ФОРМУВАННЯ МОДЕЛі ДіАГНОСТУВАННЯ РЕЗУЛЬТАТіВ РЕАЛіЗАЦії КОНСАЛТИНГОВИХ ПРОЕКТіВ ДЛЯ ПіДПРИєМСТВ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 65.01:658.5

Ф0РМУВАННЯ МОДЕЛ1 Д1АГНОСТУВАННЯ РЕЗУЛЬТАТ1В РЕАЛ1ЗДЦ|Т КОНСАЛТИНГОВИХ ПР0ЕКТ1В ДЛЯ П1ДПРИШСТВ

© 2017 КУЗЬМ1Н О. е., БОРТН1КОВА М. Г.

УДК 65.01:658.5

Кузьмш О. €., Бортнiкова М. Г. Формування моделi дiагностування результалв реалiзацiï консалтингових npoeKTiB

для шдприсмств

У cmammi сформовано граф'то-анал'тичну модель Ыагностування результат1в реал'ваци консалтингових проект'в, яка дозволяе врахувати штереси учаснит проекту щодо вибору меmодiв i методик дiагносmування; видлити альтернативн набори бiзнес-iндикаmорiв для кожного об'екта впливу консалтингового проекту; встановити економiчнi та неекономiчнi критери оцшювання результативностi консалтингу, а та-кож зд'шснити монторинг показнит та автоматизоване оброблення результат'¡в д'шгностування для регулювання в'дхилень в'д оптимальних значень результат'в Ыагностованого проекту. Розроблено сmрукmурно-логiчну модель формування альтернативних набор'в показнит та вибору шдикатор'в д'шгностування результат'в консалтингових проект'в. Здшснено кодиф'жування елемент'в системи управл'тня тдприемством для впорядкування в'дпов'дних показнит з >х подальшою комбта^ею в межахзапропонованих комплект'в. Вид'шено об'екти системи управл'тня та 1х елементи. Наведено групи показнит за технолог'1ею Balanced Score Card (BSC). Перспективою подальших дотджень е економ'мне оцшюван-ня впровадження Ыагностованих консалтингових проект'в, яке дозволить виявити зв'язки мiж параметрами виробничо-господарсько! д'тльно-ст'> та оцшюванням проект'в i вибрати найб'шьш вагомi.

Кпючов'1 слова: граф'то-анал'тична модель, дагностування, консалтинговий проект, метод, методика, б'внес-шдикатор, критер'ш, автома-

тизована база даних.

Рис.: 2. Табл.: 2. Формул: 6. Б'бл.: 12.

Кузьмн Олег бвгенович - доктор економiчних наук, професор, директор Навчально-наукового 'нституту економки i менеджменту Национального ушверситету «Льв'вська пол'техтка» (вул. Митрополита Андрея, 5, Льв'ю, 79013, Украина) E-mail: oleh.y.kuzmin@lpnu.ua

Бортнкова Мар'яна rp^opiBHa - старший викладач кафедри зовнiшньоекономiчноï та митноÏ д'тльност'!, Нацюнальний ушверситет «Льв'вська пол'техн'жа» (вул. Степана Бандери, 12, Льв'в, 79013, Украина) E-mail: knysh.maryana@gmail.com

УДК 65.01:658.5 Кузьмин О. Е., Бортникова М. Г. Формирование модели диагностирования результатов реализации консалтинговых проектов для предприятий

В статье сформирована графически-аналитическая модель диагностирования результатов реализации консалтинговых проектов, которая позволяет учесть интересы участников проекта по выбору методов и методик диагностирования; выделить альтернативные наборы бизнес-индикаторов для каждого объекта воздействия консалтингового проекта; установить экономические и неэкономические критерии оценки результативности консалтинга, а также осуществить мониторинг показателей и автоматизированную обработку результатов диагностирования для регулирования отклонений от оптимальных значений результатов диагностированного проекта. Разработана структурно-логическая модель формирования альтернативных наборов показателей и выбора индикаторов диагностики результатов консалтинговых проектов. Осуществлена кодификация элементов системы управления предприятием для упорядочения соответствующих показателей с их последующей комбинацией в пределах предложенных комплектов. Выделены объекты системы управления и их элементы. Приведены группы показателей по технологии Balanced Score Card (BSC). Перспективой дальнейших исследований является экономическое оценивание внедрения диагностированных консалтинговых проектов, которое позволит выявить связи между параметрами производственно-хозяйственной деятельности и оценкой проектов и выбрать наиболее весомые. Ключевые слова: графически-аналитическая модель, диагностирование, консалтинговый проект, метод, методика, бизнес-индикатор, критерий, автоматизированная база данных. Рис.: 2. Табл.: 2. Формул: 6. Библ.: 12.

Кузьмин Олег Евгеньевич - доктор экономических наук, профессор, директор Учебно-научного института экономики и менеджмента Национального университета «Львовская политехника» (ул. Митрополита Андрея, 5, Львов, 79013, Украина) E-mail: oleh.y.kuzmin@lpnu.ua

Бортникова Марьяна Григорьевна - старший преподаватель кафедры внешнеэкономической и таможенной деятельности, Национальный университет «Львовская политехника» (ул. Степана Бандеры, 12, Львов, 79013, Украина) E-mail: knysh.maryana@gmail.com

UDC 65.01:658.5 Kuzmin O. Ye., Bortnikova M. H. The Formation of the Model of Diagnosing the Results Implementation of of Consulting Projects for Enterprises

In the article the graphic-analytical model of diagnostics of results of implementation of consulting projects is formed, which allows to: take into consideration interests of participants to the project on choice of methods and methodologies of diagnosing; allocate alternative sets of business indicators for each object of impact in terms of consulting project; establish economic and non-economic criteria for evaluating the effectiveness of consulting, as well as monitoring of indicators and automated processing of diagnostic results to control deviations from the optimal values of the diagnosed project results. A structural-logical model of formation of alternative sets of indicators and choice of indicators for diagnostics of results of consulting projects has been developed. The elements of the enterprise management system have been codified to harmonize the corresponding indicators with their subsequent combination within the proposed sets. The control system objects and their elements have been allocated. The groups of indicators according to the technology of Balanced Score Card (BSC) have been presented. The prospect of further research is the economic assessment of implementation of the diagnosed consulting projects, which will reveal the links between the parameters of production-economic activity and the assessment of projects, and allows choose the most significant ones.

