Формирование стратегии управления конкурентоспособностью организации (предприятия) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Н.И. ВНУКОВСКИЙ, проф., зав. каф. информационных технологий в экономике УГТУ, д-р экон. наук,

Г.П. БУТКО, проф. каф. менеджмента и внешнеэкономической деятельности УГЛТУ, д-р экон. наук

Современный этап социального и экономического развития подтверждает, что ни одна структура в России не занимается в должной мере решением проблем повышения конкурентоспособности. Стратегическое планирование развития страны (образования, научно-технического, экономического, социального и других направлений) утратило системность.

Серьезной проблемой лесопромышленного комплекса является структурная перестройка, модернизация производства. Для решения этого вопроса необходимы соответствующие научно-технические, инновационные разработки, хотя исследований в этой области мало [1, 3, 5].

Понятие конкурентоспособности предприятия весьма сложное и трактуется далеко не однозначно. В общем виде конкурентоспособность предприятия может быть определена как сравнительное преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее границами.

Конкурентоспособность организаций (предприятий) характеризует их экономическое состояние и положение в рыночных условиях, способность успешно функционировать в рыночной среде, осуществлять эффективное расширенное воспроизводство и добиваться поставленных стратегических и тактических целей. Конкурентоспособным является то предприятие, которое устойчиво является рентабельным, получает необходимую прибыль, успешно решает задачи укрепления материально-технической базы и достижения целей технической, организационной, социальной, ценовой, ассортиментной политики.

Конкурентоспособное предприятие может расширять свою рыночную нишу, ус-

пешно противодействовать конкурентам, полнее удовлетворять потребность покупателей. Предприятие в условиях рынка должно, с одной стороны, точно знать свой потенциал конкурентоспособности, с другой, на основе оценки благоприятных возможностей и угроз развития бизнеса сформировать стратегию повышения конкурентоспособности, направленную на развитие конкурентных преимуществ.

Под экономическим потенциалом нами понимается совокупная способность экономических ресурсов, имеющихся в наличии, обеспечить производство максимально возможного объема потребительских способностей, соответствующих запросам общества на данном этапе его развития.

Для достижения конкурентоспособности предприятию необходимо производить больше пользующейся рыночным спросом продукции лучшего качества с меньшими издержками. Решение всех этих задач невозможно без привлечения большого объема различной информации.

После обработки данных получена диаграмма, которая представлена на рисунке.

Авторский подход определения конкурентного статуса организации базируется на комплексном исследовании маркетинга, инновационного потенциала, налаженности сбыта продукции, организации ВЭД и др. Для определения конкурентной среды выбраны основные конкуренты и исследованы ключевые факторы успеха на основе интегральных показателей конкурентоспособности. Для подсчетов используются количественные показатели [4]. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы [6].

Финансовое положение

Организация ВЭД

Налаженноть быта

Уровень издержек 1,60

Прогнозирование

Маркетинг

Инновационный потенциал

Качество системы

—♦—ОАО "Лобва" ОАО "Тавдалес"

ОАО "Кыновский ЛПХ" -X—ОАО "Советсклес"

ООО "Малиновский ЛПХ"

Рисунок. Диаграмма конкурентного статуса организаций (предприятий) Уральского региона

Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности предприятия для анализа конкурентоспособности маркетинговой деятельности предприятия.

Результаты анализа конкурентных сил на примере средневзвешенной оценки пяти объектов исследования показали размер конкурентных преимуществ и недостатков, выраженный разницей между собственной оценкой организации и оценками ее конкурентов.

Предварительно определяется эффективность внедрения качества системы. Современная концепция управления качеством основана на понимании того факта, что качество - наиболее важный фактор в обеспечении конкурентоспособности любой организации и является неотъемлемой частью в целом. Определяется кругом обязанностей каждого участника проекта, планированием и контролем затрат на обеспечение заданного уровня качества. В основе всей деятельности по обеспечению качества в одних от-

раслях находится регламентированная система норм и стандартов, а в других отраслях - система государственных, отраслевых и территориальных стандартов, а также стандартов предприятий и технических условий. В качестве национальных стандартов приняты стандарты Международной организации по стандартизации (ISO). Особое значение имеет внедрение системы качества ISO 9000 или системы всеобщего управления качеством TQM. Эффективность системы качества TQM, рассчитанная для предприятий лесопромышленного комплекса, представлена в исходной табл. 1. В основу положена методика, выполненная ранее [3].

Элементами комплекса маркетинга выступают:

- продукт;

- цена;

- товародвижение продукта;

- маркетинговые коммуникации.

В соответствии с отмеченным предлагается система показателей по каждому элементу.

