CC BY
33
К. Н. БУЛАНОВ
Константин Николаевич Буланов — аспирант кафедры коммерции и логистики СПбГУЭФ.
В 2006 г. закончил СПбГУЭФ.
Автор 7 публикаций общим объемом 1,3 п. л.
Область научной специализации — логистика (управление цепями
поставок и логистическими затратами на предприятиях).
^ ^ ^
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЗОНЫ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ СНАБЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ*
Значимость предполагаемой закупки, с точки зрения потенциального влияния на потребительские свойства производимой продукции и величину прибыли, а также особенности рынка поставок становятся теми положениями, исходя из анализа которых разрабатывается стратегия материально-технического снабжения. Однако на практике процесс осуществления закупок не только не играет ключевой роли в выработке корпоративной стратегии, но зачастую отсутствует понимание необходимости использования потенциала специалистов по закупкам.
Любое производственное предприятие имеет службу, которая решает задачи закупочной логистики. Задачи, решаемые в процессе доведения материального потока от поставщика до цехов предприятия, имеют известную специфику, что явилось причиной выделения обособленного раздела логистики — закупочной логистики. Об увеличении роли отдела закупок в практике зарубежных компаний свидетельствуют исследования, проведенные в 1995 г. [1, с. 56].
Для более полного понимания проблем материально-технического обеспечения на отечественных предприятиях рассмотрим роль отделов в процессе управления закупками на одном из предприятий, производящем грузовые автомобили — ЗАО «ЯРОВИТ МОТОРС». На сегодняшний день в структурной организации предприятия существует дирекция логистики, во главе которой стоит директор по логистике. Ему подчиняются отдел закупок и транспортной логистики и отдел производственной логистики и МТС, руководство которым также осуществляет начальник отдела закупок и транспортной логистики.
Отдел закупок и транспортной логистики имеет следующие структурные образования: бюро ВЭД; бюро кооперации; бюро транспорта и таможенного оформления.
Отдел закупок и транспортной логистики в настоящее время занимается поставками комплектующих от более чем 150 поставщиков. В количественном отношении номенклатура поставляемых изделий составляет более 6500 наименований.
Организационная схема управления снабжением представлена на рис. 1.
Для оценки организации закупочной деятельности предприятия рассмотрим ее на основании функциональной модели организации процесса закупки ресурсов, приведя ее ниже и отразив текущую ситуацию организации процесса закупки на предприятии ЗАО «ЯРОВИТ МОТОРС».
1. Формирование потребности в ресурсах: непосредственно формированием потребности в ресурсах занимаются отдел главного конструктора (основные узлы и агрегаты, импортируемые из-за рубежа) и отдел главного технолога (комплектующие второго эшелона в рамках производственной кооперации), оба входят в состав технической дирекции предприятия.
ГРНТИ 81.88.51 © К. Н. Буланов, 2009 Статья публикуется по рекомендации кандидата технических наук, доцента В. В. Ткача.
РИС. 1. Организационная схема управления снабжением.
2. Определение структуры и характеристики ресурсов: при согласовании конструкторской документации на комплектующие изделия возникают частные конфликты между отделом главного конструктора, основная часть которого находится в Республике Беларусь, и отделом главного технолога, который находится в Санкт-Петербурге. Завышенные требования конструкторов к допускам, характеристикам материалов встречают активное сопротивление сотрудников отдела главного технолога, обладающих наиболее полной информацией о производственных возможностях поставщиков. Согласование и пересогласование конструкторской документации отнимают у специалистов обеих сторон много времени и ресурсов предприятия.
3. Поиск и анализ поставщиков: поиском поставщиков на поставку основных узлов и агрегатов (импорт) занимаются специалисты отдела главного конструктора, а поставщиков комплектующих второго эшелона (производственная кооперация) — сотрудники отдела главного технолога.
4. Анализ предложений поставщиков: проводится достаточно формально, основным критерием является их производственный потенциал.
5. Оценка и выбор поставщиков: оценку и выбор поставщиков на поставку основных узлов и агрегатов (импорт) осуществляют сотрудники отдела главного конструктора, а поставщиков комплектующих второго эшелона (производственная кооперация) — сотрудники отдела главного технолога. При этом оцениваются только производственные возможности поставщика или то, какой агрегат наиболее приемлем для установки на автомобиль.
Транспортные и другие издержки логистики в расчет не принимаются, отдел закупок и транспортной логистики ставится уже перед свершившимся фактом — т. е. определенным поставщиком, изделия которого уже внесены в конструкторскую документацию, или тем или иным производителем уже закреплен за той или иной номенклатурой. Основными поставщиками предприятия являются крупные заводы государственной формы собственности Республики Беларусь с высокими показателями накладных расходов и бюрократическим стилем работы, а в части основных узлов и агрегатов — крупные западные компании, потребность предприятия для которых недостаточна, чтобы получить скидку хотя бы на цену закупки.
Согласование документации и другие организационные процедуры занимают у работников конструкторского и технологического отделов много времени, а срок изготовления и стоимость доставки практически не принимаются в расчет, что приводит к следующим последствиям: например, сотрудники отдела логистики получили окончательно согласованную номенклатуру на ее заказ у поставщиков на программу сентября 2008 г. 29 августа 2008 г., а срок производства у большинства поставщиков составляет 30 дней. Пример другого рода: стоимость 600-литрового топливного бака, разработанного отделом главного конструктора и размещенного к изготовлению в Набережных Челнах, составила 7000 руб., а стоимость срочной доставки бака (доставить бак на склад предприятия требовалось в предельно сжатые сроки) могла составить 45 000 руб., стоимость доставки обычным транспортом — 11 000 руб.
