CC BY
38
УДК 651.012.3 + 658.1.012.3 + 316.334.2 А С УмаНСКий
ББК С55.373
ФУНКЦИИ И СВОЙСТВА ПОЛИТИК ПРЕДПРИЯТИЯ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Хозяйствующие субъекты все чаще сталкиваются с проблемами, порождаемыми их бурным развитием, разрываемыми в цепи партнерскими и иными отношениями, неожиданными поворотами и т. п. Темпы возникновения и исчезновения рыночных субъектов (биржи, банки, предприятия, предприниматели, совместные предприятия, компании и т. д.) ускоряются. Предугадать эти события все сложнее, а их прогноз становится все менее надежной базой для стратегического планирования (должны быть другие методы прогнозирования, так как данная задача носит междисциплинарный научный характер). Концепция стабильных рыночных и отраслевых структур все меньше соответствует реальности. В настоящее время организации быстро приобретают конкурентные преимущества и столь же быстро их теряют.
Турбулентность внешней среды и сопутствующие ей феномены предполагают выработку особого стратегического поведения — стратегического ориентирования. Классическое стратегическое планирование в условиях высокой турбулентности внешней среды оказывается излишним. Пока разрабатывается стратегический план, внешняя среда становится качественно и количественно совершенно иной. Особое значение для стратегического мышления и поведения имеют диагностика, учет, анализ и прогнозирование объективных качественных изменений внешней среды по сравнению с чисто количественными изменениями ее элементов, которые определяют хотя и существенные, но на определенной ступени совершенно бесполезные для организации параметры внешней макро- и микросреды. Например, в зависимости от жизненного цикла к таким параметрам могут относиться величина групп посредников и поставщиков предприятия, уровни занятости населения тех территорий, где осуществляется его экономическая деятельность, размеры контактных аудиторий. В отличие от категории количества качество отображает большую совокупность свойств внешней среды, непосредственно и конкретно формирующих стратегическое ориентирование как особый тип рыночного предпринимательского поведения.
Более того, стратегическое планирование и вытекающая из него политика стратегической адаптации являются контрпродуктивными, так как они ориентируют организацию на стабильные стратегические рыночные отношения, демобилизуя ее в плане активных действий (любое изменение поведения организации влечет за собой изменения поведения элементов внешней среды, следовательно,
требует соответствующей реакции со стороны организации и т. д.).
Упор должен делаться на гибкость, искусство ориентироваться (и, возможно, импровизировать), умение быстро реагировать на новую ситуацию и находить необычный, нестандартный ответ на выпады конкурентов. Поэтому руководитель должен владеть алгоритмом решения творческих задач.
Тенденция развития стратегического управления такова, что необходим переход от управленческой функции планирования к управленческой функции стратегического ориентирования, выработке механизма стратегического ориентирования, организации процесса внутрифирменного стратегического ориентирования. Рядом с функцией планирования на равных правах должна существовать функция стратегического ориентирования. На турбулентных рынках, в турбулентной внешней среде стратегическое ориентирование приобретает лидирующее положение в сравнении с функцией планирования. Управление в условиях динамичной внешней среды предполагает овладение механизмом стратегического ориентирования и использование его.
Каждая организация уникальна по своей природе, и нет какого-то единого рецепта управления организацией; каждая из них должна самостоятельно определять путь своего развития. Однако всегда существует некий общий (усредненный) набор различных видов управленческого поведения, подкрепленного соответствующим потенциалом организации, обеспечивающий в совокупности разрешение различных типов проблем, возникающих во внешней среде и являющихся следствием изменяющегося поведения ее элементов.
Любая организация зависима от поведения элементов внешней среды. Требования, которые выдвигают элементы внешней среды, проблемы, которые ставит перед организацией внешняя среда, определяют направления преобразования потенциала организации, модель ее поведения.
