CC BY
267
«ТНК-ВР Холдинг», ОАО «НГК «Славнефть», ОАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина», ОАО «АНК «Башнефть» и ОАО «НК «РуссНефть»; а также ОАО «Газпром». Все перечисленные ВИНК входят в перечень системообразующих организаций, имеющих стратегическое значение для национальной экономики, утвержденный правительственной Комиссией по повышению устойчивости развития российской экономики 25 декабря 2008 г. В условиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуации ВИНК имеют существенные преимущества перед независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общей экономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживаемость в
конкурентной борьбе. Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, так как понижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости продукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другого подразделения. В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа.
Таким образом, вертикальная интеграция является одним из эффективных инструментов повышения конкурентоспособности промышленных предприятий.
Литература
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. — М.: Альпина Паблишер, 2002. — 287 с.
2. Матыцын А.К. Вертикальная интеграция: теория и практика. — М.: Изд. дом «Новый век», Институт микроэкономики, 2002. — 368 с.
3. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. — М., 1997.
4. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. — СПб.: Лениздат, 1996.
5. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 698 с.
6. Эрроу К. Возможности и пределы рынка как механизма распределения ресурсов.
7. Chandler A.D., Jr. Strategy and structure.-Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
Д.В. Левицкий,
генеральный директор лизинговой компании «Роделен»
lk@rodelen.ru
Т.И. Леонова,
профессор кафедры экономики и управления качеством Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
доктор экономических наук leonova5858@mail.ru
В статье рассмотрен алгоритм формирования стратегии качества в организации. Выявлены и раскрыты пять основных элементов алгоритма: установление целей, внешний стратегический анализ макро и микросреды, внутренний стратегический анализ, БШОТ-анализ, выбор и обоснование направления стратегии качества. Внешний стратегический анализ позволяет выявить возможности и угрозы для формирования стратегии качества. Как инструмент внутреннего стратегического анализа представлена модель самооценки, позволяющая выявить сильные и слабые стороны деятельности в области качества. БШОТ-анализ позволяет сформировать стратегические альтернативы и разработать пути развития стратегии качества.
Ключевые слова: стратегия качества, менеджмент качества, внешний и внутренний стратегический анализ.
УДК 658.562.64 ББК 65.290-80
Формирование стратегии организации включает, как известно, следующие основные этапы: определение стратегических целей; анализ факторов внешнего влияния, формирующих возможности и угрозы для развития стратегии; внутренний анализ для выявления сильных и слабых сторон деятельности организации; выявление стратегических альтернатив; выбор и обоснование проектов стратегии.
Менеджмент качества, как одно из функциональных направлений менеджмента, имеет свою область ответственности, которая выражается в обособленных целях, формируется на базе принципов, разработки политики, стратегии, наборе функций и методов. Соответственно, стратегия качества является функциональной стратегией, обеспечивающей реализацию общей стратегии. Алго-
ритм формирования стратегии качества (рис.1) включает элементы, присущие общему стратегическому менеджменту, а именно:
1. Установление целей в области качества, определяющее конкретные ориентиры для развития стратегии качества.
2. Стратегический внешний анализ, выявляющий факторы, оказывающие влияние на развитие организации в области качества и устанавливающий возможности и угрозы для стратегического развития качества.
3. Стратегический внутренний анализ, выявляющий сильные и слабые стороны объекта управления в области качества.
4. SWOT анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон, позволяющий выявить альтернативы развития в области качества.
Рис 1. Модель формирования стратегии качества в организации
5. Выбор и обоснование направлений развития стратегии качества.
Установление целей в области качества производится исходя из общих генеральных стратегических целей организации. Баланс целей функциональных стратегий, в том числе и стратегии качества, может достигаться путем применения системы сбалансированных показателей (например, по модели BSC Нортона-Каплана [2]) и является самостоятельной областью исследования по установлению целей для каждого функционального направления.
Функциональные направления в области качества включают:
• обеспечение и улучшение качества (полезности) продукции, процессов, организации в целом;
• повышение удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребителей, персонала, поставщиков, акционеров, общества) в деятельности организации.
Цели в области обеспечения качества характеризуются достижением определенного уровня отклонений показателей качества (продукции, процессов, организации) от заданного уровня (например, полное отсутствие отклонений, или 1% отклонений). Цели в области улучшения качества характеризуются достижением определенного уровня интегрального качества (продукции, процессов, организации) (например, увеличение интегрального качества на 20%). Цели в области удовлетворенности заинтересованных сторон характеризуются достижением определенного индекса (уровня) удовлетворенности всех заинтересованных сторон (например, достижение удовлетворенности на 100%).
