Формирование стратегий деятельности предприятий с использованием нейронных сетей Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

КРЕАТИВНАЯ ЭКОНОМИКА

Том 12 • Номер 6 • июнь 2018 ISSN 1994-6929 Journal of Creative Economy

издательство

Креативная экономика

Формирование стратегий деятельности предприятий с использованием нейронных сетей

Трифонов Ю.В}, Ширяева Ю.С}, Громницкий В.С.1

1 Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Нижний Новгород Россия

АННОТАЦИЯ:_

Предложены методы, позволяющие структурировать деятельность предприятия путем выделения стратегических сфер деятельности и стратегических баз. Непосредственно процесс структуризации деятельности предприятия разбивается на четыре этапа: выделение элементарных видов деятельности, поиск ключевых факторов успеха для каждого элементарного вида деятельности, группировка элементарных видов деятельности и поиск стратегических баз. Рассматривается применение нейронных сетей на этапе формирования стратегических сфер деятельности.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: стратегия предприятия, сегментация сфер деятельности, этапы стратегической сегментации, нейронные сети.

Formation of enterprise activity strategies using neural networks

Trifonov Yu.V.1, Shiryaeva Yu.S.1, Gromnitskiy V.S.1

1 Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod - National Research University (UNN)

введение

Формирование стратегий деятельности и повышение уровня конкурентоспособности современных предприятий связано с решением целого ряда проблем. К таким проблемам можно отнести грамотное использование методологии и инструментов планирования и управления в среднесрочной и долгосрочной перспективах [1-7] (Trifonov, Gorbunova, 2004; Trifonova, Tumakov, 2012; Trifonov, Zharikov, Shiryaeva, 2012; Trifonov, Rokunova, 2011; Trifonov, 2013; Trifonov, Gorbunova, Ananev, 2003; Trifonov, Volffsen, Salmin, 2000); стратегический менеджмент и регулирование инновационных видов деятельности [8-12] (Trifonov, Koshelev, 2014; Trifonov, Veretennikova, 2014; Shalabaev, Trifonov, 2014; Trifonov, Zharikov, Shiryaeva, 2012; Trifonov, Rokunova, 2011); учет всевозможных рисков и угроз; анализ и объективный мониторинг экономического и технологического состояния предпри-

ятия; применение передовых систем управления эффективностью бизнеса [13-15] ] (Trifonov, Gorbunova, 2004; Trifonov, Skarzhevskaya, 2005; Trifonov, Skibin, Medvedeva, 2017) и т. д. При этом предприятию необходимо максимально использовать стратегические преимущества, которые сложились на рынке в текущий момент времени. С другой стороны для того, чтобы опережать конкурентов, предприятию необходимо своевременно и каждодневно готовиться к будущим стратегическим изменениям рыночного пространства.

Формирование любой стратегии предприятия должно опираться на предварительный стратегический анализ, включающий в себя анализ стратегического положения, ресурсов, анализ использования ресурсов и синтез полученных результатов. Результаты стратегического анализа в дальнейшем могут быть использованы при разработке концепций развития предприятия.

База для стратегии

Одним из инструментов стратегического управления предприятием и повышения его уровня конкурентоспособности является стратегическая сегментация сфер деятельности, в том числе и инновационных.

Полученный с помощью определенных методов стратегический сегмент представляет собой сферу деятельности, которая характеризуется уникальным набором ключевых факторов успеха, охватывает определенные технологии, позволяющие накапливать опыт, а также имеет конкретные географические границы. Таким образом, число стратегических сегментов равно количеству подобных наборов, каждый сегмент однороден по своим составляющим, отличен от остальных сегментов и является полем конкурентной борьбы, свойственной именно данной сфере деятельности.

ABSTRACT:_

Methods are proposed that allow to structure the activity of the enterprise by identifying strategic areas of activity and strategic bases. The process of structuring the enterprise's activities is divided into four stages: the allocation of elementary activities, the search for key success factors for each elementary type of activity the grouping of elementary activities and the search for strategic bases. The application of neural networks at the stage of formation of strategic spheres of activity is considered.