Деятельность организации оптимальна только в том случае, если ее стратегический потенциал и поведение соответствуют уровню требований, выдвигаемых элементами внешней среды, ее турбулентности. Для каждого уровня турбулентности внешней среды существует определенная комбинация ее элементов, делая ставку на взаимодействие с которыми (при соответствующем потенциале и выборе адекватной модели поведения), организация оптимизирует свой успех.
Анализ разнообразных определений стратегии (фундаментального понятия стратегического менед-
Экономическая социология
жмента), их возможных видов и взаимосвязей с политиками, сложности разработки политик в процессе формирования и реализации стратегий наряду с различными подходами к пониманию сущности менеджмента образует необходимую теоретико-методологическую основу для решения большинства практических проблем управления развитием предприятия в современных условиях достаточно жесткой конкуренции.
Обзор трактовок понятия «стратегия», представленных в научной и учебной литературе по стратегическому менеджменту, показывает, что стратегия отождествляется либо с определением основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждением курса действий и распределением ресурсов, необходимых для достижения этих целей, либо с детальным всесторонним комплексным планом, предназначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей; с набором правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности; общим направлением действий, которого намерен придерживаться руководитель для достижения целей компании [4, с. 14—17].
Следовательно, исходя из этих определений, конкретизирующих понятие стратегии, сущностью политик как объекта стратегического управления и инструмента реализации стратегии является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации и направляют тем самым функционирование организации в сторону реализации ее стратегий. Общее свойство возможных политик, проявляемое в стратегиях предприятия, и есть их сущность: институционализация реализуемых стратегий и формирование нормативной среды организации.
Признанный лидер теории стратегического управления И. Ансофф считает, что институционализация стратегий в процессе развития организации приводит к сложению двойной структуры управления, поскольку разделение фирмы на две является эффективным способом защиты стратегических проектов. Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую производственно-хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, — под началом управляющего стратегическим развитием. Оба подразделения фирмы подчиняются единому руководству [1, с. 224].
В зависимости от уровня и масштаба управления организациями могут быть реализованы следующие виды стратегий: корпоративная, деловая (конкурентная), функциональная и операционная [4, с. 17—18].
Корпоративная стратегия — это стратегия предприятия в целом. Деловая стратегия имеет своей
целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности фирмы на целевом рынке. Функциональная стратегия осуществляется в масштабе предприятия по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, сбыту, персоналу, финансам и т. п. Операционная стратегия реализуется в масштабе отдельных подразделений предприятия: отдела сбыта, отдела рекламы, центров возникновения затрат и т. д.
На основании критерия конкретности и реализуемости все стратегии можно разделить на планируемые (намечаемые) и осуществляемые стратегии [2, с. 17]; применение критерия перспективы позволяет определить портфельные и конкурентные экономические стратегии [1, с. 244].
Процесс выработки и реализации стратегии на предприятии зависит от занимаемой им позиции на целевом рынке, финансовой устойчивости, сложившейся динамики собственного развития, реального кадрового и производственного потенциала, особенностей поведения конкурентов, специфики производимого товара или оказываемых услуг, достигнутого уровня развития национальной экономики, культурной, политико-правовой и социальной среды, жизненного цикла, отраслевой конкуренции. Хотя для предприятия невозможно подобрать какую-то одну универсальную стратегию, пригодную «на все времена», тем не менее, экономические стратегии, сколько бы их ни было, можно сгруппировать в три класса: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия концентрации.
Стратегия лидерства по издержкам проявляется в стремлении предприятия минимизировать затраты на производство и распределение товарной продукции и услуг. Основной ее целью является установление более низких цен на товары и услуги (ценовая конкуренция), чем у конкурентов, и расширение на этой основе собственной доли целевого рынка. Стратегия дифференциации отражает стремление предприятия к достижению превосходства над конкурентами по качеству товаров и услуг (неценовая конкуренция), их оформлению, сервису, применению новых производственных и маркетинговых технологий. Стратегия концентрации указывает на усилия предприятия в одном или нескольких узких сегментах рынка с целью достижения лидерства посредством минимизации затрат на производство и издержек на реализацию товарной продукции и услуг с использованием стратегии дифференциации.
