Научная статья на тему 'Формирование стратегии достижения конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе'

Формирование стратегии достижения конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
536
70
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Область наук
Ключевые слова
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ СТРУКТУРЫ / BUSINESS STRUCTURES / ОРГАНИЗАЦИИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА / ORGANIZATION OF HOTEL BUSINESS / КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА / COMPETITIVE ADVANTAGES / СТРАТЕГИЯ / STRATEGY

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Капустина Ольга Игоревна

В статье рассмотрена экономическая и управленческая сущность конкурентных преимуществ организаций гостиничного бизнеса и описаны основные направления их достижения. Для этого выявлены и проанализированы стратегические направления деятельности гостиниц, дана оценка основных факторов формирования конкурентных преимуществ. Представлены стратегии и особенности формирования конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе. Предложена трехуровневая модель конкурентоспособности гостиничных организаций, охватывающая микро-, мезои макроуровни хозяйственной системы. Для каждого из них предложены специфические формы регулирования и управления конкурентоспособностью гостиничного бизнеса.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Formation of a Strategy for Achieving a Competitive Advantage in the Hotel Industry

The article discusses the economic and managerial nature of the hotel industry and the principal means of forming a strategy to achieve a competitive advantage in it. In so doing, it covers the main factors behind the formation of a competitive advantage. The document subsequently presents a three-tier model for achieving a competitive advantage in hotel operations, covering micro-, mezzoand macro-economic systems. For each of these, the document presents specific forms of regulations and management controls, which it claims are likely to be encountered in the hotel business.

Текст научной работы на тему «Формирование стратегии достижения конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе»

ш 0.

Формирование стратегии достижения конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе

Formation of a Strategy for Achieving a Competitive Advantage in the Hotel Industry

УДК 640.4

Капустина Ольга Игоревна

директор Смоленского института экономики Санкт-Петербургского университета управления и экономики 214031, г. Смоленск, ул. Смольянинова, д. 5

Kapustina Ol'ga Igorevna

Smol'yaninova Str. 5, Smolensk, 214031

В статье рассмотрена экономическая и управленческая сущность конкурентных преимуществ организаций гостиничного бизнеса и описаны основные направления их достижения. Для этого выявлены и проанализированы стратегические направления деятельности гостиниц, дана оценка основных факторов формирования конкурентных преимуществ. Представлены стратегии и особенности формирования конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе. Предложена трехуровневая модель конкурентоспособности гостиничных организаций, охватывающая микро-, мезо- и макроуровни хозяйственной системы. Для каждого из них предложены специфические формы регулирования и управления конкурентоспособностью гостиничного бизнеса.

The article discusses the economic and managerial nature of the hotel industry and the principal means of forming a strategy to achieve a competitive advantage in it. In so doing, it covers the main factors behind the formation of a competitive advantage. The document subsequently presents a three-tier model for achieving a competitive advantage in hotel operations, covering micro-, mezzo- and macro-economic systems. For each of these, the document presents specific forms of regulations and management controls, which it claims are likely to be encountered in the hotel business.

Ключевые слова: предпринимательские структуры, организации гостиничного бизнеса, конкурентные преимущества, стратегия

Keywords: business structures, organization of hotel business, competitive advantages, strategy

Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность предпринимательских структур в гостиничном бизнесе, заключается в выявлении сильных и слабых сторон конкурентов, их отличительных особенностей. Эти исследования позволяют гостиничной организации выявить собственные конкурентные преимущества, в основе которых могут лежать осязаемые и неосязаемые ресурсы.

К осязаемым ресурсам относятся материально-технические и финансовые активы гостиницы, которые отражены в бухгалтерском балансе. Под неосязаемыми ресурсами (нематериальными активами) понимаются качественные характеристики отеля, а именно: не связанные с людьми неосязаемые ресурсы (торговая

марка, престиж, имидж); неосязаемые человеческие ресурсы (квалификация персонала, опыт, компетенция, корпоративная культура, наличие управленческой команды).

Кроме того, источником конкурентных преимуществ могут быть отдельные стратегические направления в деятельности предпринимательских структур (планирование, маркетинг, сбыт, финансы и т. п.), в которых они преуспевают. Гостиница также может занимать лидирующее положение по сравнению с конкурентами в случае монопольного положения на рынке, именно поэтому в настоящее время многие крупные организации индустрии гостеприимства стараются захватывать рынок, используя преимущества глобализации и интеграции компаний.

Основой конкурентных преимуществ в рассматриваемой сфере являются уникальные активы гостиничной организации или особая компетентность в сферах деятельности, важных для гостиничного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на микроэкономическом уровне и составляют основу деловой стратегии гостиницы

[1]. Под деловой стратегией гостиницы понимается стратегия деятельности организации на определенном рынке, которая фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции гостиничных продуктов и услуг. Конкурентные преимущества позволяют организации иметь рентабельность выше средней для данной сферы деятельности или данного рыночного сегмента.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности организации, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких как трудовые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д.