KEYWORDS: strategy of the enterprise, segmentation of spheres of activity stages of strategic segmentation, neural networks

JEL Classification: Mil, M21, L26 Received: 29.03.2018 / Published: 30.06.2018

© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Trifonov Yu.V. (itime0iee.unn.ru)

CITATION:_

Trifonov Yu.V., Shiryaeva Yu.S., Gromnitskiy V.S. (2018) Formirovanie strategiy deyatelnosti predpriyatiy s ispolzovaniem neyronnyh setey [Formation of enterprise activity strategies using neural networks]. Kreativnaya ekonomika. 12. (6). - 805-816. doi: 10.18334/ce.12.6.39169

Как отмечается в [6], отождествление маркетинговой и стратегической сегментации является некорректным. Дело в том, что маркетинг-сегментация акцентирует внимание на технологиях продажи и практически игнорирует прочие действующие в сфере деятельности факторы успеха, в особенности такие, как технологические. Кроме того, в расчет принимаются в основном изменения в краткосрочной перспективе без учета среднесрочной и долгосрочной динамики внутриотраслевой конкуренции. Опираясь на деление вида товар/рынок, маркетинговая сегментация «отбрасывает» значительную часть конкурентов, учитывая лишь тех, которые производят подобную продукцию.

Результатом процесса стратегической сегментации является разделение на «стратегические базы» и «стратегические сферы деятельности (ССД)». Под стратегической сферой деятельности (ССД) понимается подмножество видов деятельности предприятия, которые имеют сходные факторы успеха и которые используют общие ресурсы и технологии. Ключевой фактор успеха для некоторой сферы деятельности - это элемент предложения, имеющий вполне конкретную стоимость для потребителя, либо же технология или стоимостное преимущество на некоторой стадии производственной цепочки «проектирование-производство-сбыт», которые в свою очередь позволяют создать конкурентное преимущество.

Используя стратегическую сферу деятельности можно сформировать стратегию деятельности (бизнес-стратегию). Бизнес-стратегия предполагает определение таких параметров вида деятельности, как сегменты, текущее и будущее положение в производственной вертикали, общности с другими видами деятельности и т. д.

В свою очередь множество стратегических сфер деятельности, объединенных общностью ресурсов и технологий, взаимодополняемостью видов продуктов, общностью торговой марки и других различных видов синергии, представляет собой стратегическую базу.

Между сферами деятельности одной стратегической базы существуют определенные связи, поэтому решения, принимаемые в одной сфере деятельности, неизбежно, в большей или меньшей степени, влияют на ситуацию в других сферах стратегиче-

ОБ АВТОРАХ:_

Трифонов Юрий Васильевич, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой информационных технологий и инструментальных методов в экономике (itime0iee.unn.ru) Ширяева Юлия Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и государственного управления (shiryaeva0iee.unn.ru)

Громницкий Владимир Семенович, кандидат технических наук, доцент кафедры информационных технологий и инструментальных методов в экономике (gromvs0mai1.ru)

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Трифонов Ю.В., Ширяева Ю.С., Громницкий В.С. Формирование стратегий деятельности предприятий с использованием нейронных сетей // Креативная экономика. - 2018. - Том 12. - № 6. - С. 805-816. doi: 10.18334/ce.12.6.39169

ской базы. На уровне стратегической базы формируется горизонтальная стратегия, конкретизирующая связи, которые предприятие желает установить между сферами деятельности.

Между стратегическими базами одного предприятия не должно существовать значительных связей; тем не менее практически всегда имеет место определенная общность ресурсов (перераспределение финансовых потоков, совместные накладные расходы и др.).

Стратегическая сфера деятельности никогда не бывает абсолютно однородной, поэтому на этапе маркетинговой сегментации с использованием соответствующих критериев проводится дальнейшее разбиение: внутри каждой стратегической сферы выделяются сегменты рынка. Иногда целесообразно сегмент рынка разбить на несколько микросегментов.

