CC BY
82
УДК 005.336
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ ИНТЕГРАТИВНОГО ПОДХОДА
В. С. Лапшин
FORMATION OF THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT MANAGEMENT SYSTEM BASED ON IN INTEGRATED APPROACH
V. S. Lapshin
Аннотация. Актуальность и цели. Задача создания массового слоя производственных компаний, устойчиво развивающихся и способных быть конкурентоспособными на международных рынках, решается в том числе и посредством широкого применения стандартов в практике управления на системы менеджмента (Management System Standards - MSS). Одновременно возникает проблема интеграции применяемых компаниями MSS между собой и в систему общего менеджмента. Целью статьи является разработка модели процесса формирования системы менеджмента устойчивого развития на основе принципов целостности и интеграции. Материалы и методы. Методологической и методической базой исследования являются научные работы отечественных и зарубежных ученых в области устойчивого развития и стандартизации бизнеса. Результаты. На основе исследования подходов, используемых в теории и практике формирования интегрированных систем менеджмента, получены результаты, свидетельствующие о том, что механизм интеграции, ограниченный комплексом стандартов на системы менеджмента, не обеспечивает целостности системы общего менеджмента организации. Выводы. Достижение поставленной цели возможно при формировании перспективной модели интегрированной системы менеджмента устойчивого развития, не ограниченной рамками формализованных требований отдельных стандартов и предусматривающей возрастающую роль менеджмента знаний и организационной культуры в процессе интенсивного продвижения к идеалам концепции устойчивого развития.
Ключевые слова: стандартизация менеджмента, интегрированный подход, интегрированная система менеджмента, устойчивое развитие.
Abstract. Background. The task of creating a mass layer manufacturing companies developing sustainable and able to be competitive in international markets is achieved, including through wide use in practice management standards management system (Management System Standards - MSS). At the same time there is a problem of integration MSS used by companies to each other and to a common management system. The aim of the article is to develop a model of the formation of the sustainable development management system based on the principles of integrity and integration. Materials and methods. The methodological base of research are scientific works of domestic and foreign scientists in the field of sustainable development and standardization of business. Results. On the basis of research approaches used in the theory and practice of formation of the integrated management systems obtained results that indicate that the mechanism of integration restricted to the management system standards complex does not provide integrity of the overall management system of the organization. Conclusions. Achieving this goal is possible in the formation of a prospective model of an integrated sustainable development management
system is not limited framework of the formal requirements of selected standards and providing for an increasing role of knowledge management and organizational culture in the process of intensive promotion of the ideals of sustainable development.
Key words: standardization of management, an integrated approach, integrated management system, sustainable development.
Устойчивое развитие - это концепция, в полном объеме относящаяся как к человечеству, так и природе в целом. Корпоративная устойчивость исходит из концепции устойчивого развития. Утверждается, что корпоративную устойчивость можно рассматривать как перенос концепции устойчивого развития на уровень деловой практики [1, c. 163]. В этом контексте корпоративная устойчивость по существу связана с той ролью, которую играет менеджмент в осуществлении программы устойчивого развития и обеспечении сбалансированного подхода, направленного на согласование экономических, экологических и социальных аспектов деятельности со стратегией компании. Само понятие устойчивого развития органически связано с долгосрочными целями, долгосрочной перспективой, что обусловливает возрастание роли стратегического управления и формирования такой системы менеджмента в организации, которая обеспечит требуемую перспективу видения бизнеса.
Серьезные предпосылки для создания такой системы менеджмента создают международные стандарты на системы менеджмента Management System Standards - MSS). В настоящее время международные стандарты на системы менеджмента, представляющие собой срез наилучших практик ведущих европейских, американских и азиатских компаний, охватывают многие функциональные области менеджмента, определяют требования и дают рекомендации по его улучшению. Одновременно возникает проблема интеграции применяемых компаниями MSS между собой и в систему общего менеджмента предприятий. На самом деле проблемой следует считать достижение целостности организации, а процесс интеграции - инструментом ее достижения. Поэтому принципиально важно определить механизм этой интеграции.
