университет им.А.Г. и Н.Г. Столетовых» В статье рассмотрен процесс управления инновационной деятельностью промышленного предприятия с позиции функционального подхода, сформулированы и обоснованы основные принципы, следование которым позволяет обеспечить эффективное управление инновационной деятельностью.

Ключевые слова: управление инновационной деятельностью, инновационный бизнес, функциональная структура инновационного бизнеса, инновационный потенциал, клиентоориентированный маркетинг.

В современных условиях хозяйствования инновации, как результат инновационной деятельности, обладающий триадой свойств - научно-техническая новизна, производственная применяемость, коммерческая реализуемость, являются основой научно-технического прогресса, поэтому инновационная деятельность предприятий во многом определяет его темпы.

Из триады свойств инновации именно возможность ее коммерческой реализации свидетельствует об успешности инновационной деятельности и обусловливает ее эффективность.

Анализ Методических рекомендаций по сбору и анализу данных по инновациям (Руководство Осло) позволяет сделать вывод, что результатами инновационной деятельности являются технологические (продуктовые, процессные) и нетехнологические (организационные, маркетинговые) инновации, что выражается либо в появлении на рынке принципиально новых или усовершенствованных товаров, либо в изменениях финансово-экономических показателей деятельности предприятия. При этом, инновационная деятельность предприятий как субъектов бизнеса (предпринимательской деятельности в сфере материального производства), результатами которой являются нетехнологические инновации, является его органической составляющей, поскольку часто их основой являются идеи, зарождающиеся в рамках самого предприятия и не требующие значительных инвестиций. По своей сути нетехнологические инновации скорее сдерживают научно-технический прогресс, продляя жизненный цикл существующим продуктам и технологиям. С этой точки зрения более значимыми для ускорения его темпов следует считать технологические инновации, реализующиеся, как правило, в рамках расширенных инновационных процессов, начинающихся со стадии фундаментально-поисковых НИР и заканчивающихся стадиями промышленного производства и коммерциализации.

Рассматривая инновационную деятельность промышленных предприятий как деятельность, связанную с использованием и коммерциализацией результатов научных исследований и

разработок для создания и внедрения технологических и нетехнологических инноваций, отмечено, что их коммерциализация начинается с этапа промышленного производства. С этой позиции деятельность, направленную на извлечение доходов (коммерциализацию) от внедрения инноваций, как результата инновационной деятельности, можно трактовать как инновационный бизнес. В свою очередь это позволяет сделать вывод, что инновационную деятельность можно признать успешной в том случае, если она в конечном итоге приобретает форму инновационного бизнеса.

Такое толкование взаимосвязи инновационной деятельности и инновационного бизнеса позволяет рассматривать проблемы управления инновационной деятельностью предприятий через призму проблем управления инновационным бизнесом с позиции внедрения технологических инноваций, как обеспечивающих научно-технический прогресс и реализующихся в рамках расширенных инновационных процессов.

Не отрицая значимости и преимуществ существующих научных подходов к управлению инновационной деятельностью, с точки зрения комплексности решения проблем, возникающих в процессе планирования и разработки инноваций, раскрытия сущности управления как процесса реализации общих и специфических управленческих функций, наибольший интерес представляет функциональный подход. Его реализация подразумевает анализ системы управления инновационной деятельностью, а также общих и специфических функций управления, отслеживание их взаимосвязи и хода реализации.

Следует отметить, что общие функции менеджмента, раскрывающие сущность управленческой деятельности как последовательности непрерывно повторяющихся процессов принятия и реализации управленческих решений (планирование (целеполагание), организация (расстановка исполнителей), координирование (согласование), активизация (стимулирование), контроль), используются как инструментарий при осуществлении специфических (кон-

кретных) функций, требующих целевой компетенции в определенной сфере деятельности.

Анализ и агрегирование специфических функций управления инновационным бизнесом по критерию целевой направленности позволяет выделить 7 базовых функций управления -информационного обеспечения, интеллекта, маркетинга, инноватики, учета рисков, общего учета, производства [4]. Для эффективной реализации каждой базовой функции управления необходимо сформировать 7 соответствующих систем (функционалов инновационного бизнеса), имеющих однотипную структуру, состоящую из пяти подсистем - обеспечивающей (подсистемы ресурсного обеспечения), управляющей, управляемой, целевой и подсистемы научного сопровождения.