Особое внимание необходимо уделять выбору критериев сегментации, которые должны соответствовать «своему» уровню сегментации - стратегические базы, сферы деятельности, сегменты рынка и микросегменты. В целом выстраивается следующая иерархия уровней формулирования стратегии:

• стратегическая база - горизонтальная стратегия;

• стратегическая сфера деятельности - бизнес-стратегия;

• сегмент рынка - стратегия маркетинга;

• микросегмент - клиент-стратегия.

Таким образом, результатом процесса стратегической сегментации является подробная картина деятельности предприятия в разбивке по стратегическим сегментам, получаемая путем анализа характеристик видов деятельности. Полученная структура деятельности предприятия соответствует некоторому этапу в его развитии и является своего рода «фотографией» на фиксированный момент времени. Однако характеристики каждого сегмента и его географические границы могут динамически изменяться во времени.

Подобные изменения могут быть результатом модификации характеристик спроса и предложения: со стороны спроса - это изменения состава потребителей, потребительских критериев или преобразование сети сбыта; со стороны предложения - это, как правило, появление новых технологий производства продукции. Внедрение последних способно радикальным образом изменить структуру издержек. Таким образом, описанные выше изменения могут повлечь за собой:

• простую поправку относительных весов факторов успеха;

• коррекцию географических границ сегментов, что, в свою очередь, сопровождается пересегментацией - повторным делением или же перегруппировкой;

• появление новых сегментов.

Поэтому результаты стратегической сегментации должны периодически пересматриваться в свете происходящих изменений конъюнктуры и проявляющихся тенденций, прежде всего в сферах инновационной деятельности.

Шагать до конца

Реализацию процедур стратегической сегментации деятельности предприятия можно осуществлять интуитивно путем привлечения квалифицированных специалистов. Однако можно предложить частично формализованный метод определения стратегических сфер деятельности предприятия. Этот метод включает следующие четыре основных этапа:

• выделение элементарных видов деятельности предприятия (технологии, приложения, группы потребителей);

• поиск ключевых факторов успеха для каждого элементарного вида деятельности;

• группировка элементарных видов деятельности, имеющих схожие факторы успеха, а также различные виды общности, или синергии между нами; в результате проведения подобной группировки формируются стратегические сферы деятельности, каждая из которых имеет специфический набор факторов успеха;

• анализ общности ресурсов, технологий, взаимодополняемости видов деятельности и поиск стратегических баз.

Более дробное разбиение деятельности предприятия может быть продолжено на этапе маркетинговой сегментации: внутри стратегических сфер деятельности выделяются сегменты рынка, которые в свою очередь дробятся на микросегменты.

Предложенный нами в [6] подход к реализации процедур стратегической сегментации деятельности предприятия предполагает использование четко структурированного математического аппарата. (В частности, на третьем этапе стратегической сегментации предложено использование строгих математических процедур, связанных с кластерным анализом). В то же время использование достаточно «жесткого» математического аппарата по разработке и последующей реализации стратегий развития и функционирования предприятия на практике сопряжено с целым рядом определенных затруднений. В частности, к таким затруднениям можно отнести как определение конкретных числовых значений объектов, явлений и процессов, характеризующих входную информацию, требуемую на определенных этапах стратегической сегментации, так и конкретный вид и форму математических моделей, описывающих этапы стратегической сегментации. Поэтому далее рассмотрим процедуры стратегической сегментации с использованием более «мягкого» подхода к формализации этапов этих процедур. Этот более «мягкий» подход связан с технологиями экспертного подхода и использованием нейронных сетей.

Этап 1. Выделение элементарных видов деятельности предприятия

Каждый элементарный вид деятельности определяют три основных измерения-параметра: приложение (например, нагреватели воды, упаковки для пищевых продуктов, общественное питание и т. д.), технология (солнечное тепло, полимеры, централизованная кухня) и группа потребителей (частный жилой сектор, предприятия - производители молочных продуктов, малые и средние предприятия и т. д.).