Приведенные выше основные виды стратегий предприятия могут быть реализованы посредством использования ряда частных стратегий и во вполне определенных условиях. Все три класса стратегий имеют конкретные модификации: диверсифицированного и концентрированного роста, сокращения, ликвидации. В качестве основных частных стратегий могут выступать: коммерческая, производствен-
А.С. Уманский
ная, экономическая (финансовая), инвестиционная, управление стоимостью фирмы (стоимостью бизнеса), управление себестоимостью продукции и институциональная стратегия.
Так, стратегия концентрированного роста применима тогда, когда фирма реально может повысить свою эффективность (например, улучшить показатели экономической рентабельности) путем обеспечения контроля над различными стратегически важными для нее звеньями в цепи производства и продажи товаров. Стратегия диверсификации экономически оправдана в том случае, если производственная цепочка представляет мало возможностей для дальнейшего роста или достижения необходимого уровня рентабельности. Выбор наиболее эффективной стратегии, сопутствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на целевом рынке, базируется на результатах 8\¥ОТ-анализа и производится на основе матрицы принятия управленческих решений.
В соответствии с выбранной стратегией предприятие излагает миссию и создает взаимоувязанную систему общих политик: снабженческо-сбытовую, производственно-технологическую, инновационную, ценовую, финансовую, учетную, инвестиционную и кадровую. В рамках общих политик на предприятии могут создаваться частные. Их количество будет варьироваться от размеров предприятия, отрасли, соотношения первичных видов деятельности (обеспечение поставок сырья, выполнение работ, обеспечение сбыта продукции, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание) и поддерживающих видов (материально-техническое обеспечение, развитие технологий, управление людскими ресурсами, инфраструктура), стадии жизненного цикла, финансово-экономического состояния, позиционирования предприятия, прогнозирования изменений факторов конкуренции в отрасли, реализуемых стратегий, качества стратегического менеджмента и планирования.
Разработка политик, соответственно, направлена на решение проблем поддержания и развития необходимого для ведения бизнеса стратегического потенциала предприятия. В качестве примера частных политик предприятия можно указать на разработку многими крупными и средними российскими предприятиями антикризисной политики в рамках общей финансовой или политики заработной платы в рамках кадровой и т. д.
Определение понятия стратегического потенциала предприятия, научное экономическое понимание его ресурсов зависит от исследовательских установок ученого и принятой модели стратегического менеджмента в отношении реального объекта управления — предприятия, отрасли, экономической системы в целом. Для оценки ресурсов существуют критерии, разработанные М. Портером, Дж. Барни, Б. Райаном, Д. Миллером, Г. Минцбергом.
Возможны два альтернативных варианта формирования и обеспечения функционирования стратегического потенциала.
Первый представлен в основном школами позиционирования и внешней среды, специфика методологии которых выражается формулой М. Портера — «взгляд извне внутрь», а в стратегиях — выбором комбинации отличающихся способов ведения деятельности. Стратегическое ориентирование (позиционирование) предприятия может быть противоположно его операционной эффективности, понимаемой как умение выполнять сходные виды деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Стратегическое позиционирование предприятия означает, что оно способно осуществлять отличные от конкурентов виды деятельности или выполнять схожую деятельность, но другими путями. Определенные наборы видов деятельности составляют, согласно М. Портеру, стратегические ресурсы предприятия [3, с. 64—65].
Второй подход характерен для школы обучения в рамках теории ресурсной базы (Б. Вернерфельт, Дж. Барни) и школы культуры (теория динамических возможностей К. Прахалада и Г. Хэмела) и отображается в формуле — «взгляд «изнутри вовне». Внутрифирменное обучение и культура сами по себе представляют важнейшие стратегические ресурсы предприятия, так как культура включает навыки, образцы поведения, опыт, способность к обучению, традиции, ценности, общие идеи и способы деятельности, которые трудно, а порой и невозможно скопировать конкурентам или восстановить, но потерять очень легко. Дж. Барни выделяет четыре критерия оценки стратегических ресурсов:
— ценность (результаты обучения и культура — весьма ценные ресурсы);
— редкость (культура и построенное на ней обучение пользуется большим спросом и редкостью);
— неповторимость (культура—это уникальное явление, часто неповторимое в своей сущности);
— незаменимость (экономические институты, выросшие на почве определенной культуры, общих верований и традиций невозможно заменить).
