CC BY
13
УДК 338.2
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ В РАМКАХ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Д. В. Роднянский *
В статье рассмотрены основные вопросы формирования системы управления изменениями в холдинговой компании в рамках территориального стратегического планирования. Приводятся теоретические выводы и практические рекомендации по совершенствованию управления холдинговыми компаниями, обосновывается необходимость эффективного взаимодействия между холдинговыми компаниями и правительством региона.
Ключевые слова: региональное управление; холдинговые компании; управление изменениями; стратегическое планирование; региональная экономика.
FORMING OF CONTROL SYSTEM BY CHANGES IN HOLDING COMPANY WITHIN THE FRAMEWORK OF TERRITORIAL STRATEGIC PLANNING
D.V. Rodnjansky
In the article the basic questions of forming of control system by changes are considered in a holding company within the framework of the territorial strategic planning. Theoretical conclusions over and practical recommendations are brought on perfection of management holdings companies, the necessity of effective co-operation is grounded between holdings companies and government of region.
Keywords: regional management; holdings companies; management changes; strategic planning; regional economy.
Анализ современной экономической и деловой литературы приводит к выводу о том, что процесс создания системы управления изменениями в холдинговых компаниях состоит из следующих этапов.
Во-первых, определение конечных целей, которые должны быть реализованы за счет претворения в жизнь преобразований.
Во-вторых, разработка стратегии по достижению указанных целей.
В-третьих, формирование команды сотрудников, которые будут управлять указанными процессами.
И, в-четвертых, формализация проведенных изменений во внутренней документации компании,
а также их укоренение в корпоративной культуре. Важным моментом при реализации указанных этапов являются также различного рода поддерживающие процедуры. К ним можно отнести создание системы мотивации сотрудников на период реализации проекта изменений, выявление сопротивлений изменениям, разработка системы их устранения и преодоления, а также постоянное поддерживание в коллективе чувства необходимости в проведении преобразований.
Начнем рассматривать процесс формирования системы управления изменениями по указанным этапам.
Мотивация сотрудников к осуществлению изменений очень важный фактор, влияющий на
* Роднянский Дмитрий Владимирович, аспирант Казанского им.В.И. Ульянова-Ленина. E-mail: dvrodn@gmail.com
Государственного университета
оперативность и эффективность проекта преобразований. Общеизвестен факт, что люди не любят что-то менять в своей жизни, и всегда противятся чему-то новому, даже если это новое привносит в их жизнь позитивные моменты. Поэтому всегда, когда речь заходит о переменах, первой реакцией сотрудников является отторжение. В связи с этим руководителю необходимо найти подход к персоналу, чтобы вызвать у сотрудников чувство необходимости перемен. К примеру, Дж. Коттер, в качестве такого стимула к изменениям предлагает использовать искусственно создаваемые кризисы [1, с. 61]. Для этого можно спровоцировать убытки, выставить напоказ основные слабости менеджеров в сравнении с конкурентами, или утвердить ошибочные предложения. В данной ситуации важно, чтобы подобный кризис был несистемным, а демонстративным, чтобы он не привел корпорацию к разорению. После создания ситуации кризиса, Дж. Коттер предлагает установить настолько высокие цели и задачи, что выполнить их старыми методами было бы невозможно. Таким образом, в идеальной ситуации все указанные действия приведут к тому, что управленцы будут стремиться изменить свою работу так, чтобы достигнуть поставленных целей.
У. Бриджес предлагает следующий порядок при побуждении сотрудников к изменениям [2, с. 41]:
• Подробно описать изменения с полным описанием всех изменившихся функций и должностных обязанностей;
• постараться предсказать все возможные удары, вторичные изменений, которые произойдут после осуществления преобразований первой волны;
• четко определить потери, которые понесет вся компания в целом и каждый сотрудник в частности;
• определить конечный результат, полученный от реализации проекта
Однако, несмотря на использование подобных методик, при реализации существенных изменений реформаторы встречают сопротивления персонала. В литературе подробно проанализированы возможные типы сопротивлений, а также методы борьбы с ними.
По мнению автора работы, реализовать программу преобразований без сопротивлений со стороны сотрудников невозможно. Это является
частью самой программы, и грамотный руководитель должен изначально предвидеть подобные явления и закладывать все издержки, связанные с этим процессом. В первую очередь, речь идет о дополнительных затратах времени для убеждения сотрудников, для более наглядного объяснения персоналу выгод и потерь от проекта, а также нервных или моральных затратах при общении с чрезмерно эмоциональными сотрудниками.