Таблица 1

Эффективность системы качества TQM для предприятий лесного сектора экономики

Экономический показатель деятельности Предприятия

выше с] реднего уровня на среднем уровне ниже с реднего уровня

ISO 9000 Средний показатель в отрасли ISO 9000 Средний показатель в отрасли ISO 9000 Средний показатель в отрасли

Индекс рентабельности 5,1 2,7 6,3 2,7 7,4 2,7

Коэффициент экспорта продукции 1,23 1,56 1,74 1.56 1,45 1,56

Прибыль на одного работающего,тыс. р. 4,2 1,4 32 1,4 5,0 1,4

Инвестиции в расчете на один проект, тыс. р. 27,6 25 29,9 17 22,3 17

1. Коэффициент рыночной доли КРД (по продукту)

КРД = , (1)

111В

где ОП - объем продаж продукта фирмой; ООПР - общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент КРД показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.

2. Коэффициент уровня цен КУЦ КУЦ = Цвк х X + Цнк х X / Цвк + Цнк, (2)

где Цвк - цена продукции выше уровня; Цнк - цена продукции на уровне; X - доля продукции.

3. По товародвижению продукта: Коэффициент доведения продукта до

потребителя

КСб = ЕЕ11 х т., =

КрекД'

EEII х QDAi

1,3 х 54412,48 dun. д.

1,38

(3)

51238,52 дйп.д. где КИОП - коэффициент изменения объема продаж;

ЗСБкоп - сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБноп - сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

На основе данного показателя определяют возможность фирмы к повышению конкурентоспособности на основе улучшения сбытовой деятельности.

4. По маркетинговым коммуникациям:

Коэффициент рекламной деятельности

фАш 1,3 х 187,84d .д.

1,43,

(4)

171,20д. д.

где ЗРДкоп - затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДноп - затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Далее определяется и находится взвешенная величина по вышеперечисленным коэффициентам, устанавливается интегральный показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта. Для расчета интегрального показателя конкурентоспособности фирмы следует учитывать общие финансовые коэффициенты, которые рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

В рамках маркетинга осуществляется разработка его бюджета (табл. 2).

Составление бюджета маркетинга помогает расставить приоритеты между целями и стратегиями деятельности на рынке, принять конкретные решения в области распределения ресурсов, осуществлять эффективный контроль.

Сформулирован целый ряд правил решения вопроса о том, сколько средств нужно вкладывать в рекламу; одни полагают, что нужно вкладывать определенный процент товарооборота предшествующего периода; другие - процент от предполагаемого товарооборота в соответствующий период; третьи - такую же сумму, что и конкурирующие фирмы.

Таблица 2

Характерный бюджет маркетинга для конкурирующих предприятий

Показатель %

Суммарный доход от продаж, прогнозируемый на год 100,0

Наиболее вероятная стоимость производства 33,3

Затраты на маркетинг:

- реклама; 0,5

- организация продаж; 1,5

- другие затраты на продвижение продукта; 0,2

- зарплата сотрудников и руководителей маркетинговых служб. 0,6

Величина кредитов, предоставленных потребителям 3,7

Стоимость информации 25,5

Суммарные маркетинговые затраты 32,0

Чистый доход 44,7

Определять бюджет на рекламу в виде процентного соотношения от суммы продаж - облегченное решение, слишком часто используемое как в промышленной среде, так и в сфере производства предметов потребления, но в данном случае не учитываются цели фирмы, и бюджет испытывает колебания вместе с товарооборотом. Поступать так, как поступают конкурирующие фирмы, - значит идти в неверном направлении. Поскольку не существует одинаковых предприятий, неверно применять к себе чужие условия. Желательно быть в курсе того, что представляют собой бюджет и содержание рекламы конкурентов, поскольку это является составной частью их коммерческой политики, но не следует копировать их затраты.

За маркетинговые планы, разрабатываемые обычно в линейных подразделениях организации, отвечают их руководители, которые несут ответственность за реализацию планов. Сотрудники подразделения планирования маркетинга осуществляют консультационную, координирующую помощь, помогая линейным руководителям в разработке плана.

Успех рекламы в значительной степени зависит от того, в какой мере правильно определен объект ее действия. Это своего рода сегментация рынка. Разработка рекламных мероприятий должна опираться на следующие статистические данные:

- характеристика качества товара;

- региональные характеристики производителей, дистрибьюторов и потребителей;

- уровень жизни и социально-демографическая структура контингента потребителей;

- цены на рекламную информацию и ситуация на рынке массовой рекламной информации. Естественно, необходимо обладать специфической информацией о возможностях различных видов и приемов рекламы, их достоинствах и недостатках, мощности и экономичности различных рекламных средств.

Как видно, формы рекламы и средства ее распространения многообразны. Однако реклама, как правило, дорогостоящее мероприятие и занимает видное место в бюджете маркетинга и издержках предприятия. Важная задача проведения статистики рекламных мероприятий - определить сумму и структуру затрат на рекламу и рассчитать ее долю в бюджете маркетинга и в сумме издержек обращения. Целесообразно сопоставить эту величину со средней по отраслям и с соответствующим показателем конкурентов. Должен быть построен динамический ряд всех трех показателей и найдены динамические характеристики.