Keywords: graphic-analytical model, diagnostics, consulting project, method, methodology, business indicator, criterion, automated database. Fig.: 2. Tbl.: 2. Formulae: 6. Bibl.: 12.

Kuzmin Oleh Ye. - D. Sc. (Economics), Professor, Director of the Scientific-Educational Institute of Economics and Management of the Lviv Polytechnic National University (5 Mytropolyta Andreia Str., Lviv, 79013, Ukraine) E-mail: oleh.y.kuzmin@lpnu.ua

Bortnikova Maryana H. - Senior Lecturer of the Department of Foreign Economic and Customs Activities, Lviv Polytechnic National University (12 Stepana Bandery Str., Lviv, 79013, Ukraine) E-mail: knysh.maryana@gmail.com

Дiагностування результайв реалшацп консал-тингових проектш передбачае вивчення впливу консалтингу на показники дiяльностi шдпри-(х ресурсну базу i потенцiал подальшого розви-тку. Вплив дiагностованих консалтингових проектш на дiяльнiсть пiдприемств не е однорцним у часi та про-сторi, осккьки рiзнi об'екти системи управлшня (шд-системи чи процеси) мають рiзнi характеристики i ви-значаються низкою показникiв. Цей вплив знаходиться в залежност вiд шерцшноста системи управлiння та опору персоналу проведенню органiзацiйних змiн. З метою побудови ефективно! системи дiагностування до-цкьно використати графiчно-аналiтичний метод.

Формування графiчно-аналiтичноí моделi дiагнос-тування результатав реалiзацil консалтингових проектiв (рис. 1) починаеться з вибору методiв i методик дiагнос-тування, яю залежать вiд складу учасникiв процесу реа-лiзацil консалтингових проектiв (КП). У виборi базового методу дiагностування результатiв консалтингових про-ектiв повинш брати участь всi задiкавленi особи. Базо-вим е конкретний метод дiагностування, який шдляга-тиме модифжуванню з урахуванням специфiки конкрет-них проектiв, об'ектiв дiагностування та способу шдбору iндикаторiв. Для уникнення подальших суперечностей процедури вибору методiв дiагностування, конкретних методик та напрямiв !х модифжацп доцкьно закрiпляти 1х документально, наприклад, у виглядi додатка до договору на реалiзацiю консалтингового проекту [11].

Консалтинговий проект, який готовий до реалiза-ци, нацкений на змiну заданих об'ектiв системи управлшня. Щ змiни мають бути дiагностованi в динамiцi, тобто результат реалiзацil проекту - це не ткьки фжсо-ванi показники чи дотримання заданих критерив, але й дослцження стiйкостi впливу з плином часу, причому у двох варiантах: з активним консалтинговим супроводом i без нього.

З одного боку, можна здшснити декомпозицiю системи управлшня, а з шшого, - окремi пiдсистеми чи !х елементи в результата реалiзацil консалтингових про-ектiв зазнають непропорцiйних змiн свого стану, зв'язки мiж ними часто деформуються. Це призводить до того, що окремi показники оцiнювання вцображають змiни параметрiв рiзних об'ектiв одночасно, але при настанш iнших стадш проекту цi показники або втрачають свою iнформативнiсть, або рекомбiнуються. На основi цього потрiбно розв'язати комбшаторне завдання логiчного вибору бiзнес-iндикаторiв, яю будуть актуальними на якомога довшому промiжку проектування й дiагносту-вання результатав реалiзацil консалтингових проектiв.

Проблемою дiагностування результатiв реалшаци консалтингових проектш е неможливiсть рiвномiрно-го розподку зусиль керуючо! пiдсистеми мiж рiзними об'ектами на рiзних стадiях регшзаци проекту. Так, ш-тенсифiкацiя штелектуально1 активностi персоналу мае сво! меж^ якi не можна переходити через загрозу «виго-ряння» працiвникiв i наступне рiзке падiння продуктив-ност !х працi. Але така штенсифжацш вкрай потрiбна на початку впровадження консалтингового проекту, без не1 неможливо оцшити реакцiю керовано1 пiдсистеми на управлшсью ди, якi е суттю дiагностованого проекту

[9]. Технологiю вибору ^^arapiB дiагностування результат реалiзащí консалтингових проектш вцобрази-мо у виглядi структурно-лопчно! моделi, за допомогою яко! продемонструемо множиннiсть розв'язкiв комбша-торно'1 задачi вибору показникiв оцiнювання (рис. 2).

Для того, щоб вибрати шдикатори впливу для кожного з цкьових об'ектiв консалтингу, потрiбно пе-ребрати релевантнi показники ощнювання i визначи-ти, якi з них е найбкьш iнформативними в конкретних умовах. Показники можна дкити за напрямами впливу, структурою BSC, елементами об'екпв дiагностyвання, рiвнями агрегування, способом отримання даних чи розрахунку тощо.