Классическая теория систем может оказать помощь в достижении интеграции на уровне предприятия посредством рассмотрения предприятия как системы, состоящей из подсистем, взаимодействие которых обусловливает наличие новых интегративных качеств у системы, не свойственных образующим ее частям. К таким качествам предприятий в современных условиях относятся в первую очередь развитие, конкурентоспособность и выживание [2, c. 38]. Все это в совокупности вызывает необходимость использования интегративного подхода в организации системы менеджмента устойчивого развития и развития дисциплин, организующих все знания, которые необходимы для идентификации рисков и изменений и оперативного профессионального решения проблем, связанных с изменениями.
Интегрированная система менеджмента (ИСМ) в получившем наибольшее распространение определении является частью системы общего менеджмента, отвечающей требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующей как единое целое [3]. Из определения следует, что речь идет не об интеграции систем менеджмента в общий менеджмент компании, а об интеграции требований международных стандартов. И об интеграции можно говорить только по отношению к тем си-
стемам менеджмента, на которые разработаны международные стандарты. Результатом такого понимания ИСМ является система управления предприятием, состоящая из двух частей. Первую и большую часть - общий менеджмент - представляют системы менеджмента, на которые международные стандарты не разработаны или разработаны, но предприятием не используются. Вторая часть системы управления представлена системами менеджмента, на которые международные стандарты разработаны, которые являются актуальными и используются предприятием по своему назначению. Распространение получила точка зрения, что о тождественности понятий ИСМ и системы общего менеджмента можно будет говорить лишь после того, как будут разработаны стандарты на все области, охватываемые общим менеджментом организации. Пока же система управления предприятием в большинстве случаев представлена относительно независимыми системами общего менеджмента и ИСМ (рис. 1).
Рис. 1. Система управления предприятием
Практическая реализация ИСМ описывается как создание аддитивной модели ИСМ, когда к системе менеджмента качества (ГОСТ Р ИСО 9001-2015), являющейся по общему признанию организационно-методическим фундаментом для создания ИСМ, последовательно добавляются другие актуальные для предприятия стандарты. В данном случае речь идет скорее о формировании набора актуальных для бизнеса систем менеджмента, чем о практической реализации ИСМ, просто потому, что аддитивная модель не может быть носителем свойств интегрированной модели по определению. Второй вариант создания ИСМ предполагает организацию систем менеджмента в один комплекс международных стандартов одновременно. Механизм такой интеграции, ограниченный комплексом MSS, предлагает PAS 99:2006 «Открытая спецификация. Спецификация требований к общей системе менеджмента как базовой структуре для интеграции». Данный документ устанавливает общие требования к системе менеджмента и предназначен для применения в качестве основы, обеспечивающей внедрение интегрированным образом общих требований, установленных стандартами на системы менеджмента, как это показано на рис. 2.
PAS 99:2006 предназначен главным образом для применения вместе с такими стандартами на системы менеджмента, как ИСО 9001, ИСО 14001, ИСО/МЭК 27001, ИСО 22000, ИСО/МЭК 20000 и OHSAS 18001, хотя его можно применять с другими стандартами на системы менеджмента. Особый интерес вызывает возможность создания ИСМ на основе национальных стандартов, освоение которых приближает нас к идеям концепции устойчивого развития, а именно:
- ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования»;
- ГОСТ Р ИСО 54934-2012 «Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования»;
- ГОСТ ISO 14001-2015 «Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению».
Рис. 2. Вариант интегрирования общих требований к системам менеджмента
в одну общую систему
Вместе с ГОСТ Р ИСО 26000-2012 «Руководство по социальной ответственности» вышеприведенные документы создают формальные предпосылки не только к созданию ИСМ на основе рекомендаций PAS 99:2006, но и к формированию системы менеджмента устойчивого развития предприятия, для которых в большинстве развитых стран (Великобритания, Канада, Япония, Франция) разработаны национальные стандарты в области устойчивого развития.