Таким образом, элементарный вид деятельности предприятия рассматривается как трином - «приложение - технология - группа потребителей». Основным достоинством данного способа является высокая точность описания видов деятельности.

Отдельные триномы «приложение - технология - группа потребителей» могут описывать виды деятельности, которые до данного момента предприятием не разрабатывались, и, следовательно, являются потенциальными сферами проникновения и представляют для предприятия возможность развиваться.

Детальный анализ конфигурации видов деятельности зачастую оказывается чрезвычайно полезным для представления возможных путей развития предприятия: увеличение или сокращение числа приложений или технологий; существование перспективных приложений, которые возможно обслуживать с использованием имеющихся технологий; существование приложений и технологий, которые полнее бы удовлетворяли обслуживаемых покупателей и т. д. В любом случае выделение элементарных видов деятельности является первым и необходимым этапом аналитического метода стратегической сегментации.

Этап 2. Определение ключевых факторов успеха для каждого элементарного вида деятельности

Поиск ключевых факторов успеха в некотором элементарном виде деятельности предполагает знание ожиданий потребителей (элементы предложения, которые имеют для потребления вполне определенную стоимость), знание производственных, маркетинговых и управленческих технологий, а также знание стоимостных издержек на протяжении всей вертикальной технологической цепочки. Явная неочевидность данной проблемы требует вовлечения в процесс анализа ключевых факторов целой группы экспертов из разных областей. Точка зрения одного генерального директора зачастую недостаточна для получения полной картины. Предлагается создавать группу консультантов из 3-5 человек, хорошо знающих данный вид деятельности и представляющих различные службы: руководство, НИОКР, производственная сфера, маркетинг, сбыт, менеджмент. Кроме того, не менее полезным бывает мнение сторонних экспертов, дающее представление о предприятии с точки зрения внешнего наблюдателя. Речь здесь идет о поиске ключевых факторов успеха (КФУ), т. е. источников конкурентных преимуществ, объективно присущих данному виду деятельности, а не о поиске сильных сторон предприятия, объясняющих возможную его эффективность в этом виде деятельности.

Эксперты высказывают свое мнение на предмет элементов предложения, которые, по их мнению, имеют стоимость для потребителя. Затем анализируется каждый этап технологической цепочки, на котором может быть создано конкурентное преимущество. На каждом этапе задаются четыре вопроса: существуют ли производственные или маркетинговые технологии, способные создать преимущество дифференциации? Каковы эти преимущества? Существуют ли стоимостные преимущества? Каковы источники? К источникам стоимостных преимуществ можно отнести, напри-

мер, удельную стоимость труда, удельную стоимость капитала, новизну технологий, полное использование активов, анализ и контроль издержек, мотивацию персонала, эффект масштаба, эффект обучения, общность ресурсной базы для нескольких видов деятельности. Необходимо также особо выделить факторы качества и факторы стоимости. Наконец, факторы успеха имеют различную значимость; таким образом, необходимо их ранжировать, присвоив веса, которые бы адекватно отражали их важность. Эксперты дают ответы в зависимости от опыта и специфики выполняемых ими функций; их мнения, как правило, дополняют друг друга, возникающие же разногласия обсуждаются, в результате чего формируется вполне объективная оценка.

Этап 3. Группировка элементарных видов деятельности в стратегические сферы деятельности

Третий этап сегментации видов деятельности предприятия заключается в группировке элементарных видов деятельности в стратегические сферы. Как было сказано выше, группировка основывается на анализе сходств и различий в ключевых факторах успеха. Таким образом, к одной стратегической сфере относятся те элементарные виды деятельности, которые имеют подобные комбинации факторов успеха.

Если некоторая ССД однородна в смысле своих факторов успеха (то есть факторы успеха данной ССД отличны от факторов успеха любой другой ССД), то становится возможным сформулировать конкурентную стратегию, характерную именно для анализируемой сферы. Выработанная стратегия акцентирует внимание на том, как построить и удержать прочные позиции по всей совокупности выявленных факторов успеха. Таким образом, в контексте предприятия ССД представляет собой единицу определения стратегии.

