CC BY
293
УДК 005.51+005.931.11]:658.1
Т.Ю. Корнеева, аспирант, (Россия, Орел, ОрелГТУ),
С.А. Никитин, д-р экон. наук, проф., (4862)41-95-65, (4862)45-41-35, eim-nikitin@mail.ru, (Россия, Орел, ОрелГТУ)
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Посвящена вопросам формирования стратегии развития промышленных предприятий в условиях неопределенности. Подробно изучены различные виды неопределенности и пути формирования стратегии на каждом из них.
Ключевые слова: стратегия, стратегическое планирование, развитие, промышленное предприятие, неопределенность, виды неопределенности, кризис.
Мировой экономический кризис в России уже официально вступил в свои права. В мире финансовый кризис начался еще в конце 2007 - начале 2008 гг., и вот кризис докатился до России. Сначала о финансовом кризисе Россия говорила неохотно и даже с неким пренебрежением, так как никто и не подозревал, что под проблемами ипотечного рынка США скрывается что-то куда более серьезное и в последствии все это выльется в глобальный процесс спада экономики. Многие надеялись, что кризис удастся подавить на начальной стадии, так, как это было в 2001 г. Но экономический кризис 2008 г. стал тем самым неприятным сюрпризом.
Какие же последствия принесет кризис миру и нашей стране? Каким будет экономический кризис России? В первую очгредь от кризиса страдают фондовые рынки, торги на них приостанавливаются из-за неустойчивой и совершенно ненормированной ситуации. Второе, это то, с чем Россия знакома на опыте прошлого: это повышенная инфляция, которая усердно съедает золотовалютные резервы нашей страны. Также многочисленные сокращения производства и увольнения по территории всего государства сделали свой вклад в экономический кризис России [7].
Население страны уже давно осознало, что страшен не столько сам кризис, сколько общее ощущение неопределенности. Никто внятно не говорит, как долго все это продлится, как отразится на общем состоянии страны и когда все это закончится. Поэтому представляется особенно актуальным рассмотрение проблемы формирования стратегии развития промышленных предприятий именно в условиях неопределенности.
Проблемам формирования стратегии развития предприятий посвящены многие научные статьи, диссертации и различные публикации, которые объединяют целую систему различных взглядов на вопросы формирования стратегии: на определение основных составляющих стратегии развития предприятия, выбор вида стратегии и методов, помогающих претворить стратегии в жизнь и добиться положительного результата от ее ис-
пользования. Но, несмотря на это, в современной науке достаточно мало учитываются особенности каждой отрасли экономики. В основном предлагаются какие-то общие рекомендации и методики для любого предприятия любой отрасли. Так, например, выделяются следующие подходы к формированию стратегии развития предприятия:
1. Стратегическое планирование развития — это совокупность решений и действий руководства хозяйствующего субъекта, осуществляемых поэтапно и в течение длительного времени, направленных на достижение приоритетных конкурентных преимуществ и оптимизацию использования ограниченных ресурсов.
2. Стратегическое планирование априори предполагает развитие предприятия, так как развитие — необратимое, направленное, закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние. Следовательно, реализация структурных элементов стратегического плана предполагает поэтапное развитие предприятия [6].
Такие подходы к формированию стратегии развития предприятия являются, на наш взгляд, общими для всех предприятий и могут быть взяты за основу для разработки стратегии развития промышленного предприятия.
В настоящее время кризисная ситуация в стране приводит к тому, что промышленные предприятия осуществляют свою деятельность в условиях сильной неопределенности. Поэтому для повышения эффективности деятельности промышленного предприятия в современных условиях необходима методика, которая позволила бы создать стратегию развития, приспособленную к тому или иному уровню неопределенности.
Воспользовавшись этой методикой, промышленное предприятие может или сформировать сценарий будущего своего развития, или подстроиться к наиболее вероятному будущему.
По мнению В.С. Ефремова: «Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии развития предполагает: имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, топ-менеджеры способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления. Тем не менее анализ дисконтированных денежных потоков требует, чтобы представление о будущем оказалось достаточно четким, а для этого часто приходится жертвовать таким фактором, как неопределенность» [3. С. 12].
Логичным видится вывод о том, что если будущее невозможно с высокой точностью определить, то такой подход к формированию стратегии становится не то что мало полезным, а то и просто опасным для предприятия. Недооценка фактора неопределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются перед предприятием. Опасна и другая крайность: бу-
дучи не в состоянии разработать корпоративную стратегию развития, базирующуюся на традиционном анализе, предприятия полностью отказываются от строгих рамок стратегического планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения [1].
В ходе изучения проблемы неопределенности и формирования стратегии в этих условиях было выявлено, что существует необходимость иметь представление, с каким уровнем неопределенности столкнулось промышленное предприятие. Часто даже в ситуации чрезвычайно высокой неопределенности менеджеры могут иметь хоть какое-то представление о стратегических приоритетах фирмы.
