Формування стратегічних альтернатив розвитку аутсорсингової діяльності підприємств Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ISSN 1994-7836 (print) С. О. СуХОНЯК

ISSN 2519-2477 (online) иптлтлт и ■ лт

MJ11 У Украши, м. Яьвш, Украша

УДК 65.027

д , Р ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГ1ЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ РОЗВИТКУ

Article inio

Received 21.02.2017 р. АУТСОРСИНГОВО1 Д1ЯЛЬНОСТ1 ШДПРИЕМСТВ

Розглянуто рГвномаштш стратегГТ для розвитку аутсорсинговоТ дГяльностГ, яю подiлено за критерiями рГвня залежностi та охоплення. Запропоновано використовувати у пpактичнiй дiяльностi шдприемств та-Ki види стратегГТ розвитку аутсорсингу: широкого аутсорсингу, незалежного фокусування, експертного аутсорсингу, зовшшнього контролю, зовшшнього впливу, широкоТ взаемодГТ, фокусування, шдтримки, внутpiшнього контролю та корегування. При цьому назваш вище стpатегiчнi альтернативи можуть засто-совувати як замовники аутсорсингу, так i провайдери послуг. Кеpiвники шдприемств пpовайIцеpiв та за-мовникiв повиннi пам'ятати, що аутсорсинг мае як переваги, так i недолки, певну систему pизикiв, яка виникае пiц час використання конкретного вицу аутсорсингу та впровадження стратегГТ. Видшено основ-нi переваги кожноТ стpатегiТ, ризики та методи зниження цих ризикГв, якГ дадуть змогу з мЫмальними негативними наслiдками отримати очiкуванi позитивнГ результати вГд упровадження аутсорсингу. Стра-тегй' аутсорсингу на шдприемств! замовника належать до функцюнальних типГв стратегГТ, а у pазi провайдера ця стpатегiя е основою дГяльностГ та вГдповГдно належить до дГловот стратеггТ. Для великих ди-веpсифiкованих компанiй, якГ надають рГзнГ послуги, така стpатегiя належить до корпоративно'. Фактич-но стратеги е стратепями рГзних управлГнських рГвшв i якщо брати до уваги управлшське правило - чим вищий рГвень управлшня, тим бГльша ймовГршсть виникнення ризикГв Гз його позитивними та негативними результатами, то ризики викладених вище стратегГй е вищими для провайдерГв аутсорсингових послуг. Змша стратегГй частГше вГдбуваеться на нижчих рГвнях управлшня, тому ризик взаемодй, а саме ри-зик розГрвання договорГв частГше буде спричинений дГями або бездГяльнГстю замовника аутсорсингових послуг, оскшьки на бшьшосп сегментах машинобудування серед постачальникГв товарГв та послуг спос-терГгаеться високий рГвень конкуренцГТ. Остаточний вибГр стратеги повинен бути виконаний через аналГз додаткових критерй'в та ГндикаторГв, а саме: структура та рГвень можливих втрат, доступ до обмежених ресурав, величина шдприемства та вид економГчноТ дГяльностГ, змГна рГвня конкуренцй' у галузГ та окре-мих сегментах ринку, фшансовГ показники дГяльностГ шдприемств, ймовГршсть та обсяг ризикГв до та шсля укладання аутсорсинговоТ угоди, схильшсть домГнуючих стейкхолдерГв, зокрема i менеджерГв, i власникГв до ризику, наявшсть взаемозв'язку Гз Гншими видами взаемодГТ мГж контрагентами, тренди та тенденцГТ зовнГшнього середовища, ресурсний потенщал та його структура тощо. Наприклад, чим кра-щий ресурсний потенцГал шдприемства замовника та провайдера аутсорсингових послуг, тим бшьший арсенал доступних стратегГй вони можуть собГ дозволити. Шдприемства Гз низьким ресурсним потенцГ-алом значно обмеженГ у виборГ та намагаються знайти партнера Гз кращим потенцГалом.

