CC BY
53
УДК 664.6:338 DOI: 10.24411/0235-2486-2019-10118
Формирование стратегической политики предприятия хлебопекарной отрасли с помощью анализа макро- и микросреды
Н.Б. Трофимова, канд. техн. наук; Е.О. Ермолаева*, д-р техн. наук, профессор; Ю.И. Дымова, канд. техн. наук; О.В. Жукова, канд. техн. наук Кемеровский государственный университет
Дата поступления в редакцию 19.03.2019 * eeo38191@mail.ru
Дата принятия в печать 26.08.19 © Трофимова Н.Б., Ермолаева Е.О., Дымова Ю.И., Жукова О.В., 2019
Реферат
Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. Для определения конкурентоспособности, а также направлений по улучшению деятельности хлебокомбината был применен метод SWOT-анализа. Представлены результаты исследования методом SWOT- и PEST-анализа перспектив производства и реализации хлеба и хлебобулочных изделий на рынке г. Кемерово и Кемеровской области. Обозначены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы данного производства продукции. Показано, что представляет собой SWOT-анализ, который авторы использовали для выбора перспективного направления развития хлебокомбината. В статье приведен анализ информации о предприятии хлебопекарной промышленности. Вся информация сгруппирована по четырем категориям: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия и оккупирования определенного сегмента рынка. Информация занесена в матрицу SWOT-анализа, после чего каждый аспект был рассмотрен и обсужден. После формирования полного списка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в деятельности предприятия были проанализированы значимость каждой сильной и слабой стороны, вероятность возникновения и сила влияния для каждой возможности/угрозы. Суммарные оценки определялись как среднее значение экспертных оценок членов комиссии. По результатам проведенного SWOT-анализа сформирована матрица оценок. Представлены результаты маркетингового исследования продуктов хлебопекарной промышленности. В целях маркетингового исследования были использованы следующие методы с участием экспертов: фокус-группы, анкетирование, сегментирование, анализ спроса и другие. На этой основе был выполнен прогноз специфики рынка продуктов и определена возможность формирования спроса на продукты питания данной группы. Даны характеристики стратегиям развития предприятия. Результатом исследования факторов микро- и макросреды хлебокомбината стало формирование направления стратегической политики предприятия, включающей разработку и внедрение интегрированной системы менеджмента качества и безопасности пищевой продукции, оптимизации производственных затрат. Выявлены четыре потенциально возможные стратегии (представленные ниже) предприятия, которые оно может выбрать.
Ключевые слова
возможности и угрозы, стратегия предприятия, сильные и слабые стороны, хлебопекарная промышленность, SWOT-анализ Для цитирования
Трофимова Н. Б., Ермолаева Е. О., Дымова Ю. И., Жукова О.В. (2019) Формирование стратегической политики предприятия хлебопекарной отрасли с помощью анализа макро- и микросреды // Пищевая промышленность. 2019. № 8. С. 24-28.
Formation of the strategic policy of the enterprise of the baking industry with the help of SWOT-analysis
N.B. Trofimova, Candidate of Technical Sciences; E.O. Ermolaeva*, Doctor of Technical Sciences, Professor; Y.I. Dymova, Candidate of Technical Sciences; O.V. Zhukova, Candidate of Technical Sciences Kemerovo State University
Received: March 19, 2019 * eeo38191@mail.ru
Accepted: August 26, 2019 © Trofimova N.B., Ermolaeva E.O., Dymova Y.I., Zhukova O.V., 2019
Abstract
The main long-term goal of any organization is the desire to survive in the competition. To determine competitiveness, as well as areas for improving the bakery, a SWOT-analysis method was applied. The results of the SWOT- and PEST-analysis of the prospects for the production and sale of bread and bakery products in the market of Kemerovo and the Kemerovo region are presented. Identifies the strengths and weaknesses, opportunities and threats of this production. It is shown that this is a SWOT analysis, which the authors used to select a promising direction for the development of a bakery plant. The article provides an analysis of information about the enterprise of the baking industry. All information is grouped into four categories: strengths and weaknesses; opportunities and threats of the enterprise and the occupation of a certain market segment. The information is entered into the matrix of the SWOT analysis, after which each aspect was reviewed and discussed. After forming a complete list of strengths and weaknesses, opportunities and threats in the activities of the enterprise, the significance of each strength and weakness, the likelihood of occurrence and the power of influence for each opportunity/threat were analyzed. Total estimates were determined as the average value of expert evaluations of members of the commission. According to the results of the SWOT analysis, a rating matrix was formed. The results of the marketing research of bakery industry products are presented. For the purpose of marketing research, the following methods were used with the participation of experts: focus groups, questionnaires, segmentation, demand analysis and others. On this basis, the forecast of the specificity of the product market was carried out and the possibility of forming the demand for food products of this group was determined. Characteristics of enterprise development strategies are given. The result of the study of the factors of the micro and macro environment of the bakery was the formation of the strategic direction of the enterprise, including the development and implementation of an integrated quality management system and food safety, optimization of production costs. Four potential strategies (presented below) of the enterprise that it can choose are identified.