Некоторыми авторами в ходе исследований были выявлены два типа информации, использующейся в процессе принятия стратегических решений. Во-первых, в большинстве случаев можно выявить четкие тенденции, на основе которых предприятие сумеет определить потенциальный спрос на свою будущую продукцию. Во-вторых, если проведены надлежащие исследования, появляется возможность прояснить факторы, ранее считавшиеся неопределенными, т. е. получить сведения об эффективности внедрения современных технологий, эластичности спроса на товары определенных категорий и о планах конкурентов по наращиванию производственных мощностей [1]. К этому перечню хочется добавить, что в условиях кризиса, т. е. в условиях еще большей неопределенности, следует особое внимание уделять программам антикризисных мер Правительства Российской Федерации — в какой степени их можно использовать и как они могут повлиять на эффективную работу промышленного предприятия в долгосрочной перспективе.
Чтобы понять, как формировать стратегию развития промышленного предприятия, необходимо понять, что же такое неопределенность. Словарь дает нам следующее определение: неопределенность в системе — это ситуация, когда полностью или частично отсутствует информация о возможных состояниях системы и внешней среды. Иначе говоря, когда в системе возможны те или иные непредсказуемые события. Это неизбежный спутник больших (сложных) систем; чем сложнее система, тем большее значение приобретает фактор неопределенности в ее поведении (развитии) [8].
Под неопределенностью подразумевается то, что часто решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии предприятия и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.
Можно выделить несколько видов неопределенности при формировании стратегии развития промышленного предприятия: достаточно точно прогнозируемое будущее, альтернативные варианты будущего, диапазон возможных вариантов будущего, полная неопределенность [6].
Рассмотрим несколько подробнее каждый вид неопределенности. Достаточно точно прогнозируемое будущее — неопределенность здесь не имеет особого влияния на формирование стратегии развития промышленного предприятия. Так как будущее прогнозируется достаточно точно, то менеджерам будет достаточно разработать одну стратегию будущего развития. Здесь можно использовать стандартный набор методов для формирования стратегии развития: исследовать рынок, проанализировать деятельность ко журентов (в том числе структуру их издер жек, со стояние производственных мощностей, номенклатуру выпускаемой продукции и др.). Затем изучить цепочку создания стоимости и использовать модель пяти сил Майкла Портера (достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании, с ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании). Профессор Майкл Портер выделил пять сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль): новые конкуренты; существующие конкуренты; «конкуренты», предлагающие продукты-заменители; власть поставщиков; власть покупателей. Данная модель может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее предприятию занять более выгодную позицию.
Второй вид неопределенности — самый распространенный, так как все промышленные предприятия сталкиваются с изменениями в государственном регулировании и законодательстве. Также достаточно тяжело предсказать поведение конкурирующих предприятий в отрасли. «Поэтому решение любой компании о строительстве завода часто зависит от действий ее соперников. Здесь мы имеем дело с классической ситуацией неопределенности второго уровня: каждый из возможных вариантов вполне ясен, но предсказать, какой из них будет реализован, крайне сложно. Выбор же оптимальной корпоративной стратегии развития определяется как раз тем или иным результатом» [2. С. 48].
В этой ситуации неопределенности руководству предприятия необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий. Метод сценариев предполагает наличие нескольких этапов, на каждом из которых выполняется определенная последовательность действий [4].
Третий вид неопределенности позволяет выявить диапазон возможных вариантов будущего. Он определяется несколькими переменными, но результат может находиться в любой точке этого диапазона. С такой неопределенностью могут столкнуться промышленные предприятия, если они начинают действовать на новых региональных рынках, к примеру.
При этом виде неопределенности предприятиям значительно сложнее формировать стратегию развития, так как здесь требуется уже целый методологический аппарат планирования. Для начала, как и при втором виде неопределенности, необходимо выявить ряд сценариев, которые опи-
сывали бы альтернативные варианты будущего, а уже затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов и изменений в законодательстве.
Разработка методики стратегического планирования развития промышленного предприятия при данном виде неопределенности требует выполнения нескольких правил. Во-первых, следует ограничить число принятых к разработке сценариев, поскольку сложность «жонглирования» более чем четырьмя-пятью вариантами затрудняет принятие решений. Во-вторых, необходимо избегать создания лишних сценариев, чье влияние на выбор стратегии не является единственным в своем роде. В-третьих, нужно составить комплекс сценариев корпоративной стратегии развития, дающий достаточно вероятный спектр результатов. Такая совокупность вариантов позволит менеджерам оценить степень устойчивости действующих стратегий, выявить среди участников рынка кандидатов в победители и аутсайдеры, определить риск реализации стратегии развития [6.
С. 67].
Четвертый вид неопределенности самый многомерный. Здесь практически невозможно прогнозировать стратегию развития промышленного предприятия, так как нельзя определить ни сценарий, ни даже диапазон возможных результатов. Правда, необходимо отметить, что такая неопределенность возникает достаточно редко и со временем смещается в сторону одной из трех первых видов.