Kni040ei слова: стратепя; машинобудГвне шдприемство; аутсорсинг; провайдер.

Вступ. Аналзування лiтературних джерел та прак- Аналiз ocTaHHix дослiджень i публжацш. Поняття

тично1 дiяльностi аутсорсингових компанш як в УкраМ, "аутсорсинг" ("outsourcing") е англомовного походжен-

так i у свiтi, дало змогу вдентифшувати та чiтко виокре- ня, а точшше скороченням англiйського термiна "outsi-

мити рiзнi види аутсорсингу i3 чiткими iдентифiкацiйно- de source using", що означае застосування (використан-

яшсними ознаками. Важливим чинником ефективно! ня) зовшшшх джерел або ресурсiв (Bravar & Morhan,

спiвпрацi у сферi аутсорсингу е спосiб оргатзаци про- 2007). Виник цей термiн у практичнш дiяльностi на по-

вайдера аутсорсингових послуг та взаемодп iз ним. Зап- чатку 60-х роюв ХХ ст., а саме - у 1962 р., коли було

ропоновано подшяти оргатзаци на: незалежне, залежне засновано Electronic Data System Corporation (EDS)

та формально незалежне аутсорсингове шдприемство. (Mykalo, 2010, p. 11).

Такий поди е визначальним, виходячи з того, що для Одним iз найбiльш цитованiших у вггчизняних накожного iз видшених вид1в атусорсингу потрiбнi карди- укових працях iз проблем аутсорсингу е визначення, що нально рiзнi обсяги та структура ресурав для забезпе- це явище, яке полягае у "реашзацп окремих функцiй чення дiяльностi, з одного боку, i вщповвдно iстотно рiз- або бiзнес-процесiв зовшшньою органiзацiею, яка воло-нитиметься розподш отриманих економiчних результа- дiе потрiбними для цього ресурсами, на основi довго-т1в вiд аутсосрингово! д1яльносп, з iншого боку. термшово1 угоди" (Anikin, 2003).

Також важливим з практично! площини побудови Науковець Дж. Кросс доходить висновку, що вста-

взаемин у системi аутсорсингу е сфера охоплення. Зап- новивши конкретш цiлi та визначившись iз формою

ропоновано подшяти аутсорсинг за таким критерiем: аутсорсингу, пiдприемство фактично, таким чином,

комплексний (домiнантний), фрагментарний (окремi формуе iндивiдуальну стратегию управлiння iз елемен-

операцп, функцп чи завдання), функцiонально-консуль- тами аутсорсингу (Kross, 2012).

тацшний, контрольний та регулятивний. Взявши за ос- Вичизнят науковцi шдтримують стратегiчну спря-

нову два критери под1лу, можна сформувати стратеги мовашсть аутсорсингу як iнструменту пiдвищення ргв-

розвитку аутсорсингово1 дiяльностi. ня конкурентоспроможносп оргатзаци через фокусу-

Цитування за ДСТУ: Сухоняк С. О. Формування стратегiчних альтернатив розвитку аутсорсинговоТ дiяльностi тдприемств / С. О. Су-

хоняк // Науковий вiсник НЛТУ УкраТни. Серiя еконо1^чна. - 2017. - Вип. 27(2). - С. 76-80. Citation APA: Sukhoniak, S. О. (2017). FORMATION OF STRATEGIC ALTERNATIVES FOR OUTSOURCING ACTIVITIES OF ENTERPRISES. Scientific Bulletin of UNFU. Economic Series, 27(2), 76-80. Retrieved from: http://nv.nltu.edu.ua/index.php/journal/article/view/265

вання и д1яльност1 на ключових компетенц1ях, завдан-нях, функщях та/або б1знес-процесах (Мука1о, 2010, р. 112).