Итак, представим деятельность предприятия в виде множества элементарных сегментов, каждый из которых описывается как трином «приложение-технология-группа потребителей». Причем каждый из элементарных видов деятельности характеризуется совершенно определенным набором КФУ, являющихся своего рода его атрибутами. Таким образом, задача сегментации сводится к объединению полученных элементарных сегментов (ЭС) в стратегические сферы деятельности (ССД). ССД мы определили как подмножество видов деятельности предприятия, которые имеют сходные факторы успеха, используют общие ресурсы и технологии. Следовательно, группировка ЭС основывается на анализе сходств и различий в ключевых факторах успеха, то есть к одной ССД относятся те ЭС, которые имеют подобные комбинации факторов успеха. Иными словами, результатом процесса группировки является множество классов, однородных в смысле факторов успеха (факторы успеха одной ССД отличны от факторов успеха любой другой).

Изложенный выше подход позволяет представить стратегическую сегментацию как задачу классификации, то есть объединения в классы объектов, сходных между собой в некотором смысле, причем степень сходства между собой у объектов, принадлежащих к одному классу, должна быть больше, чем степень сходства между собой у

объектов, относящихся к разным классам. Данную классификацию предлагается реализовать на основе технологий нейронных сетей. Следуя общей логике рассуждений, задачу стратегической сегментации можно сформулировать следующим образом:

Обозначим множество элементарных сегментов через Т={Ц}, ]=1,п. Каждый элемент ^ множества Т является триномом «приложение-технология-группа потребителей». Кроме того, каждый элемент ^ €Т описывается ш различными признаками. Такими признаками являются КФУ, определенные для каждого элементарного сегмента ЦеТ. Таким образом, любой элементарный сегмент Ц описывается с помощью многомерного вектора (признака) хГЦх?1^,Х^'',... Х^1"''). При этом подх^'' понимается результат изменения к-го признака в элементарном сегменте В общем случае каждый признак х!"к'' может иметь множество значений. Однако применительно к задаче классификации (объединение в классы объектов - элементарных сегментов) любой объект (элементарный сегмент) ЦеТ можно описать двоичным вектором) ХМХ^Х?3, ...,Х<т]), каждая компонента которого принимает значение 0 или 1. То

Следует заметить, что двоичное представление признака (показателя) предоставляет экспертам возможность достаточно удобного и «быстрого» определения конкретных числовых значений этого признака (показателя). Но в некоторых случаях для получения более глубоких и точных результатов решения задачи классификации, максимально приближенного к реальной действительности, можно воспользоваться дискретной шкалой значений признаков (показателей). Например, в [15] мы предлагаем использование следующей семизначной шкалы: «-3» - очень низкое значение признака (показателя); «-2» - низкое значение признака; «-1» - значение признака ниже среднего; «0» - среднее значение признака; «1» - значение признака выше среднего; «2» - значение признака высокое; «3» - значение признака очень высокое.

В любом случае после «оцифровки» множества элементарных сегментов Т={^} в дальнейшем можно запускать процедуру конфигурации структуры нейронной сети, процедуры обучения и, наконец, процедуры непосредственного решения задачи классификации. Результатом решения задачи классификации является разбиение множества элементарных сегментов на непересекающиеся множества. Каждое такое множество будет представлять собой конкретную стратегическую сферу деятельности.

Этап 4. Анализ общности ресурсов, технологий, взаимозаменяемости видов деятельности и поиск стратегических баз

Подробное содержание этого этапа рассмотрено в статье Ю. В. Трифонова, М. Л. Горбуновой и Ф. Ю. Ананьева [6].

Ji 1 * )2

есть

1, если к — тый фактор успеха определен для элементарного сегмента Ц; О — в противном случае,к = 1,га ,

Заключение

Базируемый на стратегической сегментации деятельности стратегический анализ предприятия дает новое видение стратегических проблем и позволяет быстро выявить пробелы и опасности, которые несут в себе разрабатываемые стратегии, является фундаментом для решения многих проблем, определяет отклонения от ожидаемого состояния или от нормы, выявляет причины и последствия отклонений.