Поскольку целевая подсистема предопределяет требования к планированию и организации остальных подсистем функционала, а выход характеризует требуемый результат его реализации, в табл. 1 сформулированы требования к целевой подсистеме и выходу каждого функционала.

Совокупность функционалов инновационного бизнеса (систем реализации базовых функций управления), характеризующих функциональные сферы управления, и связей между ними образует функциональную структуру инновационного бизнеса, которая в отличии от традиционного имеет свои особенности, прежде всего, связанные с содержанием функционалов, их взаимосвязью и взаимозависимостью. Кроме того, при реализации радикальных технологических инноваций появляется необходимость первичного формирования функционалов (рис. 1). На рис. 2 базовая функциональная структура инновационного бизнеса отражает взаимосвязи и взаимозависимость между функционалами.

Выход системы каждого из функционалов в той или иной мере является одним из элементов обеспечивающей подсистемы последующих функционалов и включается в обеспечивающую подсистему функционала производства, то есть функционал производства, как результирующий, зависит от совокупного влияния всех предшествующих функционалов, и каждый последующий функционал зависит от предыдущего.

Обратная связь отражает необходимость корректировки выходов каждого из функциона-

лов в зависимости от результата функционала производства, осуществляемой в параллельном режиме на основании мониторинга внешней и внутренней среды предприятия.

Выстроенная последовательность функционалов отражает результаты экспертного опроса ответственных исполнителей инновационного проекта по созданию новой вакцины на ФГБУ «ВНИИЗЖ» (г. Владимир) - научно-производственном предприятии, активно внедряющем инновации в области защиты здоровья животных), показавшего количество и взаимозависимость порождения и проявления проблем в базовых функционалах инновационного бизнеса при реализации инновационного проекта. В процессе формирования функционалов количество проблем, возникающих в них, убывает слева направо, а количество проблем, проявляющихся при реализации инновационного проекта, возрастает. Функционал информационного обеспечения является наиболее сложным по числу проблем, которые приходится преодолевать при его формировании, а функционал производства является наиболее сложным по числу проблем, которые придется преодолевать при реализации инновационного проекта в случае неэффективной работы других функционалов.

Таким образом, с позиции функционального подхода управление инновационной деятельностью можно представить как процесс реализации общих и специфических управленческих функций в их единстве, осуществляемый через базовые функционалы с учетом их взаимосвязи и взаимозависимости, результатами которого являются обоснованные эффективные управленческие решения, направленные на создание и внедрение на рынке новых или усовершенствованных продуктов, обеспечивающих удовлетворение новых или более высокий уровень удовлетворения существующих потребностей клиентов, технологических процессов, используемых в практической деятельности, новых подходов к ведению бизнеса.

На основании вышеизложенного, на рис.2. представлена структура системы управления инновационной деятельностью предприятия [3], где определены содержание входа, выхода системы, а также управляемой и целевой подсистемы.

Таблица 1

Основные характеристики базовых функционалов инновационного бизнеса

Название базового функционала Целевая подсистема функционала Выход функционала

Функционал информационного обеспечения 1) формирование агрегированной информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия (состоянии отрасли, специфике сферы деятельности, основных факторах-ресурсах инновационного процесса), в едином для всех участников инновационной деятельности формате представления; 2) обеспечение возможности внутренних и внешних коммуникаций (технические средства, программные продукты, базы данных) информационное наполнение обеспечивающих подсистем базовых функционалов

Функционал интеллекта 1) подбор персонала, обладающего требуемыми целевыми компетенциями и динамическими способностями; 2) формирование инновационной команды по проекту, мотивация команды, управление кроссфунк-циональными взаимодействиями; 3) увеличение интеллектуального потенциала предприятия; 4) формирование команд-исполнителей других базовых функционалов. сформированные инновационные команды-исполнители базовых функционалов

Функционал маркетинга 1) формирование и доведение до разработчиков инновации показателей «продающей информации» в виде перечня «продающих аспектов», формирующих потребительские компетенции в отношении инновации и информированные (осознанные) потребности; 2) прогнозирование общих показателей потенциального рынка, обеспечение выполнения объемных показателей производственной программы в условиях конкурентного рынка за счет 4Р составляющих маркетингового давления (мероприятия операционного маркетинга). техническое задание на проектирование инновации, содержащее перечень ее «продающих аспектов».

