CC BY
493
МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИННОВАЦИИ
Вестн. Ом. ун-та. 2013. № 2. С. 169-172.
УДК 338.2 В.И. Ковалев
ФОРСАЙТ:
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ ИЛИ ИННОВАЦИИ В ПРОГНОЗАХ?
Уточняются содержание Форсайта, а также практическая польза от его применения экономике России. Содержатся рекомендации по эффективному использованию Форсайта и его важнейших элементов в практике корпоративного управления.
Ключевые слова: Форсайт, прогнозирование, стратегическое планирование, корпоративное управление, дорожные карты, метод Дельфи.
Само слово «форсайт» в переводе с английского языка означает предусмотрительность, предвидение. В конце XX в. в Европе и начале XXI в. в России его стали понимать как долгосрочное прогнозирование или особый набор методов долгосрочного прогнозирования. Наиболее удачной была попытка отразить «европейский» взгляд на понятие Форсайта, предпринятая специалистами Центра промышленного развития при ООН (UNIDO). Однако даже им не удалось представить единого определения Форсайта, и был предложен только логичный набор принципов выполнения этого «процесса исследования будущего науки, техники, экономики и общества», которые в компактной форме можно было бы представить как систематичность, долгосрочность, комплексность, концентрацию на главных направлениях, практическое применение. Нельзя не отметить, что в качестве ключевой идеи в Форсайте, в сравнении с ранее использовавшимися методологиями исследования будущего, выдвигается идея того, что описывать в ходе прогнозирования следует не само будущее, а действия по его созданию [1].
Лишенный конъюнктурности взгляд на такой набор принципов приводит к выводу, что под Форсайтом сегодня в Европе, а следовательно, и в России подразумевается прогнозирование развития науки и техники, выполняемое профессионально и методично, с учетом объективно существующих взаимосвязей научных и социально-экономических процессов, протекающих в обществе. Может быть, поэтому в США и Японии, где в 50-70 гг. прошлого века и стали применяться первые элементы комплексного прогнозирования, Форсайт как методология (далее - Форсайт) не нашел столь широкого признания и легко заменяется термином «technology forecasting», т. е. научно-техническое прогнозирование [2]. Однако сегодня в практике исследования будущего можно встретить такие виды Форсайта, как технологический, корпоративный, региональный, политический, даже фискальный и т. п. Все они базируются на одних принципах и включают сходный набор методов, но имеют заметные отличия в масштабах исследований и в том, каким методам отдается приоритет, а также в глубине проработки программы действий по достижению желаемого сценария будущего.
Отдавая должное всем аспектам применения Форсайта, мы далее остановимся только на технологическом и корпоративном Форсайте. Наиболее полно представить их суть можно, рассмотрев состав методов, которые могут использоваться в форсайт-проектах, а также «современное прочтение» некоторых из них. Европейские исследователи включают в методологию Форсайта широкий набор методов, которые они достаточно условно разделяют на три группы [3]:
© В.И. Ковалев, 2013
• диагностические - сканирование внешней среды, SWOT-анализ, экстраполяция, структурный анализ, морфологический анализ и деревья значимости;
• прогностические - экспертные панели, мозговой штурм, Дельфи, построение сценариев;
• распорядительные - анализ перекрестного влияния, критические исследования, ретрополяция (backcasting), имитационное моделирование, дорожные карты и пр.
Большинство методов впервые появилось много десятилетий назад и использовалось в разных странах задолго до того, как в Европе возникла идея Форсайта как единой методологии. Так, экстраполяция широко использовалась еще в СССР, а SWOT-анализ был известен в мире уже в 70-е гг. прошлого столетия. Что же новое можно отметить в прогнозировании в последние десятилетия, нашедшее отражение в концепции Форсайта и его применении? Сегодня в российских научных и околоправительственных кругах наиболее часто упоминаются такие методы, как Дельфи, исследование критических технологий и дорожные карты, поэтому мы остановимся прежде всего на них.