Стратегия, миссия и политики излагаются в нормативных документах предприятия, составляющими его институциональную среду. В рыночных условиях важную роль в осуществлении эффективной хозяйственной деятельности предприятия, функционирующего в условиях постоянно меняющихся воздействий макро- и микросреды, играют четко сформулированные миссия, стратегия, политики, программы и рабочие процедуры. Формулирование миссии — это компонент системы стратегического планирования деятельности предприятия. Миссия — основополагающий документ, в котором предприятие описывает сферу своей хозяйственной деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руко-
Экономическая социология
водящие принципы и устанавливает перспективные цели в отношении достижения желаемых числовых оценок экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, провозглашает свою систему ценностей.
Наряду с политиками миссия необходима для поддержания стратегического потенциала предприятия, обеспечения конкурентоспособности и реализации стратегии:
— внутри предприятия он дает персоналу ясное понимание подлежащих реализации целей, помогает выработке единой позиции, которая призвана способствовать формированию внутрифирменной культуры;
— во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена играть.
Миссия обычно включает как обязательные, стандартные элементы, так и необязательные, частные. К обязательным элементам миссии относят:
— историю возникновения и становления фирмы;
— направления или области выбранной экономически целесообразной деятельности;
— приоритетные цели и лимитирующие ограничения на необходимые виды ресурсов;
— альтернативные варианты реализации желаемых стратегий развития.
Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически формирует состав потенциальных клиентов для поддержки предприятия в будущем.
Намеченная стратегия и система политик дополняется изменением организационно-управленческой структуры с учетом обеспечения гибкого реагирования на изменения требований элементов внешней среды и экономически целесообразного уровня децентрализации принимаемых управленческих решений; закреплением приказом за соответствующими структурными подразделениями предприятия выполнение конкретных функций (следуя логике формирования «центров ответственности») одновременно с нормативным определением рабочих процедур, программ и политик; персонификацией ответственности за организацию и выполнение каждой функции управления, осуществляемой на предприятии. Все организационные изменения отражаются в штатном расписании и в положениях о структурных подразделениях предприятия. Последнее содержит определение:
— основных направлений деятельности;
— основных и вспомогательных функций управления;
— типа организационной структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная или комбинированная);
— организационных звеньев предприятия и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с указанием порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры мотивации и наказания);
— выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих) и формирование центров возникновения затрат и получения прибыли;
— определение порядка контроля за соответствием организационной структуры управления принятым направлениям деятельности предприятия.
Таким образом, разработка политик является сложным управленческим процессом, завершающим переход организационной структуры предприятия из одного финансово-экономического состояния в другое и составляющим инструмент реализации стратегии как основного результата трансформации.
Согласно парадигме так называемой «школы власти» стратегического менеджмента, основные представители которой рассматривают стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей внешним окружением, стратегии возникают и реализуются в ходе политического процесса.
Политический процесс в организации направляется ее политиками и охватывает макро- и микроуровни реализации экономической власти (макроуровень власти менеджеров влияет на факторы внешней среды, а микро- -— на элементы внутренней среды). Найденное политическими средствами управленческое решение может послужить основой для разработки и внедрения нового алгоритма деятельности. Например, заготовительный цех предприятия решает свои проблемы контроля затрат установлением внутренних (трансфертных) цен между цехами основного производства. Следующим шагом будет введение общей политики внутренних цен на предприятии.