Key words
enterprise strategy, baking industry, strengths and weaknesses, opportunities and threats, SWOT-analysis For citation
Trofimova N.B., Ermolaeva E.O., Dymova Y.I., Zhukova O.V. (2019) Formation of the strategic policy of the enterprise of the baking industry with the help of SWOT-analysis // Food processing industry = Pischevaya promyshlennost. 2019. № 8. P. 24-28.
24 8/2019 пищевая промышленность issn 0235-2486
Введение. Формирование стратегической политики организации согласно принципу менеджмента качества - «принятие решений, основанных на фактах» -невозможно без установления факторов, оказывающих непосредственное и косвенное влияние на успешность деятельности предприятия [1-3].
Руководители, заинтересованные в устойчивом развитии компании, постоянно оценивают изменения среды, влияющие на реализацию принятой ныне стратегии, и стремятся упреждающе корректировать ее. Под контролем и управлением должны находиться все факторы внешнего и внутреннего окружения предприятия, имеющие отношение к его функционированию [3-5].
Цели исследования. Анализ внешней и внутренней среды существования предприятия целесообразно проводить, изучая макроокружение, непосредственное окружение и внутренние составляющие бизнеса. Это дает возможность получить всю необходимую для стратегического планирования информацию.
Объектом исследования являлось предприятие хлебопекарной промышленности Кемеровской области.
Для формирования основных стратегических направлений развития предприятия были проведены анализ факторов макросреды предприятия с помощью PEST-анализа и анализ факторов микросреды с использованием SWOT-анализа.
SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Название SWOT представляет собой акроним следующих слов: Strengths - сильные стороны (предприятия); Weaknesses - слабые стороны (предприятия); Opportunities -возможности (внешней среды); Threats -угрозы (внешней среды).
Для проведения анализа факторов, влияющих на развитие предприятия, была сформирована экспертная комиссия, в состав которой вошли генеральный директор, исполнительный директор, зам. генерального директора по коммерческой деятельности, главный бухгалтер, руководитель маркетинговой службы, начальник отдела сбыта, главный технолог, начальники производств, юрист. Основная задача экспертной комиссии - выявление и оценка внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на успех предприятия на рынке, а также определение вектора его развития в стратегической перспективе.
При детальном изучении факторов макросреды предприятия необходимо проанализировать множество аспектов, а также провести их оценку, так как не все факторы внешней среды оказывают равное влияние на условия и результативность функционирования предприятия.
Макросреда представлена факторами, влияющими на успешность сотрудничества предприятия с потребителями: политическими, экономическими, социальными, технологическими. Все эти факторы неподвластн ы прям ой корректи ров ке со стороны компании. Оценивая политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы,
необходимо рассматривать не только их фактическое состояние на данный момент времени, но и прогнозировать возможные варианты изменения факторов на несколько лет вперед.
Общий анализ факторов внешней среды предполагает выявление факторов макросреды и их качественную оценку с применением метода PEST-анализа, позволяющего оценивать значимость проанализированных факторов. Анализ проводится по схеме «фактор - предприятие».
Основные факторы внешней среды, выявленные с помощью PEST-анализа, представлены в табл. 1.