В России введены в действие национальные стандарты ГОСТ Р 54598.1-2011 «Менеджмент организации. Руководство по обеспечению устойчивого развития», ГОСТ Р 54598.2-2013 «Менеджмент организации. Требования к системе менеджмента устойчивого развития применительно к событиям», идентичные национальным стандартам Великобритании BS 8900:2006 и BS 8901:2009. Первым стандартом ИСО в области устойчивого развития стал ISO 20121 и соответствующий ему национальный стандарт России ГОСТ Р ИСО 20121-2014 «Системы менеджмента устойчивого развития. Требования и практическое руководство по менеджменту устойчивости событий».
Из содержания настоящих стандартов следует, что организации с существующей системой менеджмента могут интегрировать содержащиеся в них требования и рекомендации в свою систему. Более того, чтобы система менеджмента устойчивого развития была успешной, она должна быть гибкой и интегрированной в процесс менеджмента событий, а не просто рассматриваться как дополнительный компонент. Таким образом, стандарты в области устойчивого развития трактуют интегративный подход к системам менеджмента как создание целостной системы управления предприятием, концептуальной основой которой являются:
- принципы устойчивого развития, интегрированные в бизнес-процессы организации;
- цели и стратегия организации, сформулированные в соответствии с принципами устойчивого развития;
- процессы постоянного улучшения, интегрированные в процесс устойчивого развития.
Как правило, к принципам, выделяемым в качестве принципов устойчивого развития, относят вовлеченность, соблюдение этических норм, целостность, прозрачность и ответственное руководство. Принципы устойчивого развития не должны быть выделены в качестве отдельного компонента организации. В числе требований ГОСТ Р ИСО 20121 - обеспечение интеграции принципов устойчивого развития наряду с другими актуальными принципами менеджмента в бизнес-процессы организации.
Принципы и ценности организации должны обеспечивать основу для установления ее целей и целевых показателей. Организация должна определить и документировать свою главную цель и ценности с учетом своих видов деятельности, продукции и услуг. Стратегия организации и ключевые факторы, способствующие ее успешной деятельности в течение продолжительного периода, должны быть официально сформулированы в заявлении о соответствии этой деятельности принципам, определяющим поведение компании. Деятельность всех подразделений организации должна соответствовать основным целям и направлениям деятельности в области устойчивого развития. Эти общие рекомендации ГОСТ Р 54598.1 в части внедрения устойчивого развития и обеспечения целостности целевого планирования предполагают использование таких интеграционных механизмов, как теория заинтересованных сторон и стратегические карты Д. Нортона и Р. Каплана.
Согласно теории заинтересованных сторон организация добровольно осуществляет цели собственников и круга заинтересованных лиц и интегрирует в свою деловую практику социальные и экологические моменты [1, с. 189].
Стратегические карты и система сбалансированных показателей (BSC) Д. Нортона и Р. Каплана дают возможность включения долгосрочных экономических, социальных и экологических аспектов в деловые стратегии, позволяют количественно выразить целевые показатели организации в увязке со стратегией и видением перспективы. При всей сбалансированности целей и показателей, характеризующих отношения с клиентами, эффективность и результативность бизнес-процессов и задачи обучения и развития организации, вектор BSC направлен на достижение финансовых целей организации. Это немаловажно в том смысле, что до сих пор экономические аспекты являются стержнем концепции устойчивого развития.
Если ГОСТ Р ИСО 20121 дает определение устойчивому развитию с философских позиций как развитию, соответствующему потребностям нынешнего поколения без ущерба для возможностей будущих поколений удовлетворять свои потребности, то в ГОСТ Р 54598.1 определение носит прагматический характер и понимается как способ управления организацией, предусматривающий долгосрочную экономическую эффективность организации при выполнении требований окружающей среды и социального развития организации.