Иногда разработка политик предприятия связана не только с ситуациями риска и неопределенности, но и с внутренними и внешними конфликтами, которые способны привести к разрушению организации. Поэтому следует расширить определение политики исследованием функциональной роли политических методов в стратегическом менеджменте организации в условиях конфликта или противодействия. В этой связи обратимся еще раз к подходу «школы власти».
Политики организации с точки зрения распределения властных полномочий и ресурсов являются одной из подсистем общей системы влияния. Практически в каждой организации имеются минимум три легитимные, то есть официально признанные, подсистемы влияния: формальное руководство, укоренившаяся предпринимательская культура, спе-
А. С. Уманский
циалисты. В определенных ситуациях ими используются собственные средства, направленные на достижение таких целей, как, например, сопротивление назревшим переменам или коррекция неэффективного поведения официального руководства. Политика составляет четвертую подсистему влияния, которая способна изменять, тормозить или усиливать действие трех выше названных легитимных подсистем.
Во-первых, политика как организованное влияние может действовать на манер дарвиновского отбора, обеспечивая занятие лидерских позиций наиболее сильными членами организации.
Во-вторых, при использовании в стратегическом управлении инструмента политик, как правило, охватываются все существенные стороны проблемы, в то время как прочие подсистемы влияния могут оказывать воздействие лишь на какую-либо одну из сторон и, следовательно, заранее неполны.
В-третьих, политические методы позволяют стимулировать назревшие перемены, которые могут блокироваться другими подсистемами влияния. Сосредоточение власти возрастает согласно иерар-
хии, причем часто она оказывается в руках тех же людей, которые ответственны за устаревшую стратегию. Специалисты предприятия также концентрируют часть власти в своих руках. Аналогичным образом культура имеет свои истоки в прошлом, в традициях, а потому может служить препятствием на пути перемен. Перед лицом подобного сопротивления политики и политические методы могут выступать как своего рода подталкивающая к необходимым переменам «тайная невидимая рука».
В-четвертых, политические методы могут облегчить осуществление перемен. Для того чтобы добиться одобрения своих решений, менеджеры, например, часто прибегают к помощи политических средств, заключая разного рода альянсы. Таким образом, политики оказываются весьма эффективным инструментом в стратегическом управлении.
Общим свойством всех политик является то, что они задают границы поведения организации и определяют правила (методы и нормативы) реализации управленческих решений, направляя тем самым функционирование организации в направлении достижения стратегических целей (табл.1).
Таблица 1
No Основание классификации Виды правил
1 Содержание Ограничительные, предписывающие, запрещающие
2 Уровень принятия решений Стратегические, тактические, оперативные
3 Легитимность (доверие) Обычай, закон, харизма
4 Степень генерализации Общие, частные, ad hoc («на случай»)
5 Принцип регулирования Априорные, апостериорные
6 Стадия жизненного цикла организации Правила развития (возникновение, становление, подъем), правила функционирования (стадия зрелости) и правила реорганизации (стадия упадка, санации и ликвидации)
7 Характер регулирования отношений Рутинные, стандартные, эвристические '
8 Субъект регулирования Групповые, индивидуальные
9 Объект регулирования Внутренняя среда, внешняя среда
Классификация правил отвечает на такой важный вопрос теории, как определение уровней, на котором принимаются управленческие решения и устанавливаются правила их принятия. На наш взгляд, решение принимается на том уровне, где максимально сосредоточена информация о проблеме, а правила их принятия формулируются на высшем уровне ответственности в менеджменте организации.
Литература
1. Ансофф, И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / науч. ред. и предисл. Л.И. Евен-
ко / И. Ансофф. — М. : Экономика, 1989. — 519 с., ил.
2. Минцберг, Г. Стратегический процесс: пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского / Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. — СПб. : Питер, 2001. — 688 с.
3. Портер, М. Конкуренция: пер. с англ. / М. Портер. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. — 495 с., ил.
4. Царев В.В. Внутрифирменное планирование /
В.В. Царев. — СПб.: Филин, 2002. — 496 с.