По мнению В. Горшкова, все же необходимо избегать искушения «все бросить и начать действовать исключительно на основе интуиции. Напротив, менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных (не говоря же о вероятных) вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем. Они сумеют выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных» [1. С. 8].
Руководствуясь такими индикаторами, промышленные предприятия будут отслеживать эволюцию рынка и модифицировать используемую стратегию развития по мере поступления дополнительной информации.
В условиях неопределенности компания может занять одну из трех стратегических позиций: формирующую, адаптивную и сохраняющую право на участие в игре.
Компании, избравшие формирующую стратегию, стремятся изменить структуру отрасли в соответствии с собственной концепцией. Сама стратегия заключается в создании новых рыночных возможностей путем радикальной реорганизации относительно стабильных отраслей с первым
видом неопределенности либо посредством установления контроля над развитием рынка в отраслях с более высокой неопределенностью.
Сторонники адаптивной стратегии, напротив, принимают и нынешнюю, и будущую структуру отрасли как данность. Они лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности.
Третья позиция — сохранение права на участие в игре — представляет собой особую форму адаптивной стратегии, используемую только при втором, третьем и четвертом видах неопределенности. Она заключается в осуществлении инвестиций шаг за шагом в целях достижения привилегированного положения. Такое положение позволит компании дождаться снижения уровня неопределенности, а затем выбрать ту или иную стратегию [5].
Теперь попытаемся определить, какую стратегию необходимо использовать при каком виде неопределенности.
В предсказуемой среде большинству промышленных предприятий необходимо придерживаться адаптивной стратегии. Удачные адаптивные стратегии позволяют создать стоимость за счет совершенствования выпускаемой продукции или улучшения применяемых технологий в промышленности; каких-либо революционных сдвигов в отрасли не происходит.
При первом виде неопределенности также можно использовать и формирующую стратегию, но такое случается нечасто, ибо это связано с определенным риском. Промышленное предприятие, которое пытается изменить устоявшуюся отраслевую структуру значительно увеличивает неопределенность рынка.
В условиях второго вида неопределенности формирующая стратегия нацелена на то, чтобы увеличить вероятность развития отрасли по благоприятному для конкретного промышленного предприятия сценарию.
При наличии третьего вида неопределенности формирующая стратегия видоизменяется. Если в условиях второго вида она нацелена на повышение вероятности воплощения конкретного сценария, то в данном случае — на придание рынку общего импульса к развитию, в принципе выгодного для промышленного предприятия направления.
Максимальная степень неопределенности может обеспечить промышленному предприятию, избравшему формирующую стратегию, более высокую доходность и меньший риск, хотя звучит это нелогично. Роль предприятия, отважившегося принять формирующую стратегию, заключается в том, чтобы создать общее представление о будущем, которое послужит ориентиром для других участников рынка и поспособствует продвижению отрасли к более стабильной и благоприятной ситуации. Здесь также часто применяется стратегия сохранения права на участие в игре.
Подводя итог, хотелось бы отметить, что формирование стратегии развития промышленного предприятия — это важная и ответственная работа на промышленном предприятии, от которого зависит его будущее со-
стояние. Оно представляет собой искусство управленческого персонала, оптимальное использование имеющихся ресурсов, своевременное реагирование на изменяющиеся условия окружающей среды, что позволяет добиться определенных конкурентных преимуществ и что обеспечивает предприятию эффективную деятельность и длительную жизнеспособность.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Гринберг Н. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Н. Гринберг // Стратегический менеджмент. 2005. № 6. С. 3-7.
2. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения / О. Данилин // Управление компанией. 2005. № 2. С. 34-37.
3. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3.
4. Корнеева Т.Ю. Сценарный подход к обоснованию перспектив технического развития промышленного предприятия / Т.Ю. Корнеева, С.А. Никитин // Известия ОрелГТУ. Социально-экономические и гуманитарные науки. Орел: ОрелГТУ, 2008. № 1. С. 116-118.
5. Кортни Х. Стратегия в условиях неопределенности / Х. Кортни, Дж. Керкленд, П. Вигери // Экономические стратегии. 2002. № 6. С. 78-85.
6. Ткаченко Д.Д. Совершенствование методов стратегического планирования развития промышленного предприятия: дис. ... канд. экон. наук / Д.Д. Ткаченко. Волгоград, 2006. 193 с.
7. Экономический и финансовый кризис в России. Режим доступа: http://www.crizis.org/eccrizisrus.
8. Словари. Яндекс: поисковая система. Режим доступа:
http://slovari.yandex.ru/dict/lopatnikov/article/lop/lop-0888.htm.
T.Y. Korneeva, S.A. Nikitin
Formation of strategy of development of industrial enterprises in the conditions of uncertainty
This article is devoted to questions of formation of development strategy of industrial enterprises in the conditions of uncertainty. Various kinds of uncertainty and ways of formation of strategy on each of them are in detail studied in it.