[2]. Но для современного этапа развития общества в связи с глубокими инновационными процессами и глобализацией гостиничного бизнеса теория сравнительных преимуществ претерпела некоторые изменения и дополнения, а именно:

• преимущества перестали быть стратегическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии обслуживания, методы управления, способы сбыта услуг и т. д.), поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение инноваций. Сроки внедрения инноваций должны равняться или превосходить сроки внедрения аналогичных инноваций у конкурентов;

• глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы;

• страна и территория рассматриваются организациями не только как место, где предпринимательские

структуры осуществляют свою деятельность, но и как основа для выработки стратегии. Потенциал гостиничной организации существенно зависит от условий, в которых она работает, и подвержен постоянным изменениям. При формировании конкурентных преимуществ гостиницам целесообразно руководствоваться потребностями клиентов и на постоянной основе проводить работу по выяснению у потребителей: воспринимаются ли ими выделенные характеристики гостиницы или оказываемых ею гостиничных услуг в качестве преимуществ по сравнению с другими участниками гостиничного рынка. Как по этому поводу замечает Б. Карлоф, к сожалению, легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов [3].

Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов, таких как [4]:

• источники конкурентных преимуществ, связанные с наличием у гостиничной организации высокой репутации, квалифицированного персонала, развитым маркетингом, использованием современных технологий и менеджмента и т. д.;

• очевидность источников конкурентных преимуществ (например, зависимость от конкретного поставщика товаров и услуг). При наличии очевидных источников конкурентных преимуществ возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить гостиницу этих преимуществ;

• использование инноваций. Для удержания лидирующего положения на рынке сроки внедрения инноваций должны равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их;

• отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации соответствующей стратегии.

Для того чтобы быть конкурентоспособными, организации гостиничного бизнеса должны иметь несколько (4-5) конкурентных преимуществ. В настоящее время существует множество направлений деятельности по достижению конкурентных преимуществ, но наиболее общими являются:

• стратегия лидирующих позиций по издержкам — стремление организации к минимальным расходам при производстве и распределении гостиничных услуг, чтобы установить более низкие цены и расширить свою долю рынка. Ценовое лидерство достигается, если гостиница осуществляет контроль над значительной долей рынка или располагает какой-либо уникальной технологией обслуживания. Данная стратегия означает способность гостиничной организации разрабатывать, производить и реализовывать аналогичные гостиничные услуги более эффективно, чем конкуренты. При данной стратегии основное внимание менеджеров направлено на контроль затрат, а не на качество услуг, сервис и другие параметры. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства гостиничных услуг и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов;

• стратегия дифференциации — нацеленность на за- ^ воевание гостиницей первенства по уровню сервиса, по качеству гостиничных услуг, по технологиям х обслуживания и т. п. Стратегия дифференциации ш направлена на предоставление потребителям осо- х бых уникальных гостиничных услуг, являющихся ^ модификацией стандартных. Такие услуги предна- ^ значены для потребителей, которых не устраивают ^ стандартные гостиничные услуги и которые готовы ^ платить за их уникальность. Дифференциация услуг к на рынке означает способность организации обе- =Ц спечить уникальность и более высокую ценность < (по сравнению с конкурентами) услуг для покупа- ^ теля с точки зрения уровня качества, наличия его ^ особых характеристик, методов сбыта, послепро- ^ дажного обслуживания. Она предполагает ясное 2 понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей, осуществление постоянных инноваций;

• стратегия концентрации (фокусирования) — выбор ограничений по масштабам сферы деятельности гостиницы с концентрацией на относительно небольшой целевой группе потребителей или каком-либо аспекте деятельности. Данная стратегия основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка. Основу стратегии составляет особая направленность деятельности организации и уровень квалификации ее персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. Для реализации данной стратегии очень важную роль играет маркетинговая деятельность, которая сводится к определению назревших рыночных проблем и возможных способов их решения. Поэтому от гостиницы требуется быстрая реакция на изменения во внешней среде;

• стратегия раннего выхода на рынок означает, что гостиница первой предлагает на рынке оригинальную гостиничную услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста организации. Преимущество первопроходца основано на том, что гостиница является первой в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Основными особенностями данного конкурентного преимущества являются: использование новшеств — продуктовых, технологических и организационных; наличие значительного риска; сложность сохранения данного преимущества; сложность в осуществлении планирования, так как отсутствует опыт работы в аналогичных условиях;