PEST-анализ предполагает не только установление факторов влияния по каждой из четырех групп. Проанализировав влияние определенных факторов на предприятие, можно определить факторы, требующие наиболее пристального внимания руководства организации.
После формирования полного списка воздействующих на анализируемое предприятие факторов была проанализирована сила влияния каждого фактора по шкале от 1 до 3, где:
1 - фактор влияет незначительно, его изменение мало сказывается на работе предприятия;
2 - только значительное изменение данного фактора влияет на успешность деятельности предприятия;
3 - фактор влияет значительно, любые его изменения сказываются на работе предприятия.
Суммарная оценка силы влияния определялась как среднее значение экспертных оценок всех членов комиссии, представляющих интересы различных подразделений и служб предприятия.
Аналогично каждым экспертом оценивается вероятность изменения каждого фактора по пятибалльной шкале (где 1 - минимальная вероятность изменения данного фактора, 5 - максимальная) и считается среднее арифметическое значение для каждого фактора.
Реальная значимость фактора для предприятия определяется соотношением вероятности динамики фактора и его значимости и рассчитывается как вероятность изменения фактора, взвешенная на силу его влияния.
Результаты проведенного PEST-анализа с использованием экспертных оценок представлены в табл. 2.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что наибольшим влиянием среди политических факторов обладает
Таблица 1
Основные факторы макросреды предприятия
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
- Требования принятых технических регламентов Таможенного союза ТР ТС 021/2011, ТР ТС 022/2011, ТР ТС 005/2011 - Подтверждение соответствия продукции в форме декларирования в соответствии с ТР ТС 021/2011 - Разработка технического регламента на хлеб и хлебобулочные изделия - Усилившаяся в связи со вступлением в ВТО конкуренция - Изменения трудового и бухгалтерского законодательства РФ, порядка осуществления закупок, КоАП - Изменения в налоговой политике (тарифы, льготы) - Государственная политика Российской Федерации в области здорового питания населения - Федеральная программа модернизации школьного питания - Ужесточение контроля за деятельностью пищевых предприятий и штрафные санкции - Выборы всех уровней - Экономическая стабильность в регионе - Колебания курсов валют (при покупке оборудования) - Изменение ставки рефинансирования (кредиты) - Высокий уровень инфляции - Налогообложение пищевых предприятий - Продукция относится к товарам постоянного спроса - Сложности реализации в торговых сетях области - Высокие затраты на модернизацию производства - Высокая стоимость обслуживания основных средств - Узкий выбор поставщиков сырья - Стоимость содержания собственного автопарка - Лояльное отношение конечных потребителей - Высокая узнаваемость торговой марки и производителя
СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
- Демографическая ситуация (в том числе в прошлом - проблема подбора кадров) - Изменяющаяся структура доходов и расходов населения (увеличивающийся разрыв в уровнях доходов разных групп населения) - Продукция предприятия обладает культурной ценностью - Курс правительства на поддержку семьи - Многолетнее присутствие на рынке - Повышающаяся грамотность потребителя - Актуализация ассортимента в соответствии с сезонами года и модой - Повышенное внимание к экологически чистым продуктам - Положительный образ, сформировавшийся в региональных СМИ - Устойчивые связи с общественностью - Развитие технологий (постоянный обмен опытом, участие в выставках) - Собственные разработки новых продуктов - Изменяющиеся технологии переработки сырья (необходима адаптация технологии производства продукции) - Зрелость основных используемых элементов технологии - Высокий уровень производственной мощности - Доступность информации о новинках технологии в сети Интернет - Высокий уровень развития техники, новые виды оборудования (высокозатратно) - Приобретение более совершенного оборудования конкурентами - География производителей оборудования (Россия представлена на данном рынке мало) - Законодательно закрепленные требования к оборудованию (с точки зрения рисков безопасности продукции)
Таблица 2
Результаты PEST-анализа
Фактор Сила влияния фактора Вероятность возникновения фактора Значимость фактора
Политические факторы
Требования принятых технических регламентов Таможенного союза 2,5 2,1 0,066