Для того, щоб значення показниюв можна було порiвнювати в рiзних наборах, !х потрiбно нормувати, тобто приводити до однакового дiапазонy можливих значень, i встановлювати межi, якi вважатимемо допус-тимими. Норми можна встановлювати на засадах досвь ду провцних iноземних пiдприемств або розрахунко-вим способом.

1деологи BSC трактують норми як «ккьюсне вира-ження показника дiяльностi в певний момент у май-бутньому» [1-5]. Це означае, що яюсш показники градуюемо в дiапазонi [0; 1], вiдноснi вiдсотковi переводимо в частки цкого, а грошовi - у частки нормованого значення, де за одиницю приймаемо максимально мож-ливе бажане значення параметра в майбутньому.

У випадку, якщо нормований грошовий показник перевищить максимальне значення, тобто його значення > 1, то у вцповцних таблицях все одно вважатимемо його одиничним, однак це стане шдставою для перегляду критерш нормування, а отже, перерахунку решти показниюв вцповцно до ново! пропорци. У системi показниюв BSC мае значення горизонт планування. Для значень показниюв у майбутньому нормуються поточш показники та встановлюються часовi межi для поставле-них цкей. Традицiйно видкяють три горизонти планування - довгостроковий (понад 3 роки), середньостро-ковий (1-3 роки) i короткостроковий (менше року). Однак не ва показники BSC можуть мати довгостроковий характер [10]. Це е ще одним аргументом формування ккькох альтернативних наборiв показникiв оцiнювання результат консалтингового проекту. Наслiдком реаль зованих консалтингових проектiв е вплив не ткьки на цiльовi об'екти, але й опосередкований вплив на iншi шдсистеми yправлiння пiдприемства. Множиннiсть об'екпв впливу, !х рiзна вагомiсть, складшсть та непо-вна iерархiчнiсть визначае потребу кодифжування еле-ментiв системи управлшня задля впорядкування вцпо-вцних показникiв з !х подальшою комбшащею в межах запропонованих наборiв (табл. 1).

Використовуючи таку систему позначень, можемо формувати рiзнi набори показниюв, видкяти серед них iндикатори впливу консалтингового проекту на рiзнi об'екти системи управлшня, враховуючи при цьому, чи були щ об'екти цкями проекту, чи вплив на них був по-бiчним ефектом реалiзацil проекту [12]. Найзрyчнiшою для подальшо! обробки даних е однакова розмiрнiсть

1. Вибф методт ¡ методик д1агностування результат^ реал1зацГГ КП

lдентиф¡кaц¡я учaсник¡в пpoцесу д¡aгнoстувaння тa Тх ц¡лей

lн¡ц¡aтop Зaмoвник Викoнaвц¡ Eкспеpти

Opгaни деpжaвнoгo нaгляду lнш¡

Вивчення ¡снуючих методт ¡ методик д¡aгнoстувaння КП

Виб^ базовоТ

методики д¡aгнoстувaння pезультaт¡в реалвацп КП

Виб¡p методу упpaвл¡ння д¡aгнoстувaнням pезультaт¡в КП

Д

2. Формування альтернативних наборт показнимв та ¡ндикаторш дтгностування

Видшення об'eкт¡в д¡агностування

Cтpaтег¡я Pесуpси Пеpсoнaл Комуш^и

Збут Дослщження Виpoбництвo ЗЕД

Б¡знес-пpoцеси Ф^нси Технологи lнш¡

Пoтенц¡aл poзвитку Як¡сть lнфpaстpуктуpa

Фopмувaння aльтеpнaтивних нaбop¡в погазниш

Фopмувaння ¡ндикaтop¡в д¡aгнoстувaння

Тестувaння Узгодження

зучaсникaми

¡ндикaтop¡в > пpoцесу

д^гносту-вaння д^гносту-

вaння

д

Економтш критерм

Устaнoвлення меж допустимо!" зм¡ни по- Hopмувaння пoкaзник¡в Бaжaн¡ p¡вн¡ ¡ндикaтop¡в

кaзник¡в тa ¡ндикaтop¡в Т¡снoтa зв'язш м¡ж пoкaзникaми

Дoтpимaння бюджету

3. Установлення критерпв оц¡нювання результативност¡ КП

Hееконом¡чн¡ критерм

Вщсутшсть конфлкту iнтеpесíв учэсник1в Вiдпoвiднiсть стaндapтaм якост КП Розвиток сoцiaльнoí вiдпoвiдaльнoстi

Вщповщнкть зaкoнo-дaвству тa НП(С)Б0 Зpoстaння ефективност aпapaту упpaвлiння Розвиток кopпopa-тивноТ культуpи

д

4. Проведення мон¡торингу показник¡в та ¡ндикатор¡в д¡агностування

Забезпечення системи мон¡торингу Т д¡агностування > Каскадування системи показнимв та ¡ндикатор¡в > Визнaчення центp¡в

0pгaн¡зaц¡йне Методичне Ф¡нaнсoве Зa p¡внями Зa п^оз- Зa функ- Зa пpo- в¡дпoв¡дaль-носл

lнфopмaц¡йне Техшчне Пpaвoве упpaвлiння дiлaми цiями цесaми

Cтвopення

фopм зв¡тнoст¡

д

5. Створення автоматизованоУ бази даних результат¡в дтгностування

Зб¡p ¡ системaти- Виб¡p ¡ встaнoв- lмплементaц¡я в 1с Aвтoмaтизaц¡я пpoцедуp Cтвopення

зaц¡я дaних лення СУБД тa систему кoмун¡кaц¡й д¡aгнoстувaння СППР

д

6. Розроблення ¡ впровадження заход¡в з регулювання в¡дхилень реалвованого КП

Устaнoвлення p¡вня усп¡шнoст¡ пpoекту

Фopмувaння незaлежнoТ експеpтнoТ гpупи

Пpийняття p¡шення щодо pегулювaння oкpемих об'склв, функц¡й чи пpoцес¡в

Вико-нaння

! <5

I

<

т 2

о

=т

о

о

<

Рис. 1. Графiчно-аналiтична модель дiагностування результатiв реалiзацм консалтингових проектiв Джерело: авторська розробка.