• стратегия интеграции — получение конкурентных преимуществ за счет соединения нескольких организаций гостиничного бизнеса с целью совместного использования ресурсов, совместного опыта, маркетинговых разработок, управленческого опыта и т. д. Смысл стратегии интеграции состоит в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи гостиничных организаций, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, ассоциаций как на национальном, так и на международном уровне. В основе использования гостиницами стратегии интеграции могут лежат следующие мотивы: экономия на масштабе производства, доступ к де-

^ шевым ресурсам, перекрестное субсидирование, ^ стимулирование инвестиций, доступ к стратегиче-х ски важным рынкам сбыта [5]. В результате реа-ш лизации стратегии интеграции гостиница получает х ряд конкурентных преимуществ, однако ей необхо-^ димо учитывать тот факт, что данные конкурентные преимущества могут меняться в зависимости от ресурсов и возможностей конкретной гостиницы, ^ входящей в интеграционную организацию. к Использование стратегии интеграции эффективно в случаях, когда: имеется возможность стандартизации < гостиничного продукта или услуги, что приводит к ^Е значительной экономии на масштабах производства ^ или к более эффективным маркетинговым програм-^ мам; издержки производства гостиничного продукта з или услуг могут быть уменьшены и эффективность увеличена за счет обслуживания туристов в различных гостиничных организациях; размещение производства гостиничного продукта или услуг необходимо для преодоления торговых барьеров; появляются конкуренты, использующие для развития бизнеса стратегию синергизма.

Первые три направления формирования конкурентных преимуществ М. Портер [2; 6] называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Тем не менее выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала организации гостиничного бизнеса. Именно внутренняя среда гостиницы во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. Многие гостиницы смысл конкурентной борьбы за потребителя видят только в действиях против соперников, что, как показывает практика, приносит только ограниченный по масштабам, времени и территории эффект. Этот аспект должен обязательно учитываться при формировании системы управления конкурентоспособностью гостиницы.

Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик гостиничной услуги и средств продвижения ее на рынке. Гостиница должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества на рынке, где она и конкуренты предлагают аналогичные услуги. В результате отель может своевременно разрабатывать эффективные стратегии деятельности, соответствующие тенденциям развития рыночной ситуации и основанные на сильных сторонах деятельности организации.

Концепция конкурентного преимущества гостиницы должна базироваться на превентивном характере тактических и стратегических действий в конкурентной среде [7]. Главными направлениями обеспечения таких действий являются: концентрация ресурсов отеля для достижения поставленных целей, удержание инициативы в конкурентной борьбе, разработка гибкой системы управления конкурентоспособностью организации, а также выбор того или иного направления деятельности организации по достижению конкурентных преимуществ. При этом необходимо учитывать то, что факторы, влияющие на конкурентоспособность гостиницы, могут не контролироваться менеджерами, частично контролироваться или являться результатами принятых управленческих решений [4]. Учет данной специфики позволяет более обоснованно и системно осуществлять процесс управления конкурентоспособностью гостиницы, экономить ресурсы, разрабатывать стратегию и тактику конкурентной борьбы.

Контролируемыми факторами управляет высшее руководство гостиницы и менеджеры подразделений (начальник службы приема и размещения, начальник отдела маркетинга и т. д.). Частично контролируемые факторы поддаются определенному воздействию со стороны руководства гостиницы (реклама, условия договоров, конкурентная борьба и т. д.), но в основном их необходимо изучать и принимать во внимание при принятии решений. Неконтролируемые факторы воздействуют на деятельность гостиницы, но ими нельзя управлять.

Анализ деятельности гостиниц в современных условиях хозяйствования показывает, что одна независимая гостиница не имеет возможности каким-либо образом значительно повлиять на неконтролируемые или частично контролируемые факторы [8]. Но объединение некоторого количества отелей может воздействовать на региональном, городском и даже государственном уровне. В таком случае деятельность гостиниц по обеспечению своей конкурентоспособности становится уже не тактической, а стратегической, т. е. выходит на более высокий уровень. Такое объединение может принести несомненные преимущества всем участникам, так как позволяет адекватно реагировать на сложность и изменчивость окружающей среды.

На основе анализа факторов формирования конкурентных преимуществ предпринимательских структур гостиничного бизнеса автором предлагается трехуровневая модель конкурентоспособности гостиницы, которую рекомендуется использовать в современных российских условиях хозяйствования. Конкурентоспособность гостиницы включает в себя 3 взаимодополняющих и взаимосвязанных уровня:

1) микроэкономический, на котором конкретная гостиница конкурирует с другими отелями на территории одного региона или города, используя стратегические и тактические факторы формирования конкурентных преимуществ микроуровня организации;

2) мезоэкономический, на котором группа гостиниц, объединенных по территориальному, ресурсному, технологическому и потребительскому признакам, конкурирует с аналогичной группой гостиничных организаций другого региона. При этом используются тактические и стратегические факторы формирования конкурентных преимуществ микроуровня организации и мезоуровня региона;

3) макроэкономический, на котором гостиницы одной страны конкурируют с зарубежными отелями. При этом используются тактические и стратегические факторы формирования конкурентных преимуществ, но в первую очередь действуют стратегические факторы макроуровня страны.