Структура бюджета рекламы включает ряд статей:

- административные расходы;

- материальные расходы (связанные с изготовлением рекламных материалов);

- расходы на приобретение рекламного пространства;

- расходы на использование других средств информации (почта, выставки, презентации и т. п.);

- гонорары и комиссионные. Необходимо определить эффективность рекламы, выявить изменения спроса, вызванные действием того или иного вида рекламы, установить приросты объема продажи и прибыли, обусловленные как самой рекламой, так и затратами на рекламные мероприятия и т. д.

Размер увеличения объема продаж в результате использования рекламы продукции определен по формуле

а+(Од - О0)

Х=

(1,2 + 0,13) ж

(5)

где X - объем продаж после напоминающих реклам;

Х0 - объем продаж за базисный период, т. е. без проведения напоминающей рекламы;

емкость рынка, т.е. максимально возможная величина объема продукции. Она рассчитывается по формуле О.. 100%

Хт

Хт

Б

(6)

где Б - доля объема продаж в общем объеме продаж;

Жр - затраты на рекламу, в % от объема продаж;

Ж - общие затраты на маркетинг, в % от объема продаж.

Показатели Ж и Жр можно взять из таблицы 2, где в величину Жр входят только затраты на маркетинг (0,5 %), а в величину Ж - затраты на рекламу, организацию продаж, зарплату сотрудников и руководителей маркетинговой службы и другие затраты на продвижение продукта (2,8 %).

Система факторов, воздействующих на конкурентный статус организации, учтена нами при разработке методики оценки КСП,

Взаимосвязи различных критериев на каждом уровне системы управления выявлены с помощью системы графов. Для исследования взаимозависимостей критериев соответствия определен ряд таксономии, отображающий переход от постановки задачи к набору показателей в зависимости от уровня системы управления, целей, функций и методов принятия решений. Плоскость, образуемая осью X (уровни управления) и осью У (конкурентный статус организации), представлена следующим образом (табл. 3).

Каждое значение матрицы ХУ представляет задачу управления, определяемую уровнем системы управления и соответствующим КСО, по мере достижения определенной задачи управления по функциям трансформируются и определяются плоскостью, образуемой осями X (функции) и 2 (цели).

С целью повышения своей конкурентоспособности предприятие должно постоянно, оперативно и глубоко изучать рыночную конъюнктуру, получать и анализировать информацию о состоянии и динамике спроса -предложения, цены, ассортимента и качества реализуемых товаров, конкурентов и др. Наряду с информацией по состоянию и изменению рыночной конъюнктуры предприятиям необходимо постоянно и оперативно получать информацию о других субъектах и воздействии внешней среды, которая является основным источником рисков и неопределенности функционирования организаций.

Матрица ХУ конкурентный статус организации (КСО)

Таблица 3 уровни управления

КСО Уровни управления Высший Средний Низший

У1 У2 Уз

Уровень издержек Х1 Х1У1 Х1У2 Х1У3

Прогнозирование Х2 Х2У1 Х2У2 Х2У3

Финансовое положение Хз Х3У1 Х3У2 Х3У3

Организация ВЭД Х4 Х4У1 Х4У2 Х4У3

Маркетинг Х5 Х5У1 Х5У2 Х5У3

Инновационный потенциал Хб ХбУ1 ХбУ2 ХбУз

Надежность сбыта Х7 Х7У1 Х7У2 Х7У3

Качество системы Х8 Х8У1 Х8У2 Х8У3

Для обеспечения конкурентоспособности в рыночной экономике хозяйствующим субъектам необходим доступ к оперативному получению достоверной и относительно дешевой информации. В связи с этим большое значение имеют выработка и реализация государственной информационной политики на макро-, мезо- и микроэкономическом уровнях.

Основными слагаемыми и направлениями государственной информационной политики должны стать стимулирование развития информационных технологий путем государственного финансирования и на-логово-кредитного регулирования, формирования благоприятной правовой, макроэкономической и конкурентной основы информационного процесса.

Библиографический список

1. Бурдин, Н.А. Лесопромышленный комплекс: Состояние, проблемы, перспективы / Н.А. Бурдин. -М.: МГУЛ. 2000. - 473 с.

2. Бутко, Г.П. Стратегия обеспечения конкурентоспособности предприятий лесного комплекса: монография / Г.П. Бутко. - Екатеринбург: УГЛТА, 1999. - 227 с.

3. Бутко, Г.П. Стратегия управления конкурентоспособностью предприятий лесопромышленного комплекса региона: монография / Г.П. Бутко. -Екатеринбург: УрО РАН, 2002. - 200 с.

4. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2000. -С. 417-437.

5. Кныш, М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие / М.И. Кныш. - СПб., 2000. - 284 с.

6. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашева. - М., 1999. -С. 98-105.