О ш

Консалтинговий проект, готовий до реалГзацп

Елементи системи управлшня замовника, яга зазнають змш

СтратегГя (Б)

Персонал (Р)

КомунГкацм (К)

Показники оцшю-вання стратегГГ

КритерГТ ефективност стратегГГ

Оцшювання слйкосп стратепчного розвитку

б

Показники оцшю-вання персоналу

КритерГТ ефективност кадрово'Т роботи

Оцшювання слйкосп розвитку персоналу

Показники оцшю-вання комушкацм

КритерГТ ефективност системи комушкацм

Оцшювання слйкосп розвитку комушкацм

1ндикатори стратеги розвитку персоналу

¡ндикатори комуткацшноI активност/' персоналу Опосередкований вплив на об'екти, як'> не були цльовими для консалтингового проекту

Збут(С)

Виробництво

До)

6

Показники оцшю-вання збуту

КритерГТ ефектив-ност збуту

Оцшювання сшкосп розвитку збуту

НДДКР (И)

I

ё

Показники оцшю-вання виробництва

КритерГТ ефектив-ност виробництва

Оцшювання слйкосп розвитку виробництва

I

(Й

Показники оцГню-вання НДДКР

КритерГТ ефектив-ностГ НДДКР

ОцГнювання стГйкостГ розвитку НДДКР

Набори показникГв (за стадюми проекту або елементами об'еклв)

Прямий (цльовий) вплив консалтингового проекту

^>

Бвнес-Гндикатори

Г

[ ММ ■

А1А2

«ци-21

■А*

■ <1 ■ А*

ъ^Ы1. Ис ,. оп1

ъС'ъс2т". ■■ кт

■ВпС

■■'¿с

в?в? . ■■в?

■■'¿с

..в»

1ндикатори I—Ч стратепчного розвитку

1ндикатори I—^ кадрового -> забезпечення

1ндикатори 1—^ розвитку -> комунГкацГй

™ £ "а ^

_. 1ндикатори

1—/ збуту

_ 1ндикатори

1—У виробництва

1ндикатори !=> НДДКР

ВибГр (комбГнування) ГндикаторГв, якГ повторюються на рГзних стадГях Г мають найбГльшГ ступенГ релевантностГ

та ГнформативностГ (2 або 3 набори)

Формування матриц! ББС

Створення 2-3 Експертне оцГню- Узгодження Розрахунок Установлення

> ртноцшних наборт > вання 1 тестування > з учасниками > ГндикаторГв за > ступеня збГжностГ

показниюв показникГв проекту рГзними наборами результатГв

Рис. 2. Структурно-лопчна модель формування альтернативних наборiв показникiв та вибору iндикаторiв дiагностування результалв консалтингових проектiв

Прим1тки: апт - показники дiагностування впливу на цшьовий об'ект проекту (в даному випадку 5 - стратепю); Ап - агрегованi

с

показники для цтьового об'екта; Ьпт - показники дiагностування впливу на нецшьовий об'ект проекту (в даному випадку С - збут); БЩ - агрегован показники для нецiльового об'екта; п - кiлькiсть комплектiв показнигав; т - кiлькiсть показникiв у комплекс.

Джерело: авторська розробка.

матриц показникiв для рiзних об'eктiв. Якщо цього до-сягти не вдаеться, то береться максимальна розмiрнiсть матрищ, а в менших наборах показниюв на порожни мiсцях ставиться одиниця.

*11

Лт

п1

п

¿11

Чт

Лп1

Кiнцевою метою е формування 2-3 комплекпв показникiв, яю можуть вважатися iндикаторами усшш-ност реалiзащí проекту та мiстити елементи початко-вих комбiнацiй показникiв за основними i додатковими об'ектами впливу:

п...п

11

1т

п1

11

1т

п1

(1)

Кодифшащя елементiв системи управлшня машинобудiвного пщприемства

Об'екти управлiння та ïx елементи Маркери об'еклв Позначення показникiв Об'екти управлшня та ïx елементи Маркери об'еклв Позначення показникiв

Персонал P OP, 4, AP, BP Стратегт S 4, bf, A f, B f

пiдбiр кaдрiв pi Pi UP i /i RPi aj , biJ, A i , Bi мная i цГлГ si S i s i S i S i aj , bij , A i , B,

aтеcтaцiï p2 P2 ,P2 /2 P2 dy , bJ , A i , B i теxнологiя плaнy-вaння s2 42, bf2, A f2, B f2

пiдвищення квaлiфiкaцГГ P3 P3 UP3 /3 RP3 dy , bj , A i , B, прогнозyвaння s3 S 3 S 3 S 3 S 3 aj , bJ , A i , B i

Комун'1кац'и K df, bf, Af, Bf НДДКР N N ,N ¿N fíN aj, bJ, A, , B,

мережi зв'ЯЗКУ ki f i f i f i f i dJ , bj , A i , B, iнновaцiï ni Ni UN i A N i nN i aj , bj , A i , B,

обчиcлювaльнa теxнiкa k2 af2, bf2, A f2, B f2 О1В n2 aN 2, bN 2, A f 2y f N 2

nporpaMHe 3a6e3-печення k3 Of3, bf 3, A f3, Bf3 пaтентно-лiцензiйнa роботa n3 43, bN3, A N3, BN3