Подтверждение соответствия продукции 1,1 1,2 0,017
Разработка технического регламента на хлеб и хлебобулочные изделия 2,1 3,6 0,095
Усилившаяся в связи со вступлением в ВТО конкуренция 1,9 2,6 0,062
Изменения законодательства РФ 1,7 4,8 0,103
Изменения в налоговой политике (тарифы, льготы) 1,9 4,6 0,110
Государственная политика РФ в области здорового питания населения 2,0 3,1 0,078
Федеральная программа модернизации школьного питания 1,8 2,0 0,045
Ужесточение контроля за деятельностью, штрафные санкции 2,2 3,4 0,094
Выборы всех уровней 1,0 5,0 0,063
Экономические факторы
Экономическая стабильность в регионе 2,1 4,1 0,108
Колебания курсов валют 1,3 4,8 0,078
Изменение ставки рефинансирования 1,1 3,2 0,044
Высокий уровень инфляции 1,3 4,5 0,073
Налогообложение пищевых предприятий 1,1 2,4 0,033
Продукция относится к товарам постоянного спроса 3,0 1,2 0,045
Сложности реализации в торговых сетях области 2,2 4,1 0,113
Высокие затраты на модернизацию производства 2,1 3,7 0,098
Высокая стоимость обслуживания основных средств 1,5 3,9 0,073
Узкий выбор поставщиков сырья 2,5 4,6 0,144
Стоимость содержания собственного автопарка 1,2 3,6 0,054
вероятность изменения законодательства РФ, регулирующего деятельность пищевых предприятий, а также изменение налоговой политики. По мнению экспертов комиссии, для предприятия пищевой отрасли изменения законодательных актов очень значимы, так как могут вести к необходимости срочных организационных, структурных изменений и даже перестройке основных производственных и складских помещений (с введением в действие ТР ТС 021/2011).
Среди экономических факторов, влияющих на компанию, выделяется изменение экономической стабильности в регионе -именно это значительно сказывается на конечных потребителях продукции и влечет за собой изменение ассортимента, необходимость производства более дешевых видов продукции в кризисное для региона время, а также необходимость отказаться от повышения цен на основной ассортимент хлебобулочных изделий.
В качестве актуальных факторов негативного воздействия на предприятие определены сложности в реализации продукции через торговые сети области, а также стабильно узкий круг поставщиков сырья, которые диктуют производителям требования, негативно сказывающиеся на экономической эффективности деятельности предприятия.
Необходима разработка механизмов, позволяющих выявить запросы и ожидания заинтересованных сторон, что в качестве обязательного требования фигурирует в стандарте ГОСТ Р ИСО 90012015, вступившем в силу в ноябре 2015 г., и наладить взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами, что является обязательным условием реализации одного из принципов менеджмента качества - «Взаимовыгодные отношения с поставщиками». Это позволит наиболее успешно и быстро реагировать на изменения внешней среды, учитывать потребности широкого круга связанных контрагентов и обеспечит устойчивое развитие организации в периоды нестабильности.
Социальным фактором, влияющим на деятельность компании, является необходимость систематического анализа ассортимента в соответствии с сезонами года и актуальными тенденциями на рынке пищевых продуктов. Для того чтобы данный фактор оказывал положительное влияние на организацию, необходимо анализировать, учитывать и стремиться предугадать желания потребителей.
Значимыми для предприятия технологическими факторами являются развитие техники и технологии. Знание мировых тенденций в данных направлениях даст предприятию конкурентное преимущество, в том числе возможность опередить конкурентов в плане эффективного технического перевооружения производства. Чтобы обратить изменения данных факторов на пользу компании, необходимо на основе ежегодного планирования закладывать средства как на модернизацию производственных мощностей, так и на участие сотрудников предприятия в различных семинарах, выставках, конкурсах и других мероприятиях, по-
зволяющих отслеживать новинки техники и технологии в области производства хлебобулочных изделий.
Анализ факторов микросреды предприятия
Доступной и эффективной методикой анализа микросреды предприятия, используемой для стратегического планирования, является SWOT-анализ, который позволяет установить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы внутренней (персонал, оборудование, технологии, управление, капитал, сырье) и внешней (клиенты, конкуренты, поставщики, партнеры, СМИ) среды.
В ходе SWOT-анализа был определен ряд сильных сторон предприятия, достижений и особенностей, предоставляющих дополнительные возможности:
- многолетний опыт предприятия на рынке ^1);
- высокое качество продукции №);
- использование только натурального сырья, качество которого подтверждено сертификатами соответствия ^3);
- модернизированное производственное оборудование ^4);
- собственные разработки рецептур и технологии производства обогащенных и функциональных продуктов №);
- опытный и лояльный персонал (иТР)
- положительная репутация в глазах потребителей ^7).
Слабые стороны предприятия, установленные комиссией в ходе анализа внешней и внутренней среды:
- недостаточно широкий ассортимент выпускаемой продукции ^1);
- высокая стоимость высококачественного сырья ^2);
- зависимость от условий реализации продукции в торговых сетях ^3);
- неполная загрузка производственных мощностей ^4);
- недостаточность рекламной активности ^5).
Благоприятные обстоятельства и рыночные возможности, которые можно использовать для получения конкурентных преимуществ:
- расширение ассортимента востребованных хлебобулочных и кондитерских изделий (о1);
- поддержка российских производителей (о2);
- повышение эффективности менеджмента качества и безопасности путем внедрения и интеграции систем менеджмента (о3);
- расширение рынка сбыта в Кемеровской области и за ее пределами (О4);
- снижение себестоимости продукции путем сокращения непроизводственных затрат (О5).
Угрозы рынка, имеющие шанс оказать негативное влияние на предприятие:
- высокий уровень конкуренции на рынке Кузбасса (Т1);
- появление нового типа конкурентов - производителей, располагающихся в крупных торговых точках и реализующих хлебобулочные изделия на месте производства (Т2);
- снижение уровня доходов части населения (Т3);
- увеличение стоимости основного сырья (Т4).
После формирования полного списка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в деятельности предприятия были проанализированы значимость каждой сильной и слабой стороны, вероятность возникновения и сила влияния для каждой возможности / угрозы. Суммарные оценки определяются как среднее значение экспертных оценок членов комиссии.
Значимость сильных и слабых сторон была измерена по шкале от 1 до 5, где 1 - значимость сильной/слабой стороны очень низка (интенсивность воздействия на деятельность предприятия минимальна), 5 - значимость сильной/слабой стороны очень велика (интенсивность воздействия на деятельность предприятия максимальна).
Вероятность возникновения возможностей и угроз измеряется по шкале от 1 до 5, где 1 - вероятность незначительна, 5 - вероятность очень высока.
Для оценки силы влияния возможностей и угроз использовалась пятибалльная шкала, в соответствии с которой 1 - влияние отсутствует, 5 - сильное влияние.
Показатель значимости угроз и возможностей определяется соотношением вероятности возникновения и силы влияния угрозы/возможности.
По шкале, представленной в табл. 3, определяется оценка сильных сторон (способных содействовать использованию возможностей и противодействовать угрозам) и слабых сторон (ослабляющих использование возможностей и усиливающих угрозы).
По результатам проведенного SWOT-анализа сформирована матрица оценок, представленная в табл. 4.
Полученные результаты являются входными данными для сопоставления показателей SWOT-анализа. Проанализированы связи между сильными сторонами и возможностями, сильными сторонами и опасностями, слабыми сторонами и угрозами, слабыми сторонами и возможностями.
1. Сопоставление SO («силы - возможности»), разработка стратегий использования преимуществ компании для лучшей реализации представляющейся возможности:
- стабильно высокое качество выпускаемой продукции является основой для благоприятного восприятия рынком новинок ассортимента;
- многолетний опыт работы предприятия на рынке создал предпосылки для успешного внедрения инновационной системы менеджмента;
- внедрению интегрированной системы менеджмента качества и безопасности
пищевой продукции будут способствовать высокое качество продукции, признанное потребителями, модернизация производственных мощностей, опыт разработки рецептур и технологии производства продуктов силами предприятия, а также положительная репутация в глазах потребителей.
2. Сопоставление ST («силы - угрозы»), формирование стратегий, позволяющих использовать сильные стороны предприятия для противостояния внешним и внутренним угрозам:
- высокое качество продукции, собственные разработки продуктов, положительная репутация в глазах потребителей ведут к ужесточению конкурентной борьбы на рынке Кузбасса;
- стремление обеспечивать стабильно высокое качество продукции влечет за собой необходимость приобретения дорогостоящего высококачественного сырья.
3. Сопоставление WO («слабости - возможности»), стратегии минимизации слабых сторон компании с целью успешной реализации представляющихся возможностей:
- необходимость управления взаимоотношениями с поставщиками и оптимизации производственных процессов; - предпосылки к реформированию сложившейся системы менеджмента и внедрению инноваций.
4. Сопоставление WT («слабости - угрозы»), возможности минимизации влияния слабых сторон предприятия и внешних угроз:
- недостаточный уровень рекламной активности предприятия дает конкурентам преимущество в борьбе за предпочтения потребителей;
- дальнейший рост цен на основное и дополнительное сырье может сделать экономически нецелесообразным производство некоторых продуктов средней ценовой категории.
Результатом исследования факторов микро- и макросреды хлебокомбината стало формирование направления стратегической политики предприятия, включающей разработку и внедрение интегрированной системы менеджмента качества и безопасности пищевой продукции, оптимизации производственных затрат. Выявлены четыре потенциально возможные стратегии предприятия, которые оно может выбрать.
1. Стратегия «наступление» демонстрирует, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей организации. Такие сильные стороны, как недавняя модернизация производства, множество премий и наград, наличие современного оборудования, уникальные технологии и компетентный персонал, могут привести
Таблица 3
Шкала оценки влияния сильных и слабых сторон на реализацию возможностей
и угроз
Оценка в баллах
Оценка взаимосвязи
75-125 50-74,9 0-49,9
Особенность (сильная/слабая сторона) позволяет полностью реализовать благоприятную ситуацию или устранить негативные последствия угроз
Особенность содействует реализации благоприятной ситуации или устранению негативных последствий угроз
Особенность незначительно влияет на реализацию благоприятной ситуации или устранение негативных последствий угроз
Матрица результатов SWOT-анализа
Таблица 4
Значимость Возможности (О) Угрозы (Т)
сильной/слабой стороны О1 О2 О3 О4 О5 Т1 Т2 Т3 Т4
Вероятность возникновения 5,0 4,1 4,6 2,8 3,1 4,3 4,5 2,8 4,1
Сила влияния 3,1 2,1 4,5 3,9 4,2 4,2 2,0 3,1 4,0
Значимость угрозы/возможности 15,5 8,6 20,7 10,9 13,0 18,1 9,0 8,7 16,4
Сильные стороны (Б):
Б1 3,7 57,4 31,9 76,6 40,4 48,2 66,8 33,3 32,1 60,7
Б2 5,0 77,5 43,1 103,5 54,6 65,1 90,3 45,0 43,4 82,0
Б3 2,8 43,4 24,1 58,0 30,6 36,5 50,6 25,2 24,3 45,9
Б4 3,9 60,5 33,6 80,7 42,6 50,8 70,4 35,1 33,9 64,0
Б5 4,2 65,1 36,2 86,9 45,9 54,7 75,9 37,8 36,5 68,9
Б6 3,0 46,5 25,8 62,1 32,8 39,1 54,2 27,0 26,0 49,2
Б7 4,5 69,8 38,7 93,2 49,1 58,6 81,3 40,5 39,1 73,8
Слабые стороны
W1 2,1 32,6 18,1 43,5 22,9 27,3 37,9 18,9 18,2 34,4
W2 3,1 48,1 26,7 64,2 33,9 40,4 56,0 27,9 26,9 50,8
W3 2,0 31,0 17,2 41,4 21,8 26,0 36,1 18,0 17,4 32,8
W4 2,7 41,9 23,2 55,9 29,5 35,2 48,8 24,3 23,4 44,3
W5 3,0 46,5 25,8 62,1 32,8 39,1 54,2 27,0 26,0 49,2
Таблица 5
SWOT-анализ на примере предприятия хлебопекарной промышленности
Сильные стороны Слабые стороны
1. Более 80 лет на рынке хлебопечения 2. Недавно прошли модернизация производства и закупка нового оборудования 3. Уникальные технологии производства полезных, обогащенных хлебобулочных изделий 4. Компетентный персонал со стажем не менее 5 лет 5. Низкий % текучести кадров 6. Множество премий и наград 1. 3-е место по общей оценке хлебокомбинатов Кемеровской области 2. Недостаток рекламы продукции 3. Слабая выкладка товаров в магазинах 4. Недостаточно широкий ассортимент-по сравнению с конкурентами 5. Отсутствие собственного web-сайта 6. Большие издержки 7. Отсутствие явного преимущества перед конкурентами
Возможности Угрозы
1. Расширение ассортимента хлебобулочных и кондитерских изделий 2. Расширение сферы деятельности компании на близлежащие области 3. Разработка, внедрение и сертификация систем менеджмента, в том числе системы ХАССП 4. Увеличение прибыли 5. Увеличение числа потребителей 1. Увеличение конкуренции со стороны существующих хлебокомбинатов 2. Конкуренция со стороны крупных торговых сетей, производящих хлеб и хлебобулочные изделия в магазинах на местах продажи 3. Рост затрат на производство и рекламу продукции
к следующим возможностям: расширение сферы деятельности на близлежащие области, расширение ассортимента выпускаемой продукции, увеличение прибыли. Также такие сильные стороны, как многолетняя история существования предприятия и компетентный, постоянный персонал, сыграют большую роль при разработке и внедрении системы менеджмента безопасности пищевой продукции. Таким образом, для анализируемого предприятия можно предложить такие стратегии наступления, как заполнение рынка специализированными магазинами, расширение ассортимента выпускаемой продукции и увеличение объемов производства за счет увеличения производственных мощностей, а также внедрение на предприятии системы менеджмента безопасности пищевой продукции.
2. Стратегия «приспособление» показывает, какие сильные стороны необходимо использовать организации для устранения угроз. Сильные стороны - большой опыт на рынке хлебобулочных изделий, уникальные технологии производства полезных, обогащенных хлебобулочных изделий, модернизация производства и наличие современного оборудования - помогут избежать следующих угроз: появления новых конкурентов и увеличения конкуренции со стороны уже существующих хлебокомбинатов. В качестве стратегии «приспособления» можно предложить развитие маркетинговых исследований, активную рекламу в СмИ и интернете.
3. Стратегия «оборона» показывает, за счет каких возможностей организация сможет преодолеть имеющиеся слабости. Такие возможности, как расширение сферы деятельности на близлежащие области и расширение ассортимента, помогут
преодолеть слабые стороны организации: недостаток ассортимента и рекламы продукции. А разработка и внедрение системы менеджмента безопасности пищевой продукции позволит получить преимущество перед конкурентами и снизить издержки производства. В качестве стратегии «обороны» можно предложить расширение потребительского рынка и разработку и внедрение на предприятии системы менеджмента безопасности пищевой продукции.
4. Стратегия «выживание». Она показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу. Слабые стороны -недостаточная реклама, слабая выкладка в магазинах и связанные с этим издержки, отсутствие явного преимущества перед конкурентами, а также недостаточно широкий ассортимент - способствуют ослаблению позиций хлебокомбината в условиях конкуренции. Примером стратегии «выживания» может быть привлечение специалистов по мерчандайзингу и маркетингу.
Выводы. Получив наглядный результат сравнения, можно сделать вывод о том, что у хлебокомбината есть как сильные стороны, так и слабые. Несомненным преимуществом является недавняя модернизация производства, однако этого недостаточно в условиях высокой конкуренции, так как у остальных предприятий также современное, высокотехнологичное производство. Оценив различные виды стратегий, можно сделать вывод о том, что в условиях сильной конкуренции хлебокомбинату необходимо придерживаться либо стратегии «наступления», либо стратегии «обороны». Как вариант и та и другая стратегия предполагают разработку и внедрение системы менеджмента
безопасности пищевой продукции. Внедрив эту систему, продукция станет более конкурентоспособной, то есть предпочтительной при выборе, так как потребители получают уверенность в том, что предприятие определяет и контролирует риски, связанные с безопасностью выпускаемой продукции.
ЛИТЕРАТУРА
1. Шашкова, И.Г. Пути развития предприятия на основании SWOT-анализа/И.Г. Шашкова, Н.Н. Борычева // Молочная промышленность. - 2006. - № 11. - С. 24-26.
2. Дуборасова, Т.Ю. Всестороннее изучение товара методом SWOT-анализа на примере креветок мороженых / Т.Ю. Дуборасова, Р.Н. Хабибуллина // Товаровед продовольственных товаров. - 2013. - № 5. - С. 38-43.
3. Криштафович, В.И. SWOT-анализ для изучения перспектив производства и реализации мясных продуктов из баранины в г. Саратове / В.И. Криштафович, И.Ю. Суржанская // Товаровед продовольственных товаров. -2014. - № 9. - С. 39-45.
4. Соколов, А.Ю. Разработка маркетинговой стратегии реализации инновационных пищевых продуктов профилактического назначения // Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. - 2016. -№ 2. - С. 108-112.
5. Перков, А. Взаимодействие SWOT-анализа и метода Хасин Кантри // Стандарты и качество. - 2017. - № 11. - С. 40-44.
REFERENCES
1. Shashkova IG. Puti razvitija predprijatija na osnovanii SWOT-analiza [Ways of development of the enterprise based on the SWOT-analysis]. Molochnaja promyshlennost' [Dairy industry]. 2006. No. 11. P. 24-26. (In Russ., abstr. in Engl.).
2. Duborasova TJu. Vsestoronnee izuchenie to-vara metodom SWOT-analiza na primere krevetok morozhenyh [A comprehensive study of the goods by the method of SWOT-analysis on the example of shrimp ice cream]. Tovaroved prodovol'stvennyh tovarov [Food Product Merchandise]. 2013. No. 5. P. 38-43. (In Russ., abstr. in Engl.).
3. Krishtafovich VI. SWOT-analiz dlja izucheni-ja perspektiv proizvodstva i realizacii mjasnyh produktov iz baraniny v g. Saratove [SWOT analysis to study the prospects for the production and sale of lamb meat products in the city of Saratov]. Tovaroved prodovol'stvennyh tovarov [Food Product Merchandise]. 2014. No. 9. P. 39-45. (In Russ., abstr. in Engl.).
4. Sokolov AJu. Razrabotka marketingovoj strategii realizacii innovacionnyh pishhevyh produktov profilakticheskogo naznachenija [Development of a marketing strategy for the implementation of innovative food products for preventive purposes]. Tehnologija i tovaro-vedenie innovacionnyh pishhevyh produktov [Technology and commodity science innovative food]. 2016. No. 2. P. 108-112. (In Russ., abstr. in Engl.).
5. Perkov A. Vzaimodejstvie SWOT-analiza i metoda Hasin Kantri [Interaction of SWOT-analysis and Hasin Country method]. Standarty i kachestvo [Standards and quality]. 2017. No. 11. P. 40-44. (In Russ., abstr. in Engl.).
Авторы
Трофимова Наталья Борисовна, канд. техн. наук, Ермолаева Евгения Олеговна, д-р техн. наук, профессор, Дымова Юлия Игоревна, канд. техн. наук, Жукова Ольга Владимировна, канд. техн. наук
Кемеровский государственный университет, 650000, Россия, г. Кемерово, ул. Красная, д. 6,
kopte1ovanat@yandex.ru, eeo38191@mai1.ru, tuzena@inbox.ru, pa1agina-ov@mai1.ru
Authors
Natalya B. Trofimova, Candidate of Technical Sciences,
Evgeniya O. Ermolaeva, Doctor of Technical Sciences, Professor,
Yulia I. Dymova, Candidate of Technical Sciences,
Olga V. Zhukova, Candidate of Technical Sciences
Kemerovo State University, 47, Red str., Kemerovo, Russia, 650000,
koptelovanat@yandex.ru, eeo38191@mai1.ru, tuzena@inbox.ru,
pa1agina-ov@mai1.ru