Менеджеры высшего звена, разделяющие философию устойчивого развития, стараются обеспечить долгосрочную экономическую эффективность своих компаний, ориентируя свои стратегии на использование потенциала рынка для производства изделий и продукции, согласованных с принципами устойчивого развития, и в то же время успешно сокращают и ограничивают связанные с этим риски и расходы. Решение этих экономических задач и обеспечение прочной основы для инициатив, ориентированных на устойчи-
вое развитие, создает процессный подход (ГОСТ Р ИСО 9001-2015), статистическое управление качеством (ГОСТ Р ИСО/ТО 10017-2005), риск-ориентированное мышление (ГОСТ Р ИСО 31000-2010), бережливое производство (ГОСТ Р 56404-2015). Формирование ИСМ на основе названых выше актуальных практически для любой организации стандартов может осуществляться различными путями.
При традиционном подходе внедрение этого комплекса может ассоциироваться с созданием систем менеджмента качества, статистического управления процессами (SPC), менеджмента риска и надежности, менеджмента бережливого производства, каждая из которых включает в себя организационную структуру, процессы, ресурсы, процедуры, методы и инструменты.
Формирование таких систем, а точнее подсистем, создает новые организационные барьеры в виде новых отделов, департаментов, служб с собственными целями и задачами, далекими от модели интегрированного предприятия. В данном случае, например, создание системы менеджмента бережливого производства и соответствующего структурного подразделения ожидаемо приведет к существующему, в большинстве случаев обособленному положению отделов и системы менеджмента качества, отвечающих за обеспечение качества в масштабе всего предприятия.
Можно избрать и другой путь, ориентируясь на тот факт, что ГОСТ Р ИСО 9004-2010 рекомендует использовать политику в области качества как средство руководства всей организацией, ГОСТ Р ИСО 31000-2010 - чтобы организации разрабатывали, внедряли и постепенно улучшали инфраструктуру, цель которой заключается в интегрировании процесса менеджмента риска в общее управление, стратегию, политику, ценности и культуру, ГОСТ Р 56404-2015 предписывает обеспечить интеграцию требований системы менеджмента бережливого производства в процессы системы менеджмента организации. Результатом выполнения этих требований и рекомендаций может быть формирование ИСМ на принципах превалирования целей постоянного улучшения деятельности организации над целями сертификации, но не исключая их в перспективе. Возможность такого варианта формирования ИСМ, а не интегрированной системы стандартов, появляется в случае фактической реализации процессного подхода и организации операционной деятельности как единого потока создания ценности для потребителя на всех ее этапах. Лидерство и ответственность владельца потока создания ценности так же, как вовлечение команды потока в деятельность по интеграции требований и рекомендаций систем менеджмента, сформируют социально-психологическую среду, позволяющую раскрыть и использовать талант работников, их интеллектуальные и творческие способности для развития организации, как следствие - достижение финансовых целей бизнеса и высоких уровней устойчивости.
Устойчивость необходима не только в развитии. Множество исследований сосредоточены на том, как определенные типы организаций способны действовать в изменчивых условиях и в то же время демонстрировать низкую частоту несчастных случаев и ошибок. Такие организации обладают высокой надежностью. ГОСТ Р ИСО 22301-2014 «Система менеджмента непрерывности бизнеса. Общие требования» помогает организовать проектирование системы менеджмента непрерывности бизнеса (СМНБ), соответствующей по-
требностям организации и требованиям заинтересованных сторон. Менеджмент непрерывности бизнеса может достигаться при использовании цикла РБСЛ, статистического управления процессами, менеджмента бережливого производства совместно с особым вниманием к риск-ориентированному мышлению, нацеленных на использование возможностей и предотвращение нежелательных результатов. СМНБ, как и прочие системы менеджмента, по определению является частью общей системы менеджмента, требования которой должны быть интегрированы в бизнес-процессы организации. Она аккумулирует в себе возможности других систем менеджмента в достижении устойчивости и поэтому выделяется нами как стартовая платформа для эволюционного перехода к системе менеджмента устойчивого развития (рис. 3).