Збут C a(, bf, A f, Bf Ресурси R 4, bR, A R, B R

ЗЕД ci C i C i C i C i ay , bj , A i , B i мaтерiaльнi ri R i rj rj rj aj , bj , A, , B,

маркетинг c2 ac2, bf2, A f2, b(2 енергетичнi r2 42, bR2, ar2, br2

реклaмa c3 ac 3, bf \ a(3, в f3 ф^нк^ r3 bR3, bR3, a R3, в R3

Виробництво V V hV jV t>v aJ , b J , A ! , B, Ызнес-процеси B 4, bf, A f, Bf

ocHOBHe vi Vi /i /i nVi ay , bJ , A i , B i реiнжинiринг bi bj bj bj bj ay , bj , A i , B i

допомiжне v2 V, V, aV2, bv2 юридичний cyпровiд b2 bf2, bfB2, Af2, B f2

Забезпечення виробництва г af, bf, A f , B f Технологи T 4, bJ,AT,BT

теxнiчнa пiдготовкa zi af1, bf \ Af Bf 1 влacнi розробки ti T i J i ATi пт i aj , bj , A t , B t

конcтрyкторcькa роботa z2 af 2, bf2, A f 2, B f 2 cпiльне викори-ст^ння t2 a]2, bR2, A2, вT2

теxнологiчний cynpoB^ z3 Z3 ,z3 az3 dz3 aJ , bJ , A i , B i купГВЛЯ лiцензiй t3 a]3, bR3, a]3, в]3

Постачання L a], b], A ], B] Економ'чне забезпечення E aE, bR, A E, B E

трaнcпортне гоcподaрcтво li a]1, b] 1, A]B]1 оперaтивне плaнyвaння ei E i E i E i E i a1] \ bjj \ A,1, B,1

cклaдcьке пхпо-дaрcтво l2 a]2, b1]2, A ]2, B ]2 о6ЛГК тa aнaлiз e2 42, bE2, A f2, B E2

логicтикa l3 о]]3, bR3, A ]3, в]3 комерцiйнa дiяльнicть e3 aEз, brз, ae3, be3

<

CQ 2

о

=Т

о

о

<

Джерело: aBïopcbKa po3po6Ka.

'11

1m

Jn1

bCm

nm

П

11

1m

11

1m

n1

wS1 AS

X =

wfn AS

Jn1

bcm

nm

П ...П

bCk

1m

bCk

bck nm

ЛI

1m

n1

b1C1 . .. bnC1 X B C , (4) A S U B C C SC

bm . bc nm vCn BC AS BC csc Cn

(3)

(5)

де ау - показники д1агностування впливу на окрем1 елементи цкьового об'екта консалтингового проекту (в даному випадку Б - стратет);

/ е [1; п]; п - ккьюсть комплект1в показник1в;

у е [1; т]; т - ккьюсть показник1в у комплект1;

ке [1; /]; I - юльюсть елемент1в об'екта управлшня;

йу - показники д1агностування впливу на цкьо-вий об'ект проекту;

- ваги окремих показник1в у комплектах для цкьових об'ект1в (однаков1 для вси комплекпв у межах цкьового об'екта);

- агрегован1 показники за г-м комплектом по-казник1в для цкьового об'екта;

ЬСк - показники д1агностування впливу на окре-м1 елементи об'екта консалтингового проекту, який не був цкьовим (в даному випадку С - збут);

Щ - показники д1агностування впливу на нещ-льовий об'ект проекту;

ус - ваги окремих показниюв у комплектах для нецкьових об'ектш (однаков1 для вси комплект1в у межах нецкьового об'екта);

В'с - агрегован1 показники за г-м комплектом по-казник1в для нецкьового об'екта;

- показники, як одночасно характеризують вплив на цкьов1 та нецкьов1 об'екти консалтингового проекту.

У результат! перебору вск можливих комб1нац1й отримуемо дв1 множини показниюв, яю характеризують окрем1 елементи цкьових 1 нец1льових об'ект1в консалтингового проекту. Дал1 можемо д1агностувати вплив проекту на щ окрем1 елементи за р1зними комб1нац1ями показник1в 1 визначати зб1жшсть отриманих результа-т1в. Можемо послуговуватися агрегованими показни-ками, яю в1дображають зм1ни окремих показниюв у межах об'ект1в впливу чи !х елемент1в. I, нарешт1, можна

використовувати як iндикатори комбiнацiю показниюв цкьового i нецкьового впливу, якщо в результатi реа-лiзащí консалтингового проекту виявиться, що ocTaHHi стали превалюючими.

Складну на перший погляд процедуру формуван-ня альтернативних наборiв показникiв легко ав-томатизувати, особливо зважаючи на те, що пе-реважна бiльшiсть консалтингових проектiв мае вузько-спецiалiзоване призначення. Для складнших проектiв процедуру вибору бiзнес-iндикаторiв можна спростити за допомогою матрицi BSC, яка дозволяе вцразу вгдки-нути показники з недостатшм рiвнем шформативност та вiзуально впорядкувати набори показниюв (табл. 2).

Фрагмент системи управлшня представлений трьома об'ектами, описаний чотирма групами показниюв, яю зпдно з технолопею BSC характеризують фшан-совий стан, роботу зi споживачами, персонал i внутрш-нi бiзнес-процеси (див. табл. 2). Однак хоча показники i не повторюються, деяю з них одночасно характеризують або два об'екти, або два напрямки за системою BSC. Тому шсля початково'1 центифжаци показникiв (осно-вних з основою «я» i опосередкованих з основою «Ь») ми вцкидаемо один з двох парних показникiв по кожнiй виявленiй пар^ а також тi, якi мають меншу шформа-тивнiсть, якщо е обмеження по розмiру матрицi вхгдних параметрiв до iмiтацiйного моделювання.