В экономической и деловой литературе обобщен существенный теоретический и практический материал, посвященный управлению преобразованиями в корпорациях. Однако управление изменениями в региональных холдинговых компаниях существенно отличается от аналогичных процессов в федеральных или транснациональных корпорациях. В первую очередь это связано с необходимостью осуществления всех вышеназванных действий в жестких рамках территориального стратегического планирования.
В настоящее время полностью отсутствует взаимодействие между властными элитами и руководителями стратегически значимых для региона холдинговых компаний в части разработки и реализации стратегических программ. Так, большинство субъектов федерации имеют долгосрочные стратегии развития территорий, вплоть до 2020 года. Однако большинство региональных холдинговых компаний не имеют подобного документа. К примеру, в Республике Татарстан из опрошенных автором семи региональных холдинговых компаний долгосрочная стратегия развития существует только у двух (в сфере телекоммуникаций и добычи нефти). Но даже те перспективные планы развития предприятий, которые существуют, очень часто идут вразрез со стратегиями развития территорий, на которых они осуществляют свою непосредственную деятельность. Причиной этому может служить тот факт, что стратегии развития, программы изменений и преобразований на отдельных, даже стратегически значимых предприятиях, не рассматриваются и не анализируются местной властью. В настоящее время существует ситуация, когда региональных политических лидеров интересует лишь фактические данные за прошедший период, а также общий, укрупненный и желательно благоприятный стратегический план развития субъекта федерации. При этом за счет, каких источников, за счет деятель-
ности каких предприятий эти планы будут претворяться в жизни, региональных чиновников также не интересует.
Также следует отметить, что оперативные планы развития региона на год, как и бюджеты территорий, формируются в сентябре-октябре каждого года, а фактические данные, представляемые Росстатом в разрезе предприятий и отраслей промышленности, не раньше апреля-мая следующего года. Таким образом, возникает существенная область неопределенности, когда при планировании на региональном уровне власти исходят не из фактических данных, а из ожидаемых, что повышает вероятность совершения ошибки при расчетах.
Коммерческие организации составляют свои ежегодные планы по аналогичному принципу. При этом очевидно, что в такой же ситуации каждая компания способна спрогнозировать свои собственные показатели более точно. Но региональные власти не используют указанную инфор-
мацию. В результате возникают существенные расхождения в корпоративных и региональных стратегических планах.
По этой же причине холдинговым компаниям в регионе сложнее реализовать программу внедрения преобразований. Зачастую эти планы никак не вписываются в уже сформулированную и утвержденную концепцию развития территорий, и местная власть начинает давить на бизнес с целью выполнения региональных планов и бюджетов
В связи с этим предлагается создать модель, которая позволит учесть формирование холдингами системы управления изменениями, а также увяжет все вышеописанные моменты, и координировать разработку стратегических и оперативных планов на региональном и корпоративном уровнях. Подобная модель представлена на рисунке 1.
Указанная модель формирования системы управления изменениями в рамках территориального стратегического планирования отобра-
Рис.1 Модель формирования системы управления изменениями на предприятиях в рамках территориального стратегического планирования
жает весь процесс согласования и координации корпоративных и региональных стратегий, как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу. Начинается указанный процесс с разработки субъектами бизнеса оперативных планов развития собственных предприятий. В планах подобного рода региональные холдинги должны подробно описать и спрогнозировать все элементы изменений по схеме, описанной выше.
Таким образом, при формировании краткосрочного регионального плана развития или бюджета властные элиты будут иметь более точные прогнозы развития региональных холдингов. Более того, представители власти получат информацию о планируемых преобразованиях в структуре организаций, способах и территориях ведения бизнеса и т.п. Поэтому все изменения, которые могут отразиться на социальной стабильности, подлежат четкому прогнозу, и в случае несогласия властных элит с планами корпораций всегда есть возможность вести диалог и найти определенный компромисс. В настоящее же время все изменения неожиданны для региональных властей, что повышает уровень социальной напряженности в конкретном регионе.
Далее, на базе фактических данных о выполнении оперативных планов компаний и оперативного плана развития региона формируются долгосрочные стратегические планы развития, как региона, так и субъектов бизнеса. Таким образом, подобное уведомление и согласование предприятиями своих планов на региональном уровне повысит уровень доверия населения, как к бизнесу, так и к властям, а также послужит важным фактором сохранения социальной и политической стабильности в регионе.
Еще одним методом, позволяющим сформировать систему управления изменениями в холдинговых компаниях в стратегии социально-экономического развития региона, является методика сценарного планирования.
Сценарный метод представляет собой определенным образом организованную исследовательскую процедуру построения сценария возможного развития прогнозируемой бизнес системы. С помощью сценариев происходит рассмотрение возможных вариантов рассмотрения системы в результате изменений внешней среды или изменений, произошедших внутри самой системы. Це-
лью написания сценария является не предсказание будущего, а желание понять тенденции развития рассматриваемого объекта во времени. При этом исследователь должен попытаться смоделировать возможные варианты развития событий, несмотря на возможные ошибки.
Процесс построения сценариев развития бизнес систем можно разделить на 2 этапа: предмо-дельный и модельный [3, с. 148].
Предмодельный этап предназначен для содержательного и формального исследования и описания прогнозируемых процессов, построения моделей системы и подготовки всей необходимой информации для разработки сценариев. На данном этапе определяются цели и глубина исследования, степень его детализации, задачи исследования, а также используемые методы построения сценариев.
На модельном этапе происходит экспериментально определение основных тенденций развития бизнес систем.
В настоящее время появился иной подход к выявлению количества этапов при построении сценария [4, с.65]. Так, автор этой концепции разработал трехступенчатую схему создания сценария, следуя которой, компании смогут перестроить свои стратегии и реализовать программу внедрения и укоренения изменений.
На первом этапе составляется сценарий для сегодняшнего момента. Подробно описывается ситуация, в которой функционирует компания. На данном этапе необходимо, во-первых, выявить всех игроков своей отрасли; во-вторых, что связывает между собой действующих субъектов и какими правилами они руководствуются в своих взаимоотношениях; в-третьих, сформулировать принципы, с помощью которых компания создает стоимость и получает прибыль в настоящее время.
На втором этапе необходимо пересмотреть сценарий своей компании и всей отрасли, а для этого произвести ревизию всех действующих субъектов и их ролей. Многие компании исходят из устаревших представлений о роли конкурентов, поставщиков и прочих действующих лиц и потому упускают шанс выгодно перестроить свои отрасли или зарабатывать больше денег. Необходимо проанализировать, возможно, ли изменить взаимоотношения с контрагентами, способы коммерциализации своих продуктов и
услуг, а также рассмотреть новые возможности создания стоимости.
На третьем этапе необходимо подготовить собственный сценарий к будущему. В данной ситуации нужно убедиться, что сценарий допускает преобразования в бизнесе. Важно понять и предположить, что будет с компанией, если произойдут изменения во внешней среде. Новый сценарий сначала нужно опробовать в экспериментальном порядке, корректируя его по ходу реализации. На этом этапе можно проверить правильность своих допущений, оценить реакцию остальных субъектов рынка и разработать процедуры, которые бы формализовали изменения.
По мнению автора указанной трехэтапной модели построения сценариев, последние гораздо лучше мобилизуют трудовые коллективы, нежели иные модели стратегического управления. Разрабатывая стратегию на основе сценария, руководитель не только сделает ее доступной и приемлемой для большинства и обеспечит согласованность усилий, но и добьется того, что люди начнут сами обновлять и корректировать сценарий. Сценарии дают возможность людям, работающим в компании на самых разных уровнях, высказываться по поводу необходимых изменений в компании и путей их достижения.
Таким образом, описанные выше методики формирования системы управления изменениями в холдинговых компаниях на региональном уровне позволяют решить несколько поставленных задач.
Во-первых, с помощью описанных мето-
Литература
дик, возможно разработать стратегию развития, план внедрения изменений в стратегически значимых для региона холдинговых компаниях в рамках территориального стратегического планирования. Благодаря этому, изменения в холдинговых компаниях станут более прогнозируемы для региональной властной элиты, а значит, у нее будет время подготовить программы более эффективного претворения в жизнь положительных изменений в районах и сглаживания негативных преобразований.
Во-вторых, описанные методы помогают наладить коммуникацию между основными институтами, влияющими на жизнь региона,- общественными структурами, властями и бизнесом, что, в свою очередь, приведет к стремлению найти компромисс по спорным вопросам развития региона.
В-третьих, претворение в жизнь указанных методик и их внедрение во всех регионах Российской Федерации может привести к значительному росту как отдельных региональных систем, так и всей экономики страны, в силу повышения эффективности и производительности труда, повышения качества управления частным бизнесом, роста прибылей коммерческих организаций, и, как следствие, роста поступлений в бюджеты всех уровней.
Поэтому методическое обеспечение процесса управления изменениями в холдинговых компаниях имеет значительную практическую значимость и высокий потенциал для существенного роста экономики.
1. Коттер Дж. Впереди перемен. - М.: Изд-во «Олимп-бизнес», 2007. - 256 с.
2. Бриджес У Управление компанией в период структурных изменений. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 208 с.
3. Данников В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегии и управление. — М.: Изд-во «ЭЛВОЙС-М», 2004. - 464 с.
4. Джейкобайдс М. Добротный сюжет как фактор успеха // Harvard business review. - 2010. - № 5. - С.64 - 75.