Описанный выше конкретный подход направлен на решение упомянутых выше проблем и включает в себя несколько этапов, результатом которых и может являться единая перспективная концепция развития, имеющая целью определить магистральное направление движения, а также скоординировать и сфокусировать все работы и усилия на достижении предприятием поставленных целей.

Следует заметить, что стратегическая сегментация деятельности предприятия должна быть устремлена в будущее. Только таким путем можно стратегически опередить конкурентов и в конечном итоге занять лидирующее положение в той или иной конкурентной нише.

ИСТОЧНИКИ:

1. Трифонов Ю.В, Горбунова М.Л. Выбор стратегии развития предприятия в террито-

риально - отраслевом контексте // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы, 2004. - № 2.

2. Трифонова Е.Ю., Тумаков Н.С. Повышение эффективности стратегического управ-

ления интеграционными процессами в экономике // Экономический анализ: теория и практика, 2012. - № 24(279).

3. Трифонов Ю.В., Жариков А.В., Ширяева Ю.С. Инновационная деятельность и ме-

ханизмы ее организации на региональном уровне // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2012. - № 2-1.

4. Трифонов Ю.В., Рокунова О.В. Государственное регулирование инновационного

развития предприятий как приоритетное направление модернизации российской экономики // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2011.

- № 5-2.

5. Трифонов Ю.В. Модифицированная концепция построения систем управления эффективного бизнеса // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2013. - № 3-1.

6. Трифонов Ю.В., Горбунова М.Л., Ананьев Ф.Ю. Стратегическое управление в ры-

ночной экономике. - Н. Новгород: Изд-во Нижегор. госуниверситета, 2003.

7. Трифонов Ю.В., Вольффсен П., Салмин С.П. Информация: рынки, стимулы, модели.

- Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2000.

8. Трифонов Ю.В., Кошелев Е.В. Управление эффективностью инновационных проек-

тов // Проблемы теории и практики управления, 2014. - № 6.

9. Трифонов Ю.В., Веретенникова А.А. Динамическая трансформация теории страте-

гического управления // Менеджмент в России и за рубежом, 2014. - № 3.

10. Шалабаев П.С., Трифонов Ю.В. Методика оценки устойчивого экономического развития промышленных предприятий // Экономика и предпринимательство, 2014. - № 1-2(42-2).

11. Трифонов Ю.В., Жариков А.В., Ширяева Ю.С. Инновационная деятельность и механизмы её организации на региональном уровне // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2012. - № 2-1.

12. Трифонов Ю.В., Рокунова О.В. Государственное регулирование инновационного развития предприятий как приоритетное направление модернизации российской экономики // Вестник нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2011. - № 5-2.

13. Трифонов Ю.В., Горбунова М.Л. Выбор стратегии развития предприятия в территориально-отраслевом контексте // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы, 2004. - № 2.

14. Трифонов Ю.В., Скаржевская Т.А. Управление развитием экономики предприятий. - Н. Новгород: Изд-во Нижегор. госуниверситета, 2005.

15. Трифонов Ю.В., Скибин А.Г., Медведева Н.С. Анализ состояния и перспектив развития предприятий // Экономика и предпринимательство, 2017. - № 5-2(82-2).

REFERENCES:

Shalabaev P.S., Trifonov Yu.V. (2014). Metodika otsenki ustoychivogo ekonomicheskogo razvitiya promyshlennyh predpriyatiy [Methodic of estimating the sustainable economic development of industrial enterprises]. Journal of Economy and Entrepreneurship. (1-2(42-2)). (in Russian). Trifonov Yu.V, Gorbunova M.L. (2004). Vybor strategii razvitiya predpriyatiya v territorialno - otraslevom kontekste [The choice of the enterprise development strategy in the territorial and industrial context]. Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo. Seriya: Ekonomika i finansy. (2). (in Russian). Trifonov Yu.V. (2013). Modifitsirovannaya kontseptsiya postroeniya sistem upravleniya effektivnogo biznesa[Modified concept of building effective business management systems]. Vestnik of Lobachevsky University of Nizhni Novgorod. (31). (in Russian).