Обмеження на структуру масиву даних ми зму-шенi накладати з огляду на ккьюсть варiантiв розв'язку комбшаторно! задачi; оптимальним буде i = 2, j = 5, тоб-то два альтернативнi набори по п'ять показниюв на ко-жен цкьовий об'ект. Осккьки фiнансовi показники за системою BSC повинш бути, хоча й не були, цкьовими для нашого консалтингового проекту, то всг вони опи-няються з основою «Ь» згiдно з нашою кодифiкацiею. Те

ж стосуеться показника b^3, який характеризуе 6гзмс-процеси, якi не були цкьовим об'ектом, але краще вг-дображають показники розвитку персоналу в частиш комушкацшних навикiв. На виходi маемо двi матрицi показникiв, якi е шдикаторами консалтингового проекту i на основi яких можна проводити дiагностування результатiв його реалшаци:

Матриця вибору iндикаторiв дiагностування результатiв реалiзацiï консалтингових проектiв

для машинобудiвниx шдприемств

Об'екти проекту Групи показникiв за технолопею BSC

Фiнансовi показники Показники роботи si споживачами Показники розвитку персоналу Показники внутрiшнix процесiв

Opaiem Ефектившаь кeрyючoï пiдcиcтe-ми зa прйдуктившаю прaцi, bE2 b Kaпiтaлoвiддaчa шентаксго C5 кaпiтaлy, CJj Biдпoвiднicть фaктичнoï кГлькй^Г yпрaвлiнцiв S2 дй нoрмaтивнo!, cj2 ^еф^ент рeaлiзaцiï Si ДOBГOCTрOKOBИX ЦШей, a 1

Oбcяг aдмiнicтрaтивниx витрaт, bE2 b 2 4acma пocтiйниx cпoживaчiв, C5 d12 4ac викoнaння зaвдaнь, cl1! ^еф^ент викoнaння пoтoч- Sl ниx зaвдaнь, d

Нйрми витрaт рecyрciв, с1! Pинкoвa вaртicть, aR^ ПлиннГстьyпрaвлiнцiв, а3 Тoчнicть прoгнoзiв, cfl

Kiлькicть i cтрyтyрa видГв S4 ДГЯЛЬНССТГ, CJi4 Середнш темп прирйау клiентcькoï бaзи, aR^ Ефектившаь рoтaцiй S2 кергвникгв, С22 S Kiлькicть пaтeнтiв,

Kaпiтaлoвiддaчa прйекпв, b^ ^дею: зрocтaння яш:! CTO- c5 живчйга кaпiтaлy, ПрирГа кэмпетенцГй S2 yпрaвлiнцiв, с22 Kiлькicть кoмeрцiaлiзoвaниx OIB, cf4

Oбcяг i рeнтaбeльнicть НДДKP, bE2 b 4 Iндeкc нaдiйнocтi ^нт^кс!' бaзи, aRi B^ana вщ пщвищення шли фiкaцiï yпрaвлiнцiв, сВ Тexнoлoгiчнa ocнaщeнicть, R с i

Oбcяг i рeнтaбeльнicть НМД, bE3 b Oбcяг i рeнтaбeльнicть S 4 прoдaжiв, di! BiAfla4a вщ cyмiщeння пocaд, S2 c15 Pитмiчнicть вирoбництвa, Vi с J

E2 Oбcяг i cтрyктyрa aктивiв, b52 ^дею: змш цн cfi Piвeнь якocтi ршень, aj3 Piвeнь зaпaciв, c]l

Oбcяг i cтрyктyрa зoбoв'язaнь, bE2 b2 36УТОВГ витрaти, bi4 Ступшь ризику прийняття S2 ршень, C22 Piвeнь втрaт через йрга- S2 нiзaцiйнi причини, С22

Пeрcoнaл Фйнд oплaти прaцi, b^ Bипeрeджeння кoнкyрeнтiв, CP5 a11 Прир!а рГвня штелекту- P3 aльнo' aктивнocтi, cj3 Pe ПРЭДУКТИВНГ^Ь прaцi, CJf

Oбcяг coцiaльниx видaткiв, dPe a 2 Юльгасть cкaрг i рeклaмaцiй, P4 ci 1 ПРИРГст чacтки oпeрaтивнoгo P3 4acy, c14 ^еф^ент зaвaнтaжeння пер- P2 coнaлy, с 2

Зaрплaтoмicткicть прйдукци, bE2 b23 4ac рeaкцi' нa cкaргy, c22 ^еф^ент iнтeлeктyaльнoï P3 aктивнocтi, CJ3 Koeфiцiент плиннйет кaдрiв, ai a

Cтрyктyрa прэмГЙ, дoплaт i нaдбaвoк, b^ Kiлькicть втрaчeниx i зaлyчe- C5 ниx cпoживaчiв, c^ ^еф^ент вoлoдiння P3 тexнoлoгiями, CJ33 Piвeнь кoнфлiктнocтi, ch

Koрпoрaтивнi витрaти, пoв'язaнi Pe з пeрcoнaлoм, Cj3 4ac рйботи зГ cпoживaчaми, CP5 a 2 BiAfla4a вщ пщвищення квaлiфiкaцiï, cP P2 Piвeнь лoяльнocтi, Cj-2