Стратегия организации МЯЯ
1 Система менеджмента устойчивого развития ГОСТ Р 54598.1-2011 ГОСТ Р 54598.2-2013 ГОСТ Р ИСО 20121-2014
Интерактивный менеджмент Менеджмент инноваций ГОСТ Р 56273.1-2014 ГОСТ Р 56261-2014
Менеджмент устойчивого успеха Менеджмент непрерывности бизнеса ГОСТ Р ИСО 9004-2010 ГОСТ Р ИСО 31000-2010 ГОСТ Р ИСО 22301-2014 ГОСТ Р ИСО 56404-2015 ГОСТ Р ИСО/ТО 10017-2005 ГОСТ Р ИСО 9001-2015
Рис. 3. Формирование системы менеджмента устойчивого развития
Менеджмент непрерывности бизнеса обеспечивает интеграцию всех применяемых на предприятии М88, концепций и подходов современного менеджмента в целостный, адекватный реальным угрозам и развивающийся комплекс, позволяющий организациям непрерывно поставлять продукцию и предоставлять услуги, избегать влияния чрезвычайных ситуаций на деятельность и минимизировать возможный ущерб.
Разработка стратегии непрерывности бизнеса должна быть основана на изучении внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение организацией поставленных целей, результатов их воздействия на бизнес, идентификации и оценки риска. Непрерывное совершенствование СМНБ на основе модели РБСЛ создает необходимые предпосылки для разработки и встраивания в организационную культуру менеджмента для достижения устойчивого успеха организации (рис. 4).
ГОСТ Р ИСО 9004 предлагает модель зрелости как важный инструмент определения уровня зрелости всей организации. Зрелая организация функционирует результативно и эффективно и добивается устойчивого успеха. В предлагаемой ГОСТ Р ИСО 9004-2010 методике самооценки используются пять уровней зрелости по каждому из шести ключевых элементов организации, к которым отнесены «руководство», «стратегия и политика», «ресурсы», «процессы», «мониторинг и измерение», «улучшения, инновации и обучение». Цель самооценки - собрать исходные данные для планирования улуч-
шений, позволяющих привести в соответствие возможности компании с ее текущими задачами и среднесрочными целями и стратегиями. Связывая устойчивый успех со способностью организации добиваться достижения долгосрочных целей, в качестве способа их достижения ученые и практики бизнеса называют бизнес-моделирование. Устойчивый успех в бизнесе, таким образом, во многом зависит от умения ученых и менеджмента организаций создать и непрерывно совершенствовать бизнес-модели. Бизнес-модели дают интегрированное представление компании, их можно рассматривать как цели-идеалы, которые представляются недостижимыми, но непрерывное приближение к которым считается возможным и прогнозируемым [4, с. 154]. Для компаний, ориентированных на будущее, модели самооценки и модели делового совершенства играют решающую роль как в совершенствовании продукции, процессов, систем менеджмента, так и в инновации - разработке новой продукции, процессов, переходе на новые системы менеджмента и т. п. Совершенствование и инновации - это разноплановые явления, более глубинным и фундаментальным и, соответственно, определяющим являются инновации. Успешные инновации, считает П. Друкер, должны быть направлены на захват лидирующих позиций [5, с. 335]. Поэтому при всей значимости процессов постоянного совершенствования для отечественных предприятий и экономики в целом приоритетными являются инновационные процессы.