Экономическим критерием для целей в области качества в общем случае может выступать достижения максимума полезности (отклонений от качества, интегрального качества, удовлетворенности) на рубль вложенных целевых инвестиций.
Стратегические цели должны быть измеримые, понятные и не противоречивые. Вместе с тем, качество в отличие от количества и ценовых показателей трудно поддается измерению, в этом сложность оценки показателей качества, формирования целей стратегии качества, оценки эффективности качества и других показателей, связанных с качеством.
Показатель величины отклонений качества наиболее формализуемый показатель, который может характеризоваться, например, величиной брака продукции, рекламациями и другими отклонениями, связанными с качеством. Величина интегрального качества может определяться экспертной оценкой путем взвешивания составляющих интегрального качества.
Оценка удовлетворенности каждой заинтересованной стороны деятельности организации определяется достижением главных целевых установок, характеризующих их потребности. Для потребителя важно получение продукта (услуги) с приемлемой ценой и высоким качеством обслуживания. Для акционера необходима устойчивость, темпы и абсолютная величина
увеличения рыночной стоимости (капитализации) бизнеса при сбалансированных рисках деятельности. Для партнера — долговременное и взаимовыгодное сотрудничество, стабильное развитие с минимальными рисками. Для персонала должна быть обеспечена высокая мотивация деятельности. Общество заинтересовано в соблюдении интересов государства, защите прав потребителей и инвесторов. Должен соблюдаться баланс разнонаправленных целей, исходя их общей стратегии. Достижение такого баланса обеспечивается применением системы сбалансированных показателей [2].
Внешняя среда организации, как известно, представляет собой совокупность всех внешних условий, которые воздействуют на ее развитие. Стратегический анализ внешней среды организации состоит в определении факторов макро и микро среды и характера их влияния на организацию, с целью выявления возможностей и угроз для деятельности.
Общей основой для исследования макро среды может быть PEST анализ и модификации на его основе, для исследования микро среды — исследование ключевых факторов, связанных с конкурентной средой отрасли (отраслевой анализ), в том числе, например, анализ, связанный с формированием и характеристиками конкурентных сил по модели М. Портера.
Основные внешние факторы макро среды, обеспечивающие возможности и угрозы стратегии качества, включают политическую, экономическую, социальную и технологическую компоненты. Внутри каждой компоненты, необходимо рассмотреть показатели, влияющие на деятельность в области качества, которые представлены в таблице 1.
Таблица 1
Содержание внешнего анализа макросреды для формирования стратегии качества в организации
Компоненты PEST анализа Содержание анализа для стратегии качества
Политическая компонента направления развития национальной стратегии качества, отношение государства к полезности деятельности организации для общества, качеству продукции, прозрачности бизнеса, надежности организации
Экономическая компонента динамика макроэкономических показателей, рост организации в количественном выражении, насыщение рынка, что приводит к необходимости роста качества (полезности) и эффективности деятельности, динамика инвестиций в инновации и качество
Социальная компонента динамика доходов, образования и культуры населения, качество жизни
Технологическая компонента направления и динамика развития научнотехнических достижений для повышения качества продукции и процессов
Основные внешние факторы микро среды, обеспечивающие возможности и угрозы стратегии качества, включают факторы, связанные с покупателями, факторы, связанные с конкуренцией, факторы, связанные с поставщиками и партнерами, факторы, связанные с товарами — заменителями и характеризуются показателями, представленными в табл.2.
Как инструмент стратегического внутреннего анализа для разработки стратегии качества может быть использована самооценка деятельности организации на основе критериев, разработанных для Европейской премии по качеству, позволяющих объективно оценить возможности фирмы и ее успехи в бизнесе.
Такая модель включает в себя девять взаимосвязанных критериев с подкритериями, разделенных на две группы: первая группа критериев (1 — лидерство руководства, 2—персонал, 3 — политика и стратегия, 4 — партнерство и ресурсы, 5 — процессы, продукция и услуги) характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делает для этого (это, так называемые, критерии возможностей); вторая группа критериев (6 — удовлетворенность потребителей, 7 — удовлетворенность персонала, 8 — влияние на общество, 9 — результаты работы) характеризует, что достигнуто (это, так называемые, критерии результатов) [1].
Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации по каждому
43 1
Таблица 2
Содержание внешнего анализа микросреды для формирования стратегии качества в организации
Факторы конкурентного анализа Содержание анализа для стратегии качества
Факторы, связанные с покупателями чувствительность покупателей к качеству и цене, лояльность покупателей за счет фактора качества, удовлетворенность потребителя качеством; дифференцированные скрытые и явные потребности, связанные с качеством продукции
Факторы, связанные с конкуренцией характер конкуренции и тип рынка, дифференциация продуктов по качеству, развитие неценовой конкуренции по качеству и надежности
Факторы, связанные с поставщиками и партнерами лояльность стратегических партнеров к качеству компании, стремление поставщиков к качеству поставок
Факторы, связанные с товарами — заменителями Преимущества товаров — заменителей по соотношению цены и качества
критерию, позволяющая определить сильные и слабые стороны деятельности. Соотнеся собственную оценку по критериям премии с оценкой лидеров, любая организация получает возможность определить свой уровень и, соответственно, задачи и объем работы по совершенствованию своей деятельности в области качества.
Сильными сторонами организаций для реализации стратегии качества, как правило, являются:
1. Зрелость предприятия: достижение объемов, капитализации компании, доли рынка и рейтингов, клиентской базы.
2. Высокий уровень ключевых компетенций для способности достигать высокого качества продукции и процессов, удовлетворенности всех заинтересованных сторон: потребителей, партнеров, инвесторов и поставщиков, персонала, общества, акционеров.
3. Достаточный ресурсный потенциал организации для реализации стратегии качества.
4. Высокий уровень управления цепочкой создания ценности, управления процессами, нацеленными на результат.
5. Сильная корпоративная культура, адаптивная для развития менеджмента качества, и мотивация персонала.
Слабыми странами являются отсутствие выше перечисленных характеристик и тенденций.
SWOT-анализ позволяет выявить стратегические альтернативы стратегии качества на основе структурирования сильных и слабых сторон организации, а также потенциальных возможностей и угроз, интегрируя информацию о внешней и внутренней средах. На основе сравнения уровня соответствия силы и слабости компании с возможностями, которые дает ей рынок, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать стратегию качества.
На основе матрицы SWOT возможны, как минимум, четыре комбинации, каждая из которых требует по-разному учитывать их при формировании стратегии:
• возможности — сильные стороны — ориентиры стратегического развития качества;
• возможности — слабые стороны — ориентиры внутренних преобразований для развития качества;
• угрозы — слабые стороны — существенные ограничения стратегического развития в области качества;
• угрозы — сильные стороны — потенциальные стратегические меры для преодоления угроз.
В результате анализа вырабатываются стратегические альтернативы направлений развития стратегии качества, которые могут быть, например такими:
• инновации и инвестиции, связанные с качеством,
• дифференциация продукции по качеству,
• усиление контроля продукции и процессов в организации,
• обеспечение качества на основе стандарта ИСО 9001[3],
• улучшение качества на основе стандарта ИСО 9004[4], внедрение самооценки для дальнейшего совершенствования в области качества,
• совершенствование корпоративной культуры и мотивации для дальнейшего улучшения качества.
Выбор проектов стратегии качества должен производиться на основе экономического обоснования и критерия эффективности инвестиций для функциональной стратегии.
Литература
1. Окрепилов В.В. Менеджмент качества. В 2-х т. Т.2. — СПб: Наука, 2007.
2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп- Бизнес. — 2003.
3. ГОСТ Р ИСО 9001:2008. Система менеджмента качества. Требования. — М.: Изд-во стандартов, 2008.
4. ГОСТ Р ИСО 9004:2008. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. — М.: Изд-во стандартов, 2008.
экономическая устойчивость предпринимательских структур
Н.В. Хорева,
аспирант кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного
университета экономики и финансов bagiev@finec.ru
В статье рассматриваются теоретические подходы к исследованию сущности экономической устойчивости предпринимательской структуры, приводится методика оценки экономической устойчивости организации на основе метода многомерного сравнительного анализа.
Ключевые слова: экономическая устойчивость организации, внешняя и внутренняя среда предпринимательства; хозяйственный риск
УДК 338.1
Важнейшей составляющей современного предприятия, поз- В самом общем смысле под устойчивостью развития пред-воляющей достигать основных целей бизнеса в условиях жест- приятия понимается его способность к продолжительному кой конкуренции, является экономическая устойчивость. осуществлению уставной деятельности на своих отраслевых