Критическими считаются технологии, которые оказывают действие на многие технические решения, формируют перспективы многих отраслей и сфер деятельности, сказываются на развитии техники, экономики, общества в том или ином направлении. Считается, что эти технологии должны поддерживаться государством, особенно на этапе, когда их коммерческая ценность еще не видна предпринимателям. В нашей стране формирование перечня критических технологий осуществляет Минобрнауки России, каждые четыре года его утверждает президент [4]. С 1996 по 2011 г. этот перечень сократился с 70 до 27 позиций. Исследование критических технологий включает как выделение таковых, так и определение основных каналов их влияния на науку и общество. В обоих случаях не обойтись без привлечения широкого круга экспертов. За разработку профильных критических технологий отвечают государственные корпорации, которые обеспечивают их финансирование в рамках инновационных федеральных целевых программ, выступая заказчиками НИОКР.
Дорожная карта (road map) в переводе с американской разновидности английского языка в одном из переносных смыслов - это план, план действий. Как инструмент стратегического менеджмента дорожная карта стала применяться достаточно давно - еще в 70-е гг. прошлого века его использовала компания Motorola [5]. Естественно, что тогда дорожные карты никто не связывал с Форсайтом, но многие принципы дорожного картирования и форсайтинга действительно едины [6]. Довольно часто дорожные карты
рассматриваются как отдельный метод, однако при их создании используются экспертные оценки, определяются сценарии развития, устанавливаются узловые элементы и описывается их взаимозависимость (сходно с морфологическим анализом, анализом перекрестного влияния и исследованием критических технологий и пр.). Они позволяют сформировать информационную базу инновационного развития путем стратегического планирования. Очень важно предвидеть ключевой поворот в развитии технологий и не упустить момент для своевременного накопления и вложения средств в научные исследования и разработки. Именно от научных исследований зависит внедрение новых технологий и продуктов, а от последних - результаты успешного функционирования на долгие годы.
Следует отметить существенное отличие дорожных карт в зависимости от области их использования: сфера науки и техники в целом, политика и функционирование территориально-публичных образований, отдельный бизнес (в том числе многопрофильная корпорация). Первые две области образуют макроуровень, и создаваемые в результате Форсайта или прогнозирования дорожные карты обычно не отличаются конкретностью, содержат только указания на этапы и условия соглашений (политические дорожные карты) или на ожидаемые узловые события технического развития (отраслевые дорожные карты). Изученные нами дорожные карты ОАО «РОСНАНО» не в полной мере соответствуют идее Форсайта -раскрывать действия по достижению будущего [7]. По нашему мнению, эта особенность характерна как для прогнозирования на макроуровне вообще, так и для Форсайта в частности. Большое значение в применении дорожных карт придается такому их свойству, как наглядность. Считается, что многие стратегические планы и бизнес-планы не находят понимания в умах исполнителей как раз по причине их малой наглядности. С этим можно было бы согласиться только отчасти. Хорошо, интересно написанный бизнес-план мало чем уступит сухим графикам и блок-схемам технологической дорожной карты. То же можно отметить и для стратегического плана и корпоративной дорожной карты.
Многие российские источники делают акцент на том, что в Форсайте прежде всего используются методы, основой которых являются экспертные оценки [8]. Как можно было заметить выше, ни исследование критических технологий, ни дорожное картирование действительно не обходится без экспертных оценок, но при этом «спонсоры» Форсайта не считают зазорным использование количественных методов в прогнозировании. Истина, как всегда, находится посредине. Она заключается в применении
Форсайт: прогнозирование инноваций или инновации в прогнозах?