Данная трехуровневая модель конкурентоспособности гостиницы позволяет структурировать соответствующим образом направления, виды, механизмы, принципы и инструменты конкурентной борьбы. Кроме того, такой подход доказывает необходимость объединения различных гостиниц для обеспечения своей конкурентоспособности. В этом случае гостиницы выступают как стратегические партнеры, а не как конкуренты. При этом огромная роль принадлежит региональным и городским органам управления. От их деятельности зависит реализация большей части факторов стратегического преимущества. Модель подтверждает также значительную роль федерального управления, которое оказывает влияние на все уровни конкурентоспособности.

По нашему мнению, в предложенной иерархической модели большее влияние оказывают факторы вышестоящих уровней на нижестоящие, подобно тому как цели более низкого уровня являются средствами для достижения целей более высокого уровня, что следует из системного анализа. Иными словами, потенциальный покупатель гостиничных услуг сначала выбирает страну (сравнивает ее конкурентные преимущества с преимуществами других стран), затем регион (сравнивает с другими регионами), город и конкретную гостиницу. Из этого вытекает очень важный вывод — гостиница может тратить огромные средства на улучшение своего конкурентного положения на микроуровне (по отношению к другим гостиницам города), но если при этом конкурентоспособность на уровне региона или страны остается низкой, это не принесет желаемого результата.

Действия гостиницы должны быть адекватны состоянию внешней среды. Важным аспектом является тот факт, что конкурентное преимущество является относительным, т. е. определяется по сравнению с конкурентами. В связи с этим необходимо четко пред-

ставлять, кто является конкурентами гостиницы, чтобы ^

разрабатывать адекватные стратегии развития деятельности и управления конкурентоспособностью. х

Литература

X

1. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостепри- ^ имства. М.: Аспект Пресс, 1995. 467 с. =с

2. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь вы- 2 сокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: ® Издат. дом «Альпина», 2008. 715 с ^

3. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. ^

4. Ватабане Ичиген. Современные концепции управления: со испытанные временем методы достижения успеха в кон- ^ курентной борьбе. М.: ГроссМедиа, 2006. 112 с. ^

5. Балашова Е. А. Гостиничный бизнес: как достичь безупреч- ^ ного сервиса. М.: Вершина, 2007. 205 с. 2

6. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Издат. дом «Альпина», 2007. 453 с.

7. Ехина М. А. Организация обслуживания в гостиницах: Учеб. пособие. М.: Издат. центр «Академия», 2008. 343 с.

8. Вакуленко Р. Л., Хончурова Е. А. Управление гостиничным предприятием. М.: Логос, 2008. 319 с.

Теоретико-методологические вопросы оценки и анализа эффективности инноваций

Theoretical and Methodological Issues for Evaluating and Analyzing the Effectiveness of Innovation

УДК 332.1:005.591.6

Власова Виктория Михайловна

заведующий кафедрой Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения, доктор экономических наук, профессор 190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, д. 67

Vlasova Victoria Mikhaylovna

Bolshaya Morskaya Str. 67, St. Petersburg, 190000

В статье анализируются отличия оценки эффективности инновационных проектов от инвестиционных проектов, эффективность которых оценивается в соответствии с официальными Методическими рекомендациями. Подробно рассмотрены особенности оценки эффективности инноваций и систематизированы показатели эффективности инноваций: интегральной, коммерческой и бюджетной, а также приведены формулы их расчета. Авторы предлагают методику определения планово-оценочных показателей интегральной эффективности инновационно-инвестиционных проектов, по результатам реализации которых будут производиться новые виды продукции. Среди этих показателей можно выделить общий объем чистой продукции, ее прирост с учетом амортизации, полученные за счет реализации инноваций. В статье эти

Крылов Эдуард Иванович

профессор Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения, доктор экономических наук 190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, д. 67

Krylov Eduard Ivanovich

Bolshaya Morskaya Str. 67, St. Petersburg, 190000

показатели предлагается рассчитывать в сферах производства, создания и использования инноваций.

This article analyzes the differences between evaluating the effectiveness of innovative and investment projects, with effectiveness determined in accordance with official guidelines. It says that integrated, commercial and fiscal features are used as indicators during the analysis of systematic innovative performance. These indicators can provide the amount of net production and growth, taking into account depreciation due to the implementation of innovations. Moreover, the paper proposes to calculate these indicators in areas including production, creation and application of innovations. It also offers the formulae for use in calculating these indicators. Finally, it presents a results-based method for determining the planning and evaluation factors com-

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.