Також зазначають, що аутсорсинг спрямований на шдвищення виробничо! ефективносп ф1рми шляхом скорочення витрат, формування гнучкосп для адапту-вання до динам1чного середовища, забезпечення належ-но! якосп продуктам, уникнення або зниження р1вня ризик1в (Kesarchuk, 2014). Дослвдження промислових шдприемств показало, що аутсорсинг - це споаб роз-витку та вдосконалення кооперацшних виробничих вщ-носин м1ж суб'ектами в ринкових умовах (Ма11УП, 2008). За використання аутсорсингу як маркетингового шструменту передбачаеться "можливкть передач! вс1х або ж частини маркетингових функцш шшш ф1рм1, яка спещашзуеться на виконанш певного виду роб1т у цш сферГ' (БоюИик, 2013).

При цьому залишаеться не дослвджене питания стра-тепчних альтернатив розвитку аутсорсингу у д1яльност1 шдприемств.

Формулювання цiлей роботи (постановка завдан-

ня). Основним завданням е виокремити можлив1 стратепчш альтернативи взаемодп шдприемств, а також описати умови застосування кожно! 1з стратегш, и переваги, ймов1рш ризики та загрози, методи уникнення та зниження р1вня ризик1в.

Виклад основного матерiалу дослщження з пов-ним обгрунтуванням отриманих наукових результапв. Використавши щ два класифшацшш критери (охоплен-ня та р1вень залежносп), сформовано таю стратепчш альтернативи, як можуть використовуватись для розвитку аутсорсингово! д1яльностг широкого аутсорсингу, незалежного фокусування, експертного аутсорсингу, зовшшнього контролю, зовшшнього впливу, широко! взаемодп, фокусування, тдтримки, внутршнього контролю, корегування (див. рисунок).

s 'S

о о n

ж 4 e

Sü M

« к

1 '3

» n

'S, « PO ч CS fO

k Стратепя широкого атусорсингу Стратепя незалежного фокусування Стратепя експертного аутсорсингу Стратепя зовшшнього контролю Стратепя зовшшнього впливу

Стратепя широко! взаемодп Стратепя фокусування Стратепя тдтримки Стратепя внутршнього контролю Стратепя корегування

Комплексный Фрагментарный Функщонально-консультацшний Контрольний Регулюючий

За охопленням

Рис. Стратепчш альтернативи розвитку аутсорсинговоТ дкльносп

При цьому назван! вище стратепчш альтернативи можуть застосовувати як замовники аутсорсингу, так 1 провайдери послуг. Потр1бно детальшше описати мож-ливосп, переваги, недолши та загрози використання кожно! 1з стратепчних альтернатив у розвитку аутсорсингово! д1яльност1.

Стратегiя широкого аутсорсингу формуеться на перетиш комплексного та незалежного вид1в аутсорсингу. Як уже зазначено, за комплексного аутсорсингу ф1рм1 надають бшьшу частину функцш або операцш. Фактично замовник аутсорсингу мае добрий бренд, шд яким продае свою продукц1ю, достатню кшьюсть р1з-них вид1в ресурав для забезпечення широко! л!н!йки потреб замовника, а також сформував б!знес-модель аутсорсингу, яка дае змогу отримати синерг!чний ефект, поеднавши р!зн! функцюнальш види аутсорсингу. Незалежний означае, що ф!рма провайдер не зале-жить в!д ф!рми замовника, насамперед через управ-л!нсько-адм!н!стративн! та оргашзацшш впливи.

Така стратег!я передбачае, що провайдер бере на себе виконання значно! к!лькост! операц!й, ввдповщно ос-новними замовниками послуг е середш та велик! шд-приемства, оск!льки працювати для малих шдприемств економ!чно невиг!дно. Прибуток провайдер отримуе не на висок!й марж! м!ж витратами та доходом, а на знач-ному обсяз! збуту послуг чи продукцп. Як показуе вив-чення досв!ду роботи провайдер!в, деяк послуги можуть бути для провайдера навиъ збитковими, але з метою шдвищення лояльност! кшента та завоювання ринку провайдер змушений йти на так! поступки замовни-

ку послуг ! отримувати прибуток в!д сукупност! нада-них послуг.

