CC BY
27S
к
s S
о н
нок
Э й о н н Е
S
Е р
в о
и
УДК 658.51
формирование системы
контроллинга как инновационного метода организации бизнеса в сфере внешнеэкономической деятельности
Кузминых Юлия Валерьевна
Санкт-Петербургский имени В.Б. Бобкова филиал Российской таможенной академии, профессор кафедры международных экономических отношений д.э.н., доцент, e-mail: july_lta@rambler.ru
FORMATION OF THE SYSTEM OF CONTROLLING AS AN INNOVATIVE METHOD OF BUSINESS IN THE FIELD OF FOREIGN ECONOMIC ACTIVITY
Kuzminykh Iuliia V.
Russian Customs Academy St. Petersburg branch named after Vladimir Bobkov, of World Economic Relations, Head of the Department, Professor, Doctor of Economics, Associate Professor, e-mail: july_lta@rambler.ru
Е
£
о р
С
Е Ы
н
Ь
< S
т к
<
Чикишев Никита Сергеевич
Санкт-Петербургский имени В.Б. Бобкова филиал Российской таможенной академии, преподаватель кафедры международных экономических отношений; Санкт-Петербургский университет информационных технологий, механики и оптики, аспирант, e-mail: Niki.lure@gmail.com
В статье рассмотрены побудительные мотивы и проблемы внедрения контроллинга на предприятиях - участниках внешнеэкономической деятельности. Выполнен SWOT-анализ целесообразности использования контроллинга как нового системного метода управления. Предложены организационные варианты построения системы контроллинга на предприятиях в сфере внешнеэкономической деятельности.
Ключевые слова: система контроллинга; модели службы контроллинга; SWOT-анализ; предприятия - участники внешнеэкономической деятельности
Chikishev Nikita S.
Russian Customs Academy St. Petersburg branch named after Vladimir