KoмyнiкaцГï Bитрaти нa yтримaння cиcтeми ^муш^й, b^ Чacткa ринку, aRi ^еф^ент iнфoрмaцiйнoгo f 4 зaвaнтaжeння, cj ^ ^еф^ент aвтoмaтизaцiï бiзнec-прoцeciв, cfi5

Bитрaти нa зaxиcт iнфoрмaцiï, bB3 b Середнш 4ac cпiлкyвaння c5 з клгентам, 025 Kiлькicть пймилйк, сЦ4 Koeфiцiент aвтoмaтизaцiï дoкyмeнтooбiгy, сЦ

Bитрaти нa дoкyмeнтooбiг, b^ Ефектившаь мaркeтингoвиx c2 ^муш^й, Ci2 Kiлькicть нecaнкцioнoвaниx f1 дйаутв, a J Koeфiцiент aвтoмaтизaцiï йбрйбки iнфoрмaцiï, cf35

Peнтaбeльнicть кoмyнiкaцiйниx iej витрaт, b 2 Oбcяг рeклaмниx пй^уг, сз ci 1 4ac випрaвлeння пймилйк, f4 c13 Koeфiцiент зaxищeнocтi iнфoрмaцiï, сfi

Oчiкyвaний прирГст вaртocтi iнфoрмaцiï, bRR ПрямГ кoмyнiкaцiï зГ cпoживa- C5 чaми, Швидгааь рeaкцiï нa iнфoрмa-цшш прйблеми, bf2 Kiлькicть функцш IC, р!вень ïx f 4 викoриcтaння, cj44

<

CQ 2

о

=Г

о

о

<

Джерело: asi^c^a рoзрoбкa.

БIЗНЕСIНФOPМ № ii '20i7

www.business-inform.net

bE2 b11 bE2 b23 bE2 b25 bE2 b13 bE2 b22 bE1 b11

С5 «11 «P5 «12 C2 «12 C5 «14 C5 «22 C5 «24

S 2 «24 P3 «123 K 4 «114 ; P = S2 «122 P3 «15 B3 «12

Si «11 «Рб «11 K 5 «115 S1 «12 P3 «14 K 5 «125

S3 «11 «Р1 «11 K3 «113 T1 «11 P2 «11 K5 «135

(6)

Хоча ми розглядали ткьки три цкьов1 об'екти (стратег1я, персонал, комушкаци), однак завдяки !х зв'язкам з шшими елементами системи управл1ння бу-дуть д1агностован1 так1 об'екти, як б1знес-процеси, збут, технологи, економ1чне забезпечення. Для спрощення сприйняття можна змшити 1ндексн1 позначення по-казник1в, увести агрегован вим1рники за об'ектами чи !х групами, по-р1зному об'еднувати елементи об'ект1в консалтингу.

Наступним етапом використання запропоновано! модел1 е встановлення економ1чних та нееконом1чних критерив оц1нювання результативност1 консалтингових проект1в. Економ1чн1 критери фактично встановлен на стади вибору б1знес-1ндикатор1в, осккьки кожен з обра-них показниюв було протестовано, встановлено !х допустим! та бажаш меж1 змши, зд1йснено !х нормування. Залишилося формал1зувати з1бран1 дан1 шляхом встановлення тксноти зв'язку м1ж показниками та затвер-дження бюджету д1агностичних роб1т. Нееконом1чн1 критери оц1нювання результат1в реал1заци консалтингових проект1в в окремих випадках мають пр1оритетне значення, особливо коли мова йде про велик маши-нобуд1вн1 п1дприемства, як1 е системоутворюючими для певного населеного пункту чи навггь рег1ону. Тод1 на перше мксце виходять критери дотримання законо-давства, в1дсутност1 конфл1кту штересш стейкхолдер1в, ефективност1 роботи апарату управлшня, р1вня розви-тку корпоративно! культури, сощально! в1дпов1дальнос-т1 тощо. Якщо ж п1дприемство мае значну частку державно! власност1, то для його д1яльност1 буде важливим не ткьки наповнення бюджету, а й розбудова сощально! шфраструктури, вплив на пол1тичш погляди пращвни-к1в, сощальне 1 пенсшне забезпечення тощо.

З реашащею консалтингового проекту не заюн-чуються роботи з удосконалення системи управлшня шдприемства-замовника. У зв'язку з цим доцкьно здш-снювати мошторинг згаданих показник1в д1агностуван-ня, який мае бути забезпечений шформацшно, методично, техшчно, ф1нансово та юридично.

Практика 1ноземних машинобуд1вних п1дприемств показуе, що переважно консалтингов1 проекти актуаль зують т1 елементи управл1ння, яю ран1ше не використо-вувалися на повну потужшсть. Але актуал1зац1я одних об'ектш зм1нюе структуру системи управлшня. Тому доводиться реал1зувати наступш консалтингов1 проекти (щоб збалансувати окрем1 п1дсистеми управл1ння). На-приклад, р1зке покращення системи комун1кац1й може привести до потреби тотального шдвищення квал1ф1-кащ! бкьшост1 персоналу [6-8]. Щоб наступш консал-тингов1 проекти не починати в1д самого початку, варто створити автоматизовану базу даних д1агностування

pe3yAbTaTÍB регшзаци консалтингових npoeKTiB, яка буде основою для bcíx подальших удосконалень системи yправлiння. Фактично roTpi6M окрема система управлшня базами даних (СУБД), яка шляхом iмплементащI в iнформацiйнi системи (1С) шдприемства дозволить створити повноцiннy систему шдтримки прийняття yправлiнських рiшень (СППР).

Останшм етапом дiагностyвання резyльтатiв реа-лшаци консалтингових проектiв е розроблення i впро-вадження заходiв регулювання вiдхилень, якi виникати-муть на рiзних етапах роботи. Для цього встановлюють рiвень yспiшностi проекту, залучають експертiв, розро-бляють вiдповiднi ршення та сценари реакци на кри-тичнi вiдхилення.