171
конкретных методов «по месту», т. е. там, где они позволяют получить наиболее точные результаты, в комплексном использовании разных методов для выработки единых оценок и программ. Использование дельфийского метода обычно называют в перечне особенностей Форсайта, наиболее часто употребляемых для его характеристики наряду с дорожными картами или построением сценариев. Его суть заключается не столько в привлечении экспертов, сколько в особой организации процесса получения от экспертов объективных итоговых заключений. Техника этого метода была хорошо опробована и достаточно точно описана специалистами корпорации RAND уже в 50-60-е гг. прошлого столетия [9]. Основные элементы метода: письменный или интернет-опрос; анонимность экспертов друг перед другом; несколько сессий опроса одних и тех же экспертов; ознакомление всех экспертов с обезличенным мнением других участников опроса с целью корректировки первоначальных ответов и постепенного формирования единых или близких оценок. Этот метод требует высокого профессионализма координаторов опроса. Последние должны правильно сформировать экспертную группу или иногда несколько групп, качественно составить опросный лист, корректно информировать экспертов о существенных расхождениях в ответах, точно выполнять анализ согласованности мнений и влияния факторов на результаты опроса.
Далее попытаемся представить особенности и значение применения элементов Форсайта на уровне предприятий. Конечно, сведения о критических технологиях и сценариях технологического развития в смежных областях могут принести заметную пользу предприятиям, однако исследование критических технологий - это ресурсоемкий процесс, который нецелесообразно выполнять даже средним, а тем более малым предприятиям. Таким образом, если мы говорим о полномасштабном (технологическом) Форсайте, то его заказчиками, как правило, являются правительство страны или власти регионов, предоставляющие итоговую информацию научному и деловому сообществу. Видимо, поэтому при характеристике корпоративного Форсайта обычно все внимание фокусируется на дорожных картах.
Дорожные карты могут использоваться для прогнозирования развития той или иной организации с учетом основных результатов, которые могут иметь место на отдельных этапах инновационного процесса и затрат ресурсов, необходимых для их осуществления. На уровне корпорации обычно выделяют технологическую (или продуктовую) и корпоративную дорожные карты. Соотношение между ними похоже на соотношение бизнес-плана отдельного инвестиционного проекта и стратегического плана
развития предприятия, объединяющего в себе целый ряд осуществляемых параллельно (но не обязательно точно в одни сроки) инвестиционных проектов. В России стратегические и бизнес-планы предприятий по-прежнему часто остаются «рекламными проспектами», разрабатываемыми только для предоставления инвестору или государственному органу. Внешне выполненные очень хорошо, они не учитывают многие реалии, являются чужими для технических специалистов, негибкими, редко уточняются и редко используются в текущем управлении предприятием. Современная ситуация настоятельно требует найти выход из этого управленческого тупика, поднять доверие предпринимателей и экономических служб к передовым продуктовым и технологическим инновациям, а исследователей и технических специалистов - к комплексному стратегическому планированию. Для этого обоим нужен понятный язык.
Одним из главных преимуществ дорожного картирования на предприятии может стать привлечение к их созданию довольно широкого круга специалистов различного профиля: конструкторов новой техники или новых продуктов, маркетологов, производственников, финансистов, снабженцев. Тогда само участие в создании дорожной карты можно будет рассматривать как управленческое воздействие, нацеленное на осознание всеми исполнителями своей роли в реализации стратегии развития предприятия. Наглядность дорожной карты для предприятия
- это все-таки преимущество, прилагающееся к главному достижению процесса формирования дорожных карт - выделению из среды специалистов явных лидеров, людей, способных подняться над своей специализацией и комплексно взглянуть на весь инновационный процесс на предприятии. В какой-то степени здесь можно говорить, что дорожные карты - это просто более современный язык общения для исследователей и менеджеров современного поколения, как более современным (при всех имеющихся минусах) является использование электронных носителей информации в сравнении с печатными изданиями. Но эффективное применение дорожных карт также требует инновационного подхода.