Стратегiя широкоЧ взаемоди передбачае надання замовнику широко! л!н!йки послуг за одночасно! залеж-ност! один вщ одного провайдера та замовника. Як правило, в межах машинобудшних об'еднань, таких як концерн, створюеться окрема ф!рма, яка надае послуги ¡з аутсорсингу. Найчастше так! послуги пов'язаш ¡з системою постачання ! закуп!вл! товар!в та послуг вщ трет!х ос!б, юридичш, бухгалтерськ!, анал!тично-!нформац!йн! та шш1 види послуг, за умови високого р1вня стандарти-зац!! виготовлено! продукцп чи наданих послуг.

На в!дм!ну вщ попередньо!, ця стратег!я дае змогу знизити низку операцшних та стратепчних вид!в ризи-к!в - вчасно! оплати, штеграцп процес!в ! т. ш. Ця стра-тег!я передбачае биьший р!вень штеграцп б1знес-про-цесш замовника та провайдера послуг ! в!дпов!дно така т!сна штегращя та залежшсть 1 буде додатковим джере-лом ризик1в. Передумовою використання стратеги е ве-лике об'еднання шдприемств, як мають однаков1 або схож1 б1знес-процеси, як е вторинними 1 вщповщно !х можна передати в аутсорсинг одному шдприемству з метою фокусування на основнш д1яльност1, зниження витрат або шдвищення якосп продукту. Створюеться провайдер за рахунок кошпв та ресурав замовниюв, оск1льки кнуе залежшсть м1ж сторонами сп1впращ. При цьому провайдер може створюватись шд сшльним 1з замовником брендом або шд шшим новим брендом, залежно вщ ризику кшцевого продукту чи послуги, а також залежно вщ того, чи провайдер повшстю буде

спрямований на задоволення внутрiшнього попиту все-рединi об'еднання, чи зовшшнього теж. Якщо продукт провайдера iз високим р1внем ризику та/або провайдер надае послуги й iншим шдириемствам, то доцiльнiше виходити на ринок шд новим брендом.

Перша стратепя серед фрагментарних е стратегiя незалежного фокусування. Суть стратеги полягае в тому, що незалежний аутсорсер надае певний набiр пос-луг (вiд одного до к1лькох) для замовника. На ввдмшу вiд попередшх двох стратегiй, аутсорсер у цьому разi не намагаеться охопити бшьшкть бiзнес-процесiв, якi е у дiяльностi замовника, а фокусуеться на певних проце-сах, в яких вш володiе конкурентними перевагами серед шших суб'ект1в ринку.

Передумовою використання стратеги для провайдера е володшня певними конкурентними перевагами у виконанш виробничо-господарських бiзнес-процесiв, результати яких вш намагаеться продати. Витрати для виконання тако! стратеги е значно меншими, анiж витрати для комплексних стратегiй (широкого охоплення та широко! взаемоди), i структура набагато простша та вужчА. Вiдповiдно така стратепя матиме меншу кшь-юсть ресурсних ризик1в, анiж попередня стратепя.

Наступною е страт^я фокусування на аутсорсингу, яка полягае у реашзаци окремих вид1в послуг аутсорсингу, коли кнуе залежнiсть провайдера вщ замовника послуг. Здеб1льшого таку стратегш викорис-товують машинобудiвнi шдприемства, якi намагаються вiдокремити неосновнi бiзнес-процеси або функцi! iз високим ргвнем ризику i перенести !х у д1яльшсть про-вайдерiв аутсорсингу. 1нколи таку залежнiсть навiть намагаються приховати, особливо у разi високих репута-цiйних або ринкових видгв ризик1в.