Функционал инно-ватики 1) обеспечение готовности предприятия к выпуску инновации, отвечающей ожиданиям потребителей и интересам производителя, за счет генерирования инновационных идей по внедрению продуктовых, процессных инноваций и осуществления комплекса работ, подтверждающих возможность их материализации и коммерциализации (получение документально оформленного результата НИОКР), 2) обеспечение инновационного развития всех базовых функционалов (маркетинговыми, организационными инновациями). результат НИОКР (промышленный образец, комплект конструкторско-технологической документации по инновационному продукту)

Функционал учета рисков 1) постоянный мониторинг, оценка рисков инновационной деятельности и их уменьшение по всем стадиям инновационного процесса перечень рисков, их оценка и выработанные меры противодействия

Функционал учета 1) обеспечение всех форм учета при осуществлении инновационной деятельности в интересах потребителей и производителя; 2) разработка показателей оценки эффективности инновационной деятельности в целом и каждого базового функционала. учетная политика, размеры денежных потоков по инвестиционной, операционной и финансовой деятельности в рамках инновационного проекта, расчет эффективности инновационного проекта.

Функционал производства 1) обеспечение выпуска инновационного продукта и его конкурентоспособности (нового уровня удовлетворения потребностей клиентов с выгодой для производителя). инновационный продукт (как результат осуществления технологических инноваций) или изменения в показателях производственно-хозяйственной деятельности предприятия (как результат осуществления нетехнологических инноваций - маркетинговых и организационных).

вход

Обратная связь

■т

Рисунок 1. Базовая функциональная структура инновационного бизнеса

(разработана авторами на основе анализа работы [4] и результатов экспертного опроса ответственных исполнителей инновационного проекта по созданию новой вакцины

на ФГБУ «ВНИИЗЖ» (г. Владимир))

Внешнее воздействие

Обратная связь

Рисунок 2. Структура системы управления инновационной деятельностью предприятия

(составлена авторами на основе анализа работ [3], [4])

На рис.3 представлена структура управляемой подсистемы системы управления инновационной деятельностью предприятия, которая отражает место каждого базового функционала в их взаимосвязи и взаимообусловленности . Как основа управляемой подсистемы, особую значимость среди семи базовых функционалов имеют функционал производства (как обеспечивающий вывод инновационного продукта на рынок) и функционал инноватики (как генерирующий различные типы инноваций) (обозначены параллелепипедом и призмой).

Особая взаимосвязь этих функционалов обусловлена тем, что даже в случае с регист-

рацией деятельности на правах ПБОЮЛ, умение производить продукт и постоянно совершенствовать применяемые приемы и методы (внедрение организационных, маркетинговых инноваций) соответствует сущности этих двух функционалов. Остальные функционалы, получающие развитие с увеличением масштабов производства и финансовых потоков, обозначены цилиндрами. Как видно из рис.4, функционал инноватики предопределяет инновационное развитие всех базовых функционалов (в основном организационными, процессными и маркетинговыми инновациями).

Рисунок 3. Структура управляемой подсистемы системы управления инновационной деятельностью предприятий

(разработана авторами на основе выявленных взаимосвязей и взаимозависимостей функционалов в

функциональной структуре инновационного бизнеса)

На рис. 3 также показано место инновационного потенциала предприятия как составляющей функционала инноватики, и маркетингового потенциала, как составляющего функционала маркетинга. Как видно, реализация инновационного потенциала предприятия осуществляется в рамках функционала иннова-тики и выражается в генерировании инновационных идей и различных типов инноваций и осуществлении комплекса работ, доказывающих возможность их материализации и коммерциализации. Инновационный потенциал предопределяет результативность выхода функционала инноватики, но не эффективность инновационной деятельности предприятия в целом. Исходя из свойства коммерческой реализуемости, инновация считается состоявшейся после ее восприятия массовым потребителем, поэтому можно заключить, что положительного результата одного функционала инноватики будет недостаточно. При выводе инновации на рынок требуется совокупный результат работы всех семи функционалов инновационного бизнеса. Достаточно отметить, например, значение функционала учета рисков, недоработки в котором могут свести на нет самые перспективные разработки.