ВИСНОВКИ

Запропонована модель дiагностyвання результа-тiв реалшаци консалтингових проекпв дозволяе враху-вати штереси yчасникiв проекту щодо вибору методiв i методик дiагностyвання, видкити альтернативы набо-ри бiзнес-iндикаторiв для кожного об'екта впливу консалтингового проекту, встановити економiчнi та нееко-номiчнi критери оцiнювання резyльтативностi консалтингу, а також оргашзувати монiторинг показниюв та автоматизоване оброблення результат дiагностyвання задля регулювання вiдхилень вiд оптимальних значень резyльтатiв дiагностованого проекту. ■

Л1ТЕРАТУРА

1. Becker, B. E., Huselid, M. A., Ulrich D. The HR-Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

2. Chang, R., Morgan M. Performance Scorecards: Measuring the Right Things in the Real World. San Francisco: Jossey-Bass, 2000.

3. Kaplan, R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Measures that Drive Performance. Boston: HBS Press, 1996.

4. Norton, D., Kaplan, R. Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review. 1996. Vol. 4. No. 1. P. 53-79.

5. Rampersad, H. K. Kompleksowa Karta Wyników. War-szawa: Wydawnictwo PLACET, 2004. 392 p.

6. Chukhrai, N. I., Novakivsky, I. I. Consulting support of the project management development in conditions of society informatization. Economics, Entrepreneurship, Management. 2015. Vol. 2, No. 1. Р. 59-66.

7. Босак А. О., Тревого О. I. Економ^чне оцшювання та розвиток комункацм в система управлшня штелектуалыним капталом пщприемства: монографiя. Львiв: СТ «MicbKi шфор-мацшы системи», 2015. 326 с.

8. Калянов Г. Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе: yчебник для вузов. 2-е изд., доп. М.: Горячая линия - Телеком, 2016. 210 с.

9. Кленш О. В. Формування бiзнес-моделi стратепчно-го консалтингу в сипемн управлшня шновацшним розвитком. Теоретичн i практичн аспекти eKOHOMÍKU та нтелектуаль-но)'власност'1. 2016. Вип. 14. Т. 1. С. 11-20.

10. Кузьмш О. €., Петришин Н. Я., Дорошкевич К. О. Стратепчна дiяльнiсть тдприемств: технологи планування та побудова карт: монографiя. Львiв: Мкым шформацшы системи, 2011. 320 с.

а =

11. Мельник О. Г. Системи дiагностики дiяльностi ма-шинобудiвних пiдпри£мств: полiкритерiальна концепцiя та ш-струментарiй: монографiя. Львiв: Видавництво НУ «Львiвська полггехнка», 2010. 344 с.

12. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей -шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. 328 с.

REFERENCES

Becker, B. E., Huselid, M. A., and Ulrich, D. The HR-Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Bosak, A. O., and Trevoho, O. I. Ekonomichne otsiniuvannia ta rozvytok komunikatsii v systemi upravlinnia intelektualnym kapi-talom pidpryiemstva [Economic evaluation and development of communications in the system of intellectual capital management of the enterprise]. Lviv: Miski informatsiini systemy, 2015.

Chang, R., and Morgan, M. Performance Scorecards: Measuring the Right Things in the Real World. San Francisco: Jossey-Bass, 2000.

Chukhrai, N. I., and Novakivsky, I. I. "Consulting support of the project management development in conditions of society informatization". Economics, Entrepreneurship, Management. Vol. 2, no. 1 (2015): 59-66.

Kalianov, G. N. Konsalting: ot biznes-strategii k korporativnoy informatsionno-upravliaiushchey sisteme [Consulting: from busi-

ness strategy to corporate information management system]. Moscow: Goryachaya liniya - Telekom, 2016.

Kaplan, R. S., and Norton, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Measures that Drive Performance. Boston: HBS Press, 1996.

Klenin, O. V. "Formuvannia biznes-modeli stratehichnoho kon-saltynhu v systemi upravlinnia innovatsiinym rozvytkom" [Formation of business model of strategic consulting in the system of management of innovative development]. Teoretychni i praktychni aspekty ekonomiky ta intelektualnoi vlasnosti. Vol. 1, no. 14 (2016): 11-20.

Kuzmin, O. Ye., Petryshyn, N. Ya., and Doroshkevych, K. O. Stratehichna diialnist pidpryiemstv: tekhnolohii planuvannia ta pobudova kart [Strategic activity of enterprises: planning and mapping technologies]. Lviv: Miski informatsiini systemy, 2011.

Melnyk, O. H. Systemy diahnostyky diialnosti mashynobudi-vnykh pidpryiemstv: polikryterialna kontseptsiia ta instrumentarii [Systems of diagnostics of activity of machine-building enterprises: polycrystalline concept and tools]. Lviv: Vyd-vo NU «Lvivska poli-tekhnika», 2010.

Niven, P. R. Sbalansirovannaya sistema pokazateley - shag za shagom: maksimalnoye povysheniye effektivnosti i zakrepleniye poluchennykh rezultatov [Balanced scorecard - step by step: maximizing efficiency and consolidating the results]. Dnepropetrovsk: Balans-Klub, 2003.

Norton, D., and Kaplan, R. "Linking the Balanced Scorecard to Strategy". California Management Review. Vol. 4, no. 1 (1996): 53-79.

Rampersad, H. K. Kompleksowa Karta Wynikow. Warszawa: Wydawnictwo PLACET, 2004.

<C

OQ 2

о

ZT

о

о

<