Trifonov Yu.V., Gorbunova M.L. (2004). Vybor strategii razvitiya predpriyatiya v territorialno-otraslevom kontekste [The choice of enterprise development strategy in the territorial and sectoral context]. Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo. Seriya: i finansy. (2). (in Russian). Trifonov Yu.V., Gorbunova M.L., Ananev F.Yu. (2003). Strategicheskoe upravlenie v rynochnoy ekonomike[Strategic management in the market economy] Nizhny Novgorod: Izd-vo Nizhegor. gosuniversiteta. (in Russian).

Trifonov Yu.V., Koshelev E.V. (2014). Upravlenie effektivnostyu innovatsionnyh proektov [Managing the Effectiveness of Innovative Projects]. Theoretical and Practical Aspects of Management. (6). (in Russian).

Trifonov Yu.V., Rokunova O.V. (2011). Gosudarstvennoe regulirovanie innovatsionnogo razvitiya predpriyatiy kak prioritetnoe napravlenie modernizatsii rossiyskoy ekonomiki [State regulation of innovative development of enterprises as a priority direction in the modernization of the russian economy]. Vestnik nizhegorodskogo universiteta im. n.i. lobachevskogo. (5-2). (in Russian).

Trifonov Yu.V., Rokunova O.V. (2011). Gosudarstvennoe regulirovanie innovatsionnogo razvitiya predpriyatiy kak prioritetnoe napravlenie modernizatsii rossiyskoy ekonomiki [State regulation of innovative development of enterprises as a priority direction in the modernization of the russian economy]. Vestnik of Lobachevsky University of Nizhni Novgorod. (5-2). (in Russian).

Trifonov Yu.V., Skarzhevskaya T.A. (2005). Upravlenie razvitiem ekonomiki predpriyatiy [Management of enterprise development] N.Novgorod: Izd-vo Nizhegor. gosuniversiteta. (in Russian).

Trifonov Yu.V., Skibin A.G., Medvedeva N.S. (2017). Analiz sostoyaniya i perspektiv razvitiya predpriyatiy[States and perspectives development analysis of enterprises]. Journal of Economy and Entrepreneurship. (5-2(82-2)). (in Russian).

Trifonov Yu.V., Veretennikova A.A. (2014). Dinamicheskaya transformatsiya teorii strategicheskogo upravleniya [Dynamic transformation of the theory of strategic management]. Management in Russia and abroad. (3). (in Russian).

Trifonov Yu.V., Volffsen P., Salmin S.P. (2000). Informatsiya: rynki, stimuly, modeli [Information: markets, incentives, models] Nizhny Novgorod: Izd-vo NNGU. (in Russian).

Trifonov Yu.V., Zharikov A.V., Shiryaeva Yu.S. (2012). Innovatsionnaya deyatelnost i mekhanizmy ee organizatsii na regionalnom urovne [Innovation and mechanisms of its organization at the regional level]. Vestnik of Lobachevsky University of Nizhni Novgorod. (2-1). (in Russian).

Trifonov Yu.V., Zharikov A.V., Shiryaeva Yu.S. (2012). Innovatsionnaya deyatelnost i mekhanizmy eyo organizatsii na regionalnom urovne [Innovation and mechanisms of its organization at the regional level]. Vestnik of Lobachevsky University of Nizhni Novgorod. (2-1). (in Russian).

Trifonova E.Yu., Tumakov N.S. (2012). Povyshenie effektivnosti strategicheskogo upravleniya integratsionnymi protsessami v ekonomike [Increase the effectiveness of strategic management of integration processes in the economy]. Economic analysis: theory and practice. (24(279)). (in Russian).