Основними передумовами використання стратеги е наявшсть схожих бiзнес-процесiв або функцш у рiзних структурних шдроздиах пiдприемства або групи шд-приемств, якi можуть бути формально, неформально або оргашзацшно об'еднаними мiж собою. Вщповщно, тодi утворюеться достатнiй ринок для створення провайдера послуг. Детальшший аналiз використання тако! практики у вггчизняних пiдприемствах показав, що не-безпека полягае в тому, що послуги, часто, мають се-зонний характер i провайдер в один момент часу мае величезний надлишок роботи, а в шший, навпаки - вщ-сутнi будь-як замовлення вiд пiдприемств.

Стратегш експертного аутсорсингу полягае в тому, що провайдер е незалежним вщ замовника i надае функцiонально-консультацiйнi послуги за окремими видами дiяльностi або бiзнес-процесами.

Функцiонально-консультацiйний полягае в шформу-ваннi фiрми замовника про новит технологi!, законо-давчi змiни у сферi надання послуг, iнновацiйнi шдходи у виробництвi та управлiннi, соцiально-економiчнi трен-ди тощо. Часто шдприемство самостiйно не може провести певш змiни у сво!й д1яльносп та вiдповiдно потре-буе зовшшнього експертного втручання. Така експертна шдтримка може бути у рiзних сферах, починаючи iз проектування та оснащення обладнання, i закiнчуючи представлениям шдприемства у судових заседаниях.

Перевагою стратеги е те, що замовник за незначну суму грошей отримуе зовшшш експертш рiшения. Основою застосування тако! стратегi! мае бути те, що шд-

приемство мае достатньо ресурсов для виршення проб-леми, однак потребуе незначного зовнiшнього експертного впливу. Звiдси виникае i низка ризик1в та загроз.

Стратегш тдтримки, на ввдм^ вiд попередньо!, передбачае залежнiсть провайдера вiд замовника аутсорсингу i вiдповiдно певну стабiльнiсть !хньо! взаемо-дi!. Основною передумовою стратеги шдтримки може бути потреба експертного ощнювання та фасиштащя запровадження змiн на пiдприемствi при мiнiмiзацi! ри-зик1в комерцiйно! таемнищ та витоку iнформацi!. У такому рай створюють пiдроздiл, який ввдграе роль фа-силiтатора, цим самим не виконуючи основний вид ро-бiт, тiльки формуючи систему рекомендацш для усшш-ного проведения змш незалежно вiд виду бiзнес-проце-су. При цьому основною перевагою тако! шдтримки е те, що вона певною мiрою незалежна i вiдповiдно ек-сперти здатнi запропонувати власне незаангажоване рi-шення проблем.

Отже, перевага полягае в тому, що внутршш ек-сперти з меншою ймовiрнiстю призведуть до витоку ш-формаци та здатнi забезпечити стабiльнiсть виконання проекту. Незалежний провайдер аутсорсингу може бути перекуплений конкурентом, а внутршнш залежний провайдер мае додатковi юридичш зобов'язання.

Стратегiя зовшшнього контролю полягае в тому, що фiрма провайдер послуг перевiряе дiяльнiсть пiд-приемства замовника з метою визначення правильносп дотримання нормативно-правових акт1в чи реалiзацi! обрано! стратегi!, побудови бiзнес-процесiв тощо.

Загалом стратегiя е вигiдною як для провайдера, так i для замовника у разi: 1) високого рiвня спецiалiзацi! провайдера, а отже, значно вищих його результатах; 2) потреби зовшшнього контролю у дiяльностi замовника (у проце« управлiння змшами, вiдсутностi власно! на-дiйно! системи контролю, забезпечення високо! якостi окремих еташв виробництва чи бiзнес-процесiв); 3) щн-ностi наданих послуг (Роёо1еЬак, 2010).