Для того чтобы дорожная карта действительно стала качественной и удобной информационной базой для лидеров инновационного процесса на предприятии, необходимо, чтобы она была сформирована как многоуровневый пакет документации, на вершине которого будет компактный и наглядный набор блок-схем с минимумом важнейшей информации (сроки и основные результаты), а в глубине - полный набор обоснований научно-технического, маркетингового и инвестиционно-финансового характера в виде пояснительных записок и фай-
лов формата Excel. Таким образом, дорожные карты позволили бы увязать между собой целый ряд стратегических плановых документов, включая планы комплексного технического перевооружения и бизнес-планы отдельных инвестиционных проектов. Переход между уровнями должен выполняться быстро и без излишних затрат времени на согласование и разрешение доступа. Все графические блоки дорожной карты можно использовать как кнопки перехода к данным более низкого уровня. Поскольку на предприятии может использоваться одновременно несколько дорожных карт (при значительном разнообразии технологий и продуктов), целесообразно их все связать в единую систему гибких стратегических планов, в которые можно было бы вносить коррективы по мере изменения внешней среды и вновь в наглядной форме предоставлять руководству. Таким образом, сами дорожные карты должны быть высокотехнологичным и практически ценным продуктом.
Опыт антикризисного управления в целом ряде организаций подсказывает, что довольно часто без привлечения внешних и новых специалистов вывод предприятия из тупика невозможен. Тем более только редкая и обладающая огромным кадровым научным потенциалом корпорация может собственными силами выполнить оценку сценариев или взаимосвязи отдельных узловых элементов инновационного развития в рамках Форсайта. Метод Дельфи крайне редко применяется в деятельности российских компаний, а использование экспертов обычно сводится к мозговому штурму ограниченным составом ангажированных сотрудников, которые не могут иметь самостоятельного и инновационного взгляда. Действительно, широкое применение метода Дельфи могло бы значительно улучшить качество стратегических прогнозов российских компаний, но культура привлечения внешних специалистов в российском бизнесе еще не сформировалась. Как один из выходов можно предложить создание в каждом регионе особого, постоянно действующего организационного механизма
- сети Центров Форсайта (наиболее привле-
кательное название), где будут работать на постоянной основе специалисты по применению метода Дельфи и разработке дорожных карт. Такой центр можно было бы создать на базе одного из вузов в форме некоммерческой организации. Важно, чтобы на первых этапах центр был обеспечен заказами от региональных органов власти на организацию экспертных панелей, что позволило бы получить нужный опыт и создать ему имя в предпринимательских кругах. Начало не может быть легким, но без прогнозирования развития предприятий трудно надеяться на их успехи в будущем.
ЛИТЕРАТУРА
[1] Technology Foresight Manual // UNIDO. URL: http://www.unido.org/index.php?id=o5216.
[2] Miller Philip E., Swinehart Kerry D. Technological Forecasting: A Strategic Imperative/JGBM. URL: http://www.igbm.org/page/21%20Philip%20E.%20 Miller%20.pdf.
[3] Online Foresight Guide // European Commission's Joint Research Centre. URL: http://forlearn.jrc.ec. europa.eu/guide/4_methodology/methods.htm.
[4] Об утверждении приоритетных направлений развития науки, технологий и техники в Российской Федерации и перечня критических технологий Российской Федерации : Указ Президента РФ от 7 июля 2011 г. № 899. Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс».
[5] Garcia M. L., Bray O. H. Fundamentals of Technology Roadmapping // Sandia National Laboratories. URL: http://www.sandia.gov/PHMCOE/pdf/ Sandia'sFundamentalsofTech.pdf.
[6] Ковалев В. И. Управление инновационным развитием предприятия с использованием метода дорожного картирования // Актуальные вопросы управления и развития экономики. М. : Изд-во АБиК, 2010. С. 143-147.
[7] Дорожная карта «Нанотехнологии и наноматериалы для развития атомного энергопромышленного комплекса» // РОСНАНО : официальный сайт. URL: http://www.rusnano.com/investment/ roadmap/atom.
[8] Соколов А. В. Форсайт: взгляд в будущее // Форсайт. 2007. № 1. С. 8-15.
[9] Norman Crolee Dalkey, Olaf Helmer-Hirschberg. An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts // RAND. URL: http://www. rand.org/pubs/research_memoranda/RM727z1.html.