Рис. 4. Встраивание СМНБ и менеджмента устойчивого успеха в организационную культуру
Реализация пункта промышленной политики РФ, касающегося перехода экономики государства с экспортно-сырьевого к инновационному типу развития, предполагает доминирующую роль в экономике страны инновационно-активных компаний. Ключевое значение в этой ситуации приобретают новые стандарты в области менеджмента инноваций, которые необходимо рассматривать как один из ключевых инструментов развития и поддержки инновационной деятельности российских компаний и обеспечения их конкурентоспособности на мировых рынках.
Развитие инновационности напрямую связано со стратегией устойчивого развития организации. Национальные стандарты инновационного менеджмента (ГОСТ Р 56273.1-2014 «Инновационный менеджмент. Ч. 1. Система инновационного менеджмента», ГОСТ Р 56261-2014 «Инновационный менеджмент. Инновации. Основные положения») показывают, как обеспе-
чить эту привязку эффективно, каким образом закрепить инновационные ценности в стратегических документах. Цель ГОСТ Р 56273.1-2014 - направлять организации в их работе по разработке, внедрению, развитию и сопровождению базовой инфраструктуры для системы инновационного менеджмента (IMS). Структура стандартов на менеджмент инноваций полностью соответствует новой, согласованной в рамках ISO структуре всех стандартов на системы менеджмента, что облегчает интеграцию системы менеджмента инноваций с другими стандартизованными системами менеджмента, существующими в организации. Как и любая система менеджмента, ISM может быть автономной или интегрированной в базовый функционал и систему менеджмента организации. С учетом того, что инновации не ограничиваются продуктом или процессом, а распространяются на весь бизнес, на все функции, на все виды деятельности, инновационная стратегия любой организации должна носить комплексный, системный и взаимоувязанный характер с действующей управленческой практикой.
Сегодня эта практика такова, что деятельность компаний как никогда раньше подвержена влиянию множества внешних и внутренних факторов. Поэтому для успешной работы предприятия в динамичной и неопределенной среде особое значение приобретает способность к адаптации, что позволяет организации быстро реагировать на происходящие изменения. Как правило, отечественный менеджмент из двух типов адаптации (1 - пассивная адаптация и 2 - активная адаптация) использует адаптацию первого типа, когда система изменяет свое поведение для повышения эффективности деятельности вслед за изменяющимися условиями внешней среды. Такая реакция систем и соответствующее ей реактивное планирование касается в основном устранения угроз. Второй тип - активная адаптация - предполагает воздействие системы на внешнюю среду с тем, чтобы системное поведение в настоящем и будущем стало более эффективным. Такая адаптация осуществляется посредством проактивного планирования, касающегося использования благоприятных возможностей. Менеджмент должен проявить проактивность - предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой «судьбой» организации [6, с. 339]. В компаниях с проактивным менеджментом инновации осуществляются не только в ответ на меняющиеся потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон, но и предвосхищают потенциальные изменения во внешней среде организации и жизненных циклах продукции. В целом проактивная компания характеризуется как компания, способная изучать себя и окружающую среду и изменяться, чтобы обеспечить упреждающее развитие по отношению к динамике потребностей клиентов и вызовам конкурентов на основе баланса интересов всех участников рынка [7].
Проактивный менеджмент не стал еще объектом стандартизации, хотя, следуя рекомендациям ГОСТ Р ИСО 9004-2010, «организациям следует обеспечивать проактивный менеджмент всех процессов, включая процессы, переданные сторонним исполнителям, чтобы сделать их результативными и эффективными для достижения поставленных целей». Однако работы отечественных и зарубежных ученых в этой области, таких как Р. Акофф, Д. Нью-стром и К. Дэвис, В. Лапидус, Д. Гараедаги, позволяют говорить о проактив-ном менеджменте как о явлении более масштабном, базисом которого явля-
ется новая организационная культура. Ее формирование - результат эволюционного развития менеджмента - от менеджмента, стартовой площадкой которого является менеджмент непрерывности бизнеса с целями стабильности и экономического роста, до интерактивного менеджмента, использующего как реактивный, так и проактивный подход и направленного на установление контроля над будущим.