Стратегiя внутрШнього контролю передбачае створення певного внутршнього пiдроздiлу у дiяльнос-тi великого диверсифiкованого шдприемства, який ви-конуватиме внутрiшнiй контроль. Фактично такий пiд-роздiл мае стати базовим у системi внутршнього забезпечення якостi, а незалежшсть його створення у виглядi аутсорсинговов! компанi! дае змогу максимально шдви-щити об'ективнiсть отриманих результат1в - саме це i е основна перевага тако! стратеги. При цьому дощльно створити такий шдрозди максимально ввдокремленим для запобiгания впливу на його дiяльнiсть з боку защ-кавлених формальних чи неформальних груп в органi-зацi!. Тобто основне завдання - пiдвищити об'ектив-шсть перевiрочних дiй на пiдприемствi.

Аналiзування дiяльностi пiдприемств показало, що роботу такого шдроздиу в частинi покладання та виконання ним функцш можна органзовувати по-рiзному. На одних шдприемствах такий пiдроздiл бiльше тяше до перевiрки, з метою шдтримки та вироблення кон-кретних рекомендацш для покращення роботи, в шшо-му випадку з метою жорсткого контролю та впливу от-риманих результат1в на оплату пращ пращвниюв (у ви-падку виявления недолiкiв знижения оплати працi, у ви-падку позитивних результатiв - отримання додаткових надбавок). Фактично такий контролюючий пiдроздiл,

який оргатзований у виглядi аутсорсингового провайдера послуг, виконуе функци монiторингу та аудиту.

Наступна група стратегiй передбачае регулятивний зовнiшнiй або внутршнш вплив вiд провайдера послуг. Фактично стратегiя зовншнього впливу полягае у тому, що представники провайдера формують та реашзу-ють сукупнiсть регулятивних дiй та заходгв для швид-ко! змiни наявно! стратеги, комплексу цiлей чи шстру-мент1в !х досягнення для шдвищення ймовiрностi реаль заци обрано! бiзнес-моделi. Найчастiше такий вид стратегй' використовують за умов кризових явищ, коли за-мовнику послуг потрiбно у стислий термiн i3 обмеже-ними ресурсами провести змiни в дiяльностi шд-приемства загалом або окремих бiзнес-процесiв. Ввдпо-вiдно, фiрма провайдер мае мати бренд та репутацго дiевого агента змiн чи антикризового управлшня.

Також така стратепя може використовуватись й у разi пошуку партнера для злиття або об'еднання шд-приемств. Провайдер здшснюе незалежне оцiнювання двох або бшьше пiдприемств, як1 вирiшили об'еднатись, та корегуе потрiбнi елементи систем менеджменту та бiзнес-процесiв з метою отримання позитивних ефектiв вiд об'еднання та отримання синерпчного ефекту. Найчастше лшввдовуються пiдроздiли, якi на новому пiдприемствi дублюватимуть функцп один одного, створюються новi пiдроздiли, якi допомагатимуть ко-мунiкувати пiдроздiлами мiж собою або утворювати-муть новi бiзнес-процеси.

Остання запропонована стратег1я мае назву страте-гiя коригування, яка передбачае створення внутршньо-го пiдроздiлу, що формуе нову стратегда або iстотно корегуе наявну, вибудовуе новi бiзнес-процеси чи ви-робничi етапи. При цьому такий шдроздш е залежним ввд замовника i вiдповiдно це додае вщповвдальносп у його дiях. Якщо дiяльнiсть провайдера буде помилко-вою, це призведе до його зникнення. Стратегiя, як i по-передня, використовуеться у разi настання криз всере-динi або зовнi тдприемства, що потребуе негайно! ре-акцп у виглядi системи заходiв адаптаци чи запобiгання негативним наслiдкам. Також е ефективною у разi створення нового тдроздшу на шдприемств^ якому потрiб-но допомогти iз формуванням стратегй' розвитку та по-будови бiзнес-процесiв. Особливо важливо такому шд-роздiлу побудувати комунiкацiйнi зв'язки iз внутршш-

ми пiдроздiлами та зовшшшм середовищем i вщповщ-но допомога провайдера таких послуг буде дуже щн-ною.

