CC BY
122
УДК 338.02; 65.012
формирование стратегии
устойчивого развития организации на основе международного
стандарта iso 9004:2009
Е. Б. ГАФФОРОВА,
доктор экономических наук, доцент,
заведующая кафедрой менеджмента
E-mail: egaffor@yandex. ru
Т. Е. ШУШАРИНА,
аспирант кафедры менеджмента
E-mail: tshusharina@mail. ru
дальневосточный федеральный университет
В статье отмечается, что 30.10.2009 была опубликована новая версия стандарта ISO 9004, которая является руководством для поддержания устойчивого успеха любой организации в сложной, предъявляющей требования и постоянно меняющейся среде с точки зрения менеджмента качества. Рассматриваются методические аспекты комплексной оценки внешней и внутренней среды организации с позиции их влияния на возможность выполнения требований заинтересованных сторон.
Ключевые слова: устойчивое развитие, заинтересованные стороны, слабые и сильные области организации, стратегия развития, цели.
При решении проблем совершенствования управления деятельностью организаций различных сфер национальной экономики неизменным интересом на протяжении последнего десятилетия пользуются международные стандарты ИСО серии 9000, устанавливающие требования и рекомендации к системам менеджмента качества предприятий. Системы менеджмента качества (по мере их становления и развития) оказывали воздействие практически на все стороны деятельности организации и в настоящее время уже рассматриваются как основа для создания систем качественного управления [4]. Рекомендациями новой версии международного
стандарта ИСО 9004:2009, ориентированной на создание управленческой модели «устойчивого (или постоянного) успеха» организации в условиях сложной и постоянно меняющейся среды, предусмотрена интеграция ключевых принципов менеджмента качества и основных элементов, составляющих традиционную систему управления предприятиями. Важным аспектом в этом процессе является комплексное рассмотрение потенциала организации (сильных и слабых областей, а также направлений улучшений и инноваций) с точки зрения возможности удовлетворения ею требований заинтересованных сторон. В частности, стандарт предполагает, что прогнозирование и выполнение ожиданий всех заинтересованных в деятельности предприятия сторон как на краткосрочный, так и на долгосрочный период должно осуществляться сбалансированным путем и с учетом сильных и слабых областей организации.
Вместе с тем стандарт, как известно, не указывает на конкретные методы или инструменты, которые должны быть использованы для выполнения требований, ведь рекомендации рассматриваемого международного стандарта носят общий характер. Для успешного их применения в управлении российскими предприятиями, не имеющими
достаточного опыта эффективного менеджмента в условиях быстроменяющейся внешней среды, необходимы конкретные методические материалы, раскрывающие сущность требуемых действий, являющихся средством достижения устойчивого успеха организации.
Одним из ключевых моментов достижения устойчивого успеха, как отмечено, является обеспечение выполнения и прогнозирования требований сторон, заинтересованных в деятельности организации (в современной литературе за ними закрепился термин «стейкхолдеры»).
Окружение организации будет всегда изменчивым и неопределенным. Поэтому, чтобы достичь устойчивого успеха, руководству необходимо иметь долгосрочное перспективное планирование, основанное на анализе и предвидении требований заинтересованных сторон. Именно эти требования должны составлять основу при формировании стратегических целей организации, которые, по мнению авторов, являются желаемым результатом долгосрочной деятельности с позиции всех заинтересованных сторон. Постановку таких целей можно рассматривать как нахождение компромисса между выявленными требованиями (ожиданиями, потребностями) и имеющимися на предприятии ресурсами (возможностями) [1]. Как отмечено классиком менеджмента П. Друкером [2]: «Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: необходимо отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия».
С учетом рекомендаций стандарта ИСО 9004:2009 (разд. 5 «Стратегия и политика») в традиционном перечне действий при разработке стратегии устойчивого успеха предприятия в методической поддержке в наибольшей степени нуждаются следующие этапы:
1) этап идентификация всех заинтересованных в деятельности организации сторон;
2) этап непрерывного мониторинга и регулярного анализа организационной среды, в том числе требований заинтересованных сторон;
3) этап оценки возможностей организации (сильных и слабых областей), а также внешних условий для
удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;
4) этап выбора целей развития на основе анализа согласованности требований сторон между собой, достижения их сбалансированности и с учетом возможностей организации;
5) этап формирования системы показателей для оценки достижения стратегических целей организации.
Анализ заинтересованных сторон включает в себя их идентификацию и систематизацию, сбор информации о них, оценку их целей, использование этих данных в процессе стратегического управления.
Идентификация заинтересованных сторон, безусловно, должна отражать специфику деятельности организации. Вместе с тем общими для всех являются следующие группы:
• потребители основного результата деятельности (продукции или услуг);
• руководство;
• владельцы;
• персонал;
• партнеры;
• общество;
• государство.
Данные группы устанавливают нормы и ограничения для деятельности организаций.
Представленный перечень групп заинтересованных сторон, безусловно, не является исчерпывающим. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут быть выявлены (конкретизированы) и другие заинтересованные стороны, требующие тщательного анализа.
Очевидно, что заинтересованные стороны для выбора методов их анализа и оценки удовлетворенности должны быть разделены на внутренний и внешний круг влияния (см. рисунок).
Государство
Партнеры
Заинтересованные стороны организации
В современных условиях важным этапом стратегического анализа менеджмента организаций является определение требований идентифицированных заинтересованных сторон. Для такого анализа должна быть использована вся доступная информация предприятия, а также результаты опроса персонала. Важно отметить, что для обеспечения устойчивого развития организации необходимо не только выявлять и удовлетворять существующие требования, но и уметь их предвидеть, что представляется возможным лишь в условиях систематического управления заинтересованными сторонами. Исследователем А. Т. Зуб было отмечено, что такое управление подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с заинтересованными сторонами, мотивирование их поведения в целях определения наибольшей выгоды для организации [3]. В отличие от анализа заинтересованных сторон, проводимого в целях лучшей адаптации к организационному окружению, управление ими является непосредственным воздействием на заинтересованные стороны.
Для оценки возможности выполнения требований заинтересованных сторон с учетом имеющегося потенциала организации и обоснования выбора стратегических целей были разработаны методические рекомендации, основанные на использовании традиционного инструмента стратегического управления SWOT-анализа.
Как известно, при составлении матрицы SWOT-анализа требуется определение внутренних (сильные и слабые области) и внешних (возможности и угрозы) факторов организационной среды предприятия. Оценку этих факторов в рамках SWOT-анализа следует осуществлять с позиции установленных предприятием целевых приоритетов, которые, в свою очередь, должны быть ориентированы на выполнение требований заинтересованных сторон. Следовательно, анализ выявленных факторов внутренней и внешней среды для определения степени их значимости при выборе стратегии предприятия целесообразно проводить с точки зрения их влияния на выполнение требований различных групп заинтересованных сторон.
Традиционно при проведении стратегического анализа внутренней среды руководством определяется наиболее полный перечень сильных и слабых областей организации на основе всей доступной информации, а также результатов предыдущих исследований. При идентификации слабых и сильных
сторон учитываются финансовые ресурсы, квалификация персонала, текучесть кадров, репутация организации у покупателей, технологии, оборудование, внутренние производственные проблемы, документация, качество производимой продукции и/или оказываемых услуг, цены на производимую продукцию и/или оказываемые услуги и др.
В то же время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все перечисленные факторы. На данном этапе важно не просто объективно оценить их состояние, главное — это выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важных для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.
На основе сформированного перечня сильных и слабых областей организации формируется матрица, так называемое структурированное информационное поле, которое состоит из оценок возможности выполнения требований заинтересованных сторон в результате использования сильных сторон или невозможности их удовлетворения в результате негативного воздействия слабых областей организации (методический пример представлен в таблице).
Оценка осуществляется руководством компании по 5-балльной шкале. Так, при рассмотрении влияния сильной области на выполнение требования заинтересованных сторон высокая оценка означает большую вероятность выполнения данного требования за счет использования данной сильной стороны организации, и наоборот. Высокая оценка влияния слабой области организации на выполнение требования заинтересованных сторон говорит о низкой способности организации выполнить данное требование из-за имеющихся внутренних проблем.
Необходимо помнить, что информационное поле формируется непосредственно руководством, а также наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Аналогичным образом строится матрица, показывающая влияние факторов внешней среды на способность выполнения организацией требований различных групп заинтересованных сторон на определенном этапе стратегического планирования.
На основе проведенного анализа возможности выполнения требований заинтересованных сторон с учетом сильных и слабых областей, возможностей и угроз организационной среды определяются
приоритетные направления для проведения улучшений и внедрения инноваций.
Так, исходя из результатов анализа конкретного предприятия (см. таблицу), можно сделать выводы, что активное использование таких сильных областей организации, как функционирование СМК, современное оборудование и технологии, улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание, может позволить наиболее полно выполнить требования большинства заинтересованных сторон, особенно потребителей и персонала. В большей степени ограничивают выполнение требований заинтересованных сторон такие слабые стороны, как текучесть кадров, отсутствие системы экологического менеджмента, устаревший автопарк и недостаток автомобилей, что сигнализирует об острой необходимости совершенствования данных областей для обеспечения устойчивого успеха организации.
Результаты проведенного анализа являются основой при формировании целей предприятия, которые должны быть направлены на устранение слабых областей и нейтрализацию угроз, которые в большей степени препятствуют выполнению требований заинтересованных сторон, а также на развитие сильных областей и использование возможностей, способствующих наиболее полному удовлетворению большинства требований заинтересованных сторон.
Следующий блок вопросов реализации концепции устойчивого успеха организации, связанный: с формулированием целей; с анализом их согласованности между собой; с установлением показателей — индикаторов
и
*
т с и
у
«
о
«
с е
У
и
г
и
нх а 08
- №
и р
С
ч
е р
с
х ы н н а в о с е
рее
^ А
н я нр
я я
$ «
« 1
я Я нии
« 5
ва воз
Ю Я ен ра
Н о
и
я «
ее нет
нс
5 «
® е
я
ы о
вх
зы я ю п «
а н
Сумма баллов
Получение прибыли
Увеличение производительности труда
Экономия водных, энергетических ресурсов
Уменьшение негативного влияния на окружающую среду, сокращение отходов и их уничтожение
Возможности продвижения по службе
Благоприятные и безопасные условия труда и организация производства
Увеличение заработной платы
Использование безвредных чистящих средств
Доставка белья на дом
Приемлемые цены
Соблюдение сроков оказания услуги
Разнообразие оказываемых услуг
Желаемое и качественное оказание услуг химической чистки и стирки
ее
ыы
нб
ьа
лл
и с Си
О
и
гии
о
Ч
о н
х
е т
и е и н а в
о
«
р о
ю
о е о н н е
5!
е р
я о О
е р
в е и н е
э
а &
о с
и
в р
е с е и н е
в , * 1
£
Окончание таблицы
Сильные и слабые области Требования различных групп заинтересованных сторон
Желаемое и качественное оказание услуг химической чистки и стирки Разнообразие оказываемых услуг Соблюдение сроков оказания услуги Приемлемые цены Доставка белья на дом Использование безвредных чистящих средств Увеличение заработной платы Благоприятные и безопасные условия труда и организация производства Возможности продвижения по службе Уменьшение негативного влияния на окружающую среду, сокращение отходов и их уничтожение Экономия водных, энергетических ресурсов Увеличение производительности труда Получение прибыли Сумма баллов
Слабые области
Уязвимость по отношению к конкурентам —5 — — — —4- — — — — — — —5 —18
Устаревший автопарк и недостаток автомобилей —4 — — — —5 — — —3 — — — —4 —4 —20
Текучесть кадров —4 —4 — — —1 — —3 — —3 — — —5 —5 —25
Несовершенная система мотивации персонала — — — — —2 — —5 — — — — —4 —4 —15
Отсутствие системы экологического менеджмента — — — — —4 —5 —5 —3 —2 —19
Несовершенная система охраны труда и безопасности персонала — — — — —5 — - - —2 —7
Сумма баллов... —12 —8 — — —12 —4 —8 —10 —3 —5 —3 —21 —17 —
1=1 ■а
О
■е я н
К
о
п
П 8
Я >
а я о и
я
к
я
к я
1-3
м ■ч м п
Б
1=1 ■о
5
о в к
-з ее -з Е
о
3
О О >4 В"
Примечание:
1. Шкала для оценки степени выполнения требований заинтересованных сторон с учетом сильных областей организации:
5 — сильная сторона оказывает решающее влияние на выполнение такого рода требований; 4 — сильная сторона существенно влияет на возможность выполнения требования; 3 — сильная сторона не существенно влияет на выполнения требования; 2 — сильная сторона слабо влияет на возможность выполнения требования; 1 — сильная сторона практически не влияет на возможность выполнения требования;
2. Шкала для оценки степени выполнения требований заинтересованных сторон с учетом слабых областей организации:
—5 — слабая сторона полностью ограничивает возможность выполнения требования; —4 — слабая сторона существенно ограничивает возможность выполнения требования; —3 — слабая сторона не существенно ограничивает возможность выполнения требования; —2 — слабая сторона слабо ограничивает возможность выполнения требования; —1 — слабая сторона практически не ограничивает возможность выполнения требования.
ьо
со СП
ьо о
достижения поставленных целей и ключевых индикаторов эффективности процессов (КР1); с дальнейшим структурированием целей по областям деятельности и подразделениям организации также нуждается в серьезной методической поддержке и требует отдельного рассмотрения.
Представленные предложения могут рассматриваться как элементы совершенствования процедуры разработки стратегии организации, действующей в рамках внедрения концепции устойчивого развития и совершенствования системы управления с использованием подхода и принципов менеджмента качества.
Список литературы
1. Гаффорова Е. Б. Интегрированные системы менеджмента на основе качества: организационные и методологические предпосылки: монография. Владивосток: Изд-во ТГЭУ. 2006.
2. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.: Бук Чембер Интернэшнл. 1992.
3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов. M.: Аспект Пресс. 2002.
4. ISO 9004:2009. Managing for the sustained success of an organization — A quality management approach. 2009.
Предлагаем более 350 обучающих семинаров по 25 направлениям
119334
MOSCOW Ленинский пр-т, д. 38-а wwwmbs-seminar.ru
Business School тел. +7 (495) 646-15-05 www.mbschool.ru Leadership Energy [email protected]