С учетом сделанных уточнений и выводов можно предложить модель формирования и взаимодействия базовых функционалов инновационного бизнеса, которая описывает процесс функционирования систем реализации базовых функций управления инновационной деятельностью предприятия. В основе модели

находится функциональная структура инновационного бизнеса. Функционалы выстроены в последовательности их первичного формирования в рамках первого цикла инновационного процесса, включающего стадию НИОКР (в рамках ЖЦ товара это фазы внедрения и запуска). Разработка функционалов осуществляется в последовательно-параллельном режиме. В рамках последующих циклов инновационного процесса, связанных с модернизацией инновации (в рамках ЖЦ товара это фазы роста, зрелости, спада) функционалы разрабатываются (корректируются) параллельно.

Приоритеты в использовании результатов (выходов) каждого из функционалов могут меняться в соответствии с жизненным циклом инновации («затуханием» инновационности).

Предложенная последовательность формирования функционалов, их мониторинг, необходимая корректировка, степень целенаправленности и непротиворечивости в совместном развитии способствуют решению проблем, связанных с выпуском инновационного продукта.

Основные принципы управления модели:

1) комплексность

2) системный подход к формированию функционалов,

3) инновационность как способность генерировать инновации в каждом функционале

4)клиентоориентированность

Модель формирования и взаимодействия базовых функционалов инновационного бизнеса представлена на рис.4.

тз

03 со

ч

I &

ф з

^ I

03

X X

о

03 -1 03 О

03

СП

о <

о ж

О I

Го

-3 о

£ °

Ф пз

^ 0)

03 03

и

Я 5

О со

СО 03

ь

03 тз

^ &

5 я*

О

со -

о ^

о ь

<т> О"

■а

о ■о 2

X о X п о Ш 00 5 Ш 2 С 50

^ о

со

в =

^ тз

I 0)

О" со -

сл Ез

Хш

я

ы-ё

~ о

N -1

Г" о

ГО о

|1 1 03

о

X

О 2

<т>

о н п

о» ш

со

о п

(Г

X

■а

<

X

ж с

ш ^

о п

Потребности рынкл

а

Ф уто; цио нал инф ор ТУИТГКП нно г о обеспечения

Мониторинг реализации инновационного проекта Т-------------1—

инновация

Обеспечение

возможностей

внутренних и

внешних

к о ммун ик аций

инновационного

бизнеса

Формирование аг р егир об анн ой информации о состоянии внутр енней и внешней среды

±

Инф ормацнонн ое

наполнение обеспечивающих подсистем базовых функционалов

интегрированнои инновационной системы

Ф о рмир о б ани е инновационной команды по проекту

Формирование

команд-исполнителей

базовых функционалов

Увеличение интелпектуальн ого потеЕщиала

Управление кросс

функциональны ми

вэаимо д ей ствия ми

Мотивация команды и стимулир об ание инноб ационной деятельности

I__

II

Оценка, мониторинг и повышение э ф ф ективно сти испольэое ания маркетинг овог о потенциала

Разработка стр ат етических и оп^з аци онных маркетинговых решений в области

планирования и комм ерциализац ии инновации

Разработка

«продающих

аспектов»

инновационного

продуктаи ТЗ

на

пр о екгир ов ание инновации

Оценка, мониторинг и повышение эффективности и спользоб ания иннов аци онног о потенциала

Обеспечение

технико-

т ехно л огич е ско

й готовности к

выпуску

инновации

(получение

документ ально -

оформленного

результата

НИОКР)

Обеспечение иннов ационног о развития всех функцн он ал об

Подготовка перечня рисков по проекту

Постоянный мониторинг, анализ и оценка рисков

инновационных проектов

Разработка анти

рисковых

мероприятий

I.__

Выбор схемы еЬин ансио ов ания

Планирование денежных потоков по проекту

Поиск источников ф ин ан сир ов ания

Обеспечение всех форм учета при реализации проекта ( ф ормиров ание учетной политики)

Оценка

экономической э ф ф ективн о сти внедр ения инновации

I___

I

Логистика запасов

Логистика закупок

Оперативное планирование

Диспетчеризация

Обеспечение нового уровня у довлетБор ения потребностей клиентов

^ хч

+ обеспечение инновационности базовых функционалов организационными, маркетинговыми инновациями

последовательно-параллельная разработка функционалов при осуществлении продуктовых, процессных инноваций в 1-ом цикле инновационного процесса

5

ы а гъ

СЙ

^

оо о м

Г) гъ Ч

ш я

о И о

•Р

й и № И

п Й

о Й

ы а о

Н

а о

с; о->

о

й-

К преимуществам разработанной модели авторы относят:

• учет взаимосвязи и взаимозависимости функциональных сфер управления

• отражение основных направлений формирования и использования базовых функционалов в процессе управления инновационной деятельностью предприятия

• наличие обратной связи с потребителями

• отражение возможности осуществления процессов разработки как технологических, так и нетехнологических инноваций в их единстве

• возможность использования для построения организационных моделей управления инновационной деятельностью.

Особую значимость при первичном формировании функционалов инновационного бизнеса имеет взаимосвязь функционалов маркетинга и инноватики. Роль маркетинговой составляющей в инновационном процессе, отличается от маркетинга предприятий, функционирующих на рынках традиционных товаров.

Исследование различных моделей инновационного процесса [1,7,8,9] и места в них маркетинга как этапа позволило выявить их общую характерную черту - несмотря на ориентацию всех моделей на рыночные потребности, они базируются на концепции «экономо-

Фундамепгальные Стра1еп1чесш1 --> И поисковые (,:лиап.„:] НИОКР

наркЕшнг I

маркетинга», нацеливающей маркетинговую деятельность предприятия на увеличение прибыли за счет составляющих маркетингового давления (комплекс 4P), т.е. функция маркетинга в инновационной деятельности состоит в поиске свободной рыночной ниши, неудовлетворенной потребности и отнесена к стадии коммерциализации инновации, к моменту вывода на рынок опытной партии.

Отмечено, что такое позиционирование маркетинга может быть оправданно только в условиях традиционных товарных рынков, поскольку потребители обладают необходимой покупательской компетенцией, чтобы воспринимать «продающие аспекты» продукта. Однако, если продукт инновационен, потенциальный потребитель не обладает соответствующей покупательской компетенцией, что приводит к неэффективным затратам на предполагаемые инновации.

На основе вышеизложенного на рис.5 представлена клиентоориентированная модель расширенного инновационного процесса, отражающая его основные этапы и роль маркетинга.

исследования

Проектирование производства базового продукт!

Освсснпс производства базового продукта

Прсмыпшснжсс производстве базового продукта

Продажа

продукта

I- _

утилизация^

экгшггаЕашш

_Промылитенное

производство иодврнширивашиж) продукта

модернизированного продукта

Олерашоннш (экономо-) марке ттгат

ЭюппуягацЕШ ^ бавднпи ^ продукта потребителей

Рисунок 5. Клиентоориентированная модель расширенного инновационного процесса

(разработана авторами на основе анализа работ [1],[2],[7],[8],[9])

Основная задача клиенто-маркетинга как этапа инновационного процесса - обеспечить формирование потребности в инновации через формирование потребительских компетенций (критериев выбора в виде перечня «продающих аспектов» инновации), и на этой основе предопределение содержания и формы технических заданий на радикальные, прежде всего продуктовые, инновации, и повышение вероятности их коммерциализации.

Основной задачей (экономо-) маркетинга является продление жизненного цикла инновации за счет осуществления 4P -комплекса маркетинговых мероприятий, в результате по каналам обратной связи от потребителей поступает информация, на основе которой принимается решение либо о необходимости модернизации инновационного продукта, либо о его возвращении на доработку (НИОКР).

Этап утилизации характеризует потерю инновацией своих свойств с течением времени (23 года) и отказ от продолжения ее выпуска, в то же время в зависимости от характеристик инновационного продукта он может рассматриваться как отдельная инновационная проблема.

Основные принципы управления модели:

1. ориентация на формирование потребительских компетенций в отношении планируемой инновации.

2. использование различных источников инноваций

3. создание межфункциональных рабочих групп, объединяющих технологов, конструкторов, маркетологов

4. вовлечение потребителя в инновационный процесс

5. цикличность

К преимуществам разработанной модели авторы относят:

• наличие 2 маркетинговых этапов, позволяющих повысить эффективность инновационной деятельности как в первом цикле инновационного процесса, так и в последующих циклах, связанных с модернизацией инновации

• учет разных источников инновации (внешних - результаты фундаментальных и поисковых исследований, рыночные потребности, внутренних - собственные НИОКР, скрытых - утилизация)

• возможность возврата на предыдущие этапы

• обратная связь с потребителем

В условиях инновационного характера развития экономики необходимым элементом управления инновационной деятельностью является бизнес-планирование. Следует отметить, что появление концепции бизнес-планирования обусловлено не рыночной экономикой как таковой, а именно ее инновационной составляющей. Успех реализации инновационных проектов во многом определяется качественно составленными бизнес-планами. При этом не все типы инноваций требуют их глубокой проработки. Так нетехнологические инновации могут внедряться в форме организационно-технических мероприятий. Однако радикальные технологические инновации, обуславливающие научно-технический прогресс и требующие больших инвестиционных затрат, обычно реализуются через бизнес-планы, разнообразные по форме и содержанию (примером может служить форма, утвержденная Приказом Минэкономразвития РФ от 23.03. 2006 №75). Как показывает практика, во многих случаях такие инновации остаются не до конца реализованными, несмотря на детально проработанный бизнес-план. Причиной этому, с авторской точки зрения, могут служить недоработки в базовых функциональных сферах управления инновационным бизнесом.

Инновационный бизнес как многофункциональная деятельность в органическом сочетании производства и менеджмента, организованная в целях выполнения миссии предприятия, требует четкого представления об этих функциях, учета их взаимосвязи и отслеживания хода реализации. При этом степень выполнения миссии характеризует успешность бизнеса, что может быть отслежено по двум основным формам отчетности: №1 -Бухгалтерский баланс, и №2 - Отчет о прибылях и убытках. В свете этого инновационная деятельность предприятия требует совершенствования концепции бизнес-планирования на основе представлений о функциональной структуре инновационного бизнеса и взаимосвязях его базовых функционалов.

Несмотря на многообразие форм составления бизнес-планов, представляется, что их ка-

чество должно предопределяться степенью соответствия функциональной структуре инновационного бизнеса, возможностью управления инновационной деятельностью через его функционалы. Таким образом, разработка бизнес-плана инновационного проекта должна предусматривать построение эффективной функциональной структуры инновационного бизнеса, осуществляться в рамках маркетинговых стратегий, предопределяющих характер инновационных решений, а также в рамках четко определенной миссии. Для повышения эффективности инновационной деятельности при проведении экспертизы бизнес-плана необходимо проводить анализ степени его соответствия такой структуре.

Литература

1. Инновационный менеджмент: учебник для Вузов/ С.Д.Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. -327 с.

2. Репьев А.П. Маркетинговое мышление или клиентомания. - М.: ЭКСМО, 2006. - 384 с.

3. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа - Интел-синтез», 1998. - 450 с.

4. Шамрай Ф.А. Эффективность машиностроительного бизнеса // «Станочный парк». -2008. - №11. - С. 40-43.

5. Руководство ОСЛО. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. Третье издание. Перевод на русский язык. Государственное учреждение "Центр исследований и статистики науки" (ЦИСН). - 2010. -107 с.

6. Гиваргизов М. «Инновационная экономика: есть ли шансы ей появиться на свет в ближайшей перспективе?» [Электронный ресурс]/ М.Гиваргизов// Всероссийский информационно-аналитический портал «Венчурная Россия». - Режим доступа: http://www.allventure.rU/articles/44/#replies_pa ge1.

7. Rothwell R. Towards the fifth-generation innovation process / R. Rothwell // International Marketing Review. — 1994. — Vol.11. — No.1.

— pp. 7-31. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// innovato-rium.wordpress.com/2010/05/03/rothwells-five-generations-of-innovation models/

8. Cooper R.G. New product success in industrial firms / R.G. Cooper // Industrial Marketing Management. —1982. — Vol.11. — pp. 215223.

9. Kline S.J. An overview of innovation / S.J. Kline, N. Rosenberg // The positive sum strategy: Harnessing technology for economic growth / edited by Landau R. & Rosenberg N.

— Washington, DC: National Academy Press, 1986 — pp. 275-305.