Висновки з цього дослвдження i перспективи по-дальших розвiдок у даному напрямь Остаточний ви-бiр стратеги повинен бути виконаний через аналiз до-даткових критерш та iндикаторiв, а саме: структура та рiвень можливих втрат, доступ до обмежених ресурсов, величина пiдприeмства та вид економiчноl дiяльностi, змiна рiвня конкуренци у галуи та окремих сегментах ринку, фiнансовi показники дiяльностi тдприемств, ймовiрнiсть та обсяг ризикiв до та шсля укладання аут-сорсингово! угоди, схпльшсть домiнуючих стейкхолде-рiв, зокрема i менеджерiв, i власник1в до ризику, наяв-нiсть взаемозв'язку iз iншими видами взаемодп мiж контрагентами, тренди та тенденци зовнiшнього сере-довища, ресурсний потенцiал та його структура тощо.

Перелiк використаних джерел

Anikin, B. A. (Ed.). (2003). Autsorsing: sozdanie vysokojeffektivnyh i konkurentosposobnyh organizacij: uchebn. posobie. Moscow: IN-FRA-M, 187 p. [in Russian] Boichuk, I. V. (2013). Autsorsynh u marketynhovii diialnosti pidpryi-emstv. Ekonomichni nauky, 6, 32—34. Seriia. Marketynh i mene-dzhment. Retrived from: http://www.rusnauka.com/30_OINXXI_ 2013/Economics/6_147161.doc.htm. [in Ukrainian] Bravar, Zh., & Morhan, R. (2007). Efektyvnyi autsorsynh: Rozumin-nia, planuvannia ta vykorystannia uspishnykh autsorsynhovykh vid-nosyn. Dnipropetrovsk: Balans Biznes Buks, 288 p. [in Ukrainian] Kesarchuk, H. S. (2014). Bukhhalterskyi autsorsynh: poniattia, vydy, perevahy ta nedoliky. Naukovyi visnyk Uzhhorodskoho universyte-tu, 1(42), 201-204. Seriia Ekonomika. [in Ukrainian] Kross, Dzh. (2012). Autsorsing: British Petroleums. Garvard Biznes-

revju, 73(3), 31-38. [in Russian] Matvii, I. Ye. (2008). Autsorsynh v diialnosti promyslovykh pidpryi-emstv: osnovni perevahy ta zahrozy. Prometei: rehionalnyi zbirnyk naukovykh prats z ekonomiky, 1(25), 184-189. Donetsk: DEHI. [in Ukrainian]

Mykalo, O. I. (2010). Pidkhody do vyznachennia termina "autsorsynh". Ekonomichnyi visnyk NTUU "KPI": zbirnyk naukovykh prats, 7, 111-115. [in Ukrainian] Podolchak, N. Yu. (2010). Problemy otsiniuvannia ta rehuliuvannia sotsialno-ekonomichnoi efektyvnosti system menedzhmentu ma-shynobudivnykh. Lviv: Vydavnytstvo Lvivskoi politekhniky, 400 p. [in Ukrainian]

С. Е. Сухоняк

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ АУТСОРСИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Рассмотрены разнообразные стратегии для развития аутсорсинговой деятельности, которые разделены по критериям уровня зависимости и охвата. Предложено использовать в практической деятельности предприятий такие виды стратегии развития аутсорсинга: широкого аутсорсинга, независимой фокусировки, экспертного аутсорсинга, внешнего контроля, внешнего воздействия, широкого взаимодействия, фокусировки, поддержки, внутреннего контроля и корректировки. При этом названные выше стратегические альтернативы могут применять как заказчики аутсорсинга, так и провайдеры услуг.

Руководители предприятий провайдеров и заказчиков должны помнить, что аутсорсинг имеет как преимущества, так и недостатки, определенную систему рисков, которая возникает при использовании конкретного вида аутсорсинга и внедрении стратегии. Выделены основные преимущества каждой стратегии, риски и методы снижения этих рисков, которые позволят с минимальными негативными последствиями получить ожидаемые положительные результаты от внедрения аутсорсинга.