Концепция интерактивного менеджмента основывается на понимании развития как увеличения способностей и компетенций компании. Обосновывается формула, в соответствие с которой экономика инноваций = экономике знаний. Предлагаются модели системы устойчивого развития, в которых образование и культура выступают в качестве его ключевых факторов [8, с. 35]. Именно образование создает основу для результативных и эффективных улучшений и инноваций. Организация должна стимулировать осуществление улучшений и инноваций за счет «обучения в масштабах организации» и «обучения путем объединения возможностей отдельных исполнителей с возможностями организации». В аспектах образования и культуры основные понятия, которые характеризуют систему устойчивого развития, очень близки к терминам, характеризующим обучающуюся организацию. Менеджмент знаний и инноваций должен перехватить инициативу у операционного менеджмента, но для этого сначала необходимо в совершенстве им овладеть (рис. 5).
В целом процесс устойчивого развития можно определить как естественный, непрерывный, итеративный процесс, каждый этап которого получает внутреннее развитие на основе цикла РБСЛ и целей, определяющих результаты текущей деятельности, целей, определяющих тактические перспективы развития организации и целей-идеалов, которые считаются в данный
Системаустойчивого развития
Операционной менеджмент
Рис. 5. Процессы постоянного улучшения, интегрированные в процесс устойчивого развития
момент недостижимыми, но непрерывное приближение к которым считается возможным и прогнозируемым. В процессе его моделирования становится очевидным, что только за счет использования типовых систем менеджмента проблему формирования интегрированной системы менеджмента устойчивого развития решить невозможно. Это означает выход перспективной модели ИСМ за границы, обусловленные формализованным подходом и требованиями тех или иных групп стандартов, и использование ряда рабочих концепций (проактивного менеджмента, интерактивного менеджмента, обучающейся организации, заинтересованных групп), а также когнитивных и креативных способностей менеджмента. В качестве эффективного инструмента интеграции всего разнообразия платформ, образующих в конечном итоге систему менеджмента устойчивого развития, все большее признание и распространение в мире бизнеса получает архитектурный подход как средство управления знаниями и изменениями и орудие целостного мышления менеджмента организации.
Список литературы
1. Устойчивое развитие: экономические, социальные и экологические аспекты / отв. ред. А. Бертонцель. - М. : Центр книги Рудомино, 2014. - 320 с.
2. Гибсон, Дж. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли-мл. - М. : ИНФРА-М, 2000. - 662 с.
3. Свиткин, М. З. Практические аспекты создания ИСМ / М. З. Свиткин // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 5.
4. Акофф, Р. Акофф о менеджменте / Р. Акофф. - СПб. : Питер, 2002. - 448 с.
5. Друкер, П. Энциклопедия менеджмента / П. Друкер. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432 с.
6. Ньюстром, Д. Организационное поведение / Д. Ньюстром, К. Дэвис. - СПб. : Питер, 2000. - 448 с.
7. Лапидус, В. А. Проактивная компания, Модели менеджмента, Модель 1 - менеджмент роста / В. А. Лапидус // Созвездие качества - 2003. - Киев : Украинская ассоциация качества, 2003.
8. Лапшин, В. С. Механизм формирования системы устойчивого развития предприятия / В. С. Лапшин, Н. В. Горбунова // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2015. - Сент. - Вып. 36.
Лапшин Владимир Сергеевич кандидат экономических наук, профессор, кафедра управления качеством, Мордовский государственный университет имени Н. П. Огарева E-mail: [email protected]
Lapshin Vladimir Sergeevich candidate of economic sciences, professor,
sub-department of quality management, Ogarev Mordovia State University
УДК 005.336 Лапшин, В. С.
Формирование системы менеджмента устойчивого развития на основе интегративного подхода / В. С. Лапшин // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2016. - № 2 (18). - С. 36-46.