6. Принятие решений о структуре, объемах и условиях закупки: данную функцию также берут на себя специалисты отделов главного конструктора и главного технолога вместе с генеральным директором, который сам является техническим специалистом и не прислушивается к мнению директора по логистике. Как результат — необоснованно большой объем (под предлогом сокращения цены на партии)
машинокомплектов закупаемой номенклатуры (до 100 машинокомплектов на договор, при условии, что за последние 3 месяца предприятие выпустило только 2 машины). Кроме того, незнание особенностей договорной работы, состава и структуры логистических издержек, стремление поскорее разместить и закончить работу ведут к тому, что с поставщиками заранее оговариваются не выгодные для предприятия цены и условия поставки. Изменить уже существующие договоренности, подтвержденные также в письменном виде протоколами о намерениях и протоколами согласования отпускных цен, утвержденными руководством предприятия без согласования со специалистами по логистике, очень сложно. Стремление к поддержанию конкурентной цены и сталкиванию поставщиков между собой для получения скидок ведет к необоснованно большому количеству поставщиков, с которыми предприятие вынуждено продолжать активную работу. В результате ни один поставщик не снижает цен из-за недостаточности объемов заказа, и отношения с поставщиками постоянно напряжены.
7. Формирование заказов, заключение и оформление контрактов: функция, непосредственно выполняемая отделом закупок и транспортной логистики. Резерв времени для подготовки технической проработки заказа у того или иного поставщика на 90 % используется техническими специалистами отделов главного конструктора и главного технолога. Отделу закупок и транспортной логистики практически не остается времени на согласование отпускной цены, сроков и условий поставки, таким образом, специалисты отдела закупок и транспортной логистики не имеют ни времени, ни возможностей на поиск альтернатив. Помимо этого большое количество поставщиков и недоукомплектованность штата отдела закупок и транспортной логистики приводят к хронической перегруженности специалистов, а недружественная структура предприятия (долгая процедура согласования договоров — минимум 4 дня на согласование одного договора), непонимание значения и сути поставок материальных ресурсов руководителями других подразделений, низкая степень автоматизации труда приводит к еще большему снижению производительности труда специалистов по логистике. Роль отделов в выборе поставщиков и работе с ними представлена на рис. 2.
Таким образом, дирекция логистики не контролирует закупочную политику предприятия и не управляет закупками как таковыми.
Ведущая роль в данном важнейшем процессе отдана на откуп техническим специалистам, которые не обладают знаниями об издержках предприятия вообще и о логистических издержках в частности. Находясь на второстепенных ролях, сотрудники дирекции логистики претворяют в жизнь некомпетентные в большинстве случаев решения в области закупок, основным критерием которых является техническая оснащенность поставщика и цена закупки, а также субъективное мнение ответственного руководителя. Как следствие — отсутствие базы для разработки системы аттестации поставщиков, которая позволяет минимизировать субъективный фактор при выборе поставщиков, отсутствие системы сертификации новых поставщиков, которая бы позволила минимизировать риски срыва поставок.
Итак, проанализировав деятельность ЗАО «ЯРОВИТ МОТОРС», можно сделать вывод, что для данного предприятия характерны стандартные трудности, связанные с выходом на внешние рынки и сотрудничеством с предприятиями-поставщиками. На сегодняшний день положение предприятия можно охарактеризовать как критическое, которое выражается в следующем: неблагоприятные изменения в портфеле заказов, потеря долгосрочных контрактов; неконкурентная цена на рынке; неритмичность производства, вынужденные остановки; осложнение отношений с банками; резкое снижение платежеспособности; осложнение отношений с поставщиками; постоянная нехватка оборотных средств; увеличение запасов без соответствующего роста производства.
В связи с вышеизложенным для эффективного управления закупками, имеющего стратегическое значение, необходимо делегировать полномочия отделу снабжения на принятие следующих решений: производство или закупка; выбор поставщика; определение стоимости приобретения для выработки цены и условий соглашения; разработка новых источников снабжения; выбор перевозчика; контроль уровня запасов.
Это обстоятельство предопределяет императивы логистического снабжения на предприятии, к которым относятся: формирование базы зарубежных поставщиков и ее оптимизация; разработка стратегии управления взаимоотношениями с зарубежными поставщиками. База поставщиков — это количество, характеристика, адреса поставщиков, которые снабжают предприятие сырьем и материалами. Они могут быть организованы по группам товаров или поставщиков либо содержать информацию обо всех поставщиках, с которыми работает предприятие.
Оптимизация или рационализация базы поставщиков заключается в определении числа поставщиков. Потребность в ней определяется необходимостью: контроля ценообразования и процесса закупок; исключить из базы тех поставщиков, которые не способны выполнить требования покупателей, или тех, доля поставок которых составляет ничтожную часть. Целью оптимизации является потребность уравновесить возможности службы закупок предприятия, с одной стороны, с минимальным количеством надежных поставщиков, предоставляющих
РИС. 2. Роль отделов в выборе поставщиков и работе с ними.
товары и услуги высокого качества, с другой — на основе конкурентоспособной цены. Преимуществами рационализации базы данных поставщиков являются: экономия административных расходов; осуществление около 80 % поставок поставщиками, выбранными в соответствии с требованиями покупателя; развитие долгосрочных партнерств и ассоциаций поставщиков; совершенствование стандартизации; исключение или уменьшение количества случайных закупок; уменьшение совокупных производственных издержек.
ЛИТЕРАТУРА
1. Управление снабжением и запасами. Логистика / М. Р. Линдерс, Х. Е. Фирон. СПб.: Виктория плюс, 2006. 757 с.