Стратегии аутсорсинга на предприятии заказчика относятся к функциональным типам стратегии, а в случае провайдера эта стратегия является основой деятельности и соответственно относится к деловой стратегии. Для крупных диверсифицированных компаний, которые предоставляют различные услуги, такая стратегия относится к корпоративной. Фактически стратегии являются стратегиями различных управленческих уровней и если принимать во внимание управленческое правило - чем выше уровень управления, тем больше вероятность возникновения рисков с его положительными и отрицательными результатами, то риски изложенных выше стратегий выше для провайдеров аутсорсинговых услуг. Изменение стратегий чаще происходит на бо-

лее низких уровнях управления, поэтому риск взаимодействия, а именно риск расторжения договоров чаще будет вызван действиями или бездействием заказчика аутсорсинговых услуг, поскольку на большинстве сегментах машиностроения среди поставщиков товаров и услуг наблюдается высокий уровень конкуренции.

Окончательный выбор стратегии должен быть выполнен через анализ дополнительных критериев и индикаторов, а именно: структура и уровень возможных потерь, доступ к ограниченным ресурсам, величина предприятия и вид экономической деятельности, изменение уровня конкуренции в отрасли и отдельных сегментах рынка, финансовые показатели деятельности предприятий, вероятность и объем рисков до и после заключения аутсорсинговой сделки, склонность доминирующих стейкхолдеров, в том числе и менеджеров, и владельцев к риску, наличие взаимосвязи с другими видами взаимодействия между контрагентами, тренды и тенденции внешней среды, ресурсный потенциал и его структура и т. п.

Например, чем лучше ресурсный потенциал предприятия заказчика и провайдера аутсорсинговых услуг, тем больше арсенал доступных стратегий они могут себе позволить. Предприятия с низким ресурсным потенциалом значительно ограничены в выборе и пытаются найти партнера с лучшим потенциалом.

Ключевые слова: стратегия; машиностроительное предприятие; аутсорсинг; провайдер.

S. О. Sukhoniak

FORMATION OF STRATEGIC ALTERNATIVES FOR OUTSOURCING ACTIVITIES OF ENTERPRISES

An important factor for effective cooperation in the field of outsourcing is a way of organizing outsourcing services provider and interacting with it. Therefore the main objective is to identify possible strategic alternatives for interaction between enterprises and describe the conditions of use of each strategy, its benefits, risks and possible threats, and also methods to avoid and reduce risks. We have suggested various strategies for outsourcing of activities that are divided according to the criteria of dependence and coverage. The author proposed to use in practice the following types of enterprises outsourcing development strategy: a wide outsourcing, independent focusing, experted outsourcing, external control, external influences, broad cooperation, focusing, supporting, internal control and correction. The strategic alternatives mentioned above can be used as outsourcing customers and services providers. Firstly, the author highlights the main advantages of each strategy, risks and methods to reduce these risks to help get the expected benefits from outsourcing with minimal negative consequences. The strategy is a tool of different management levels and managers should consider the administrative rule -the higher the level of management, the greater the likelihood of risks with its positive and negative results, the risks outlined above strategies are higher for outsourcing services. Thus, the final choice of strategies should be made through the analysis of additional criteria and indicators such as the structure and level of possible losses, access to limited resources, the value of enterprise and economic activity, changes in competition on market and individual segments, the financial performance of companies probability and the amount of risk before and after concluding an outsourcing agreement, the tendency of dominant stakeholders, including owners and managers and to risk the relationship with other types of interaction between contractors, trends and tendencies of the environment, resource potential and its structure etc.

Keywords: strategy; building enterprise; outsourcing; provider.

1нформащя про автора:

Сухоняк Софiя Омельяшвна, асистент, НЛТУ Укра'ши, м. Львiв, Укра'на.

Email: sofiasuh@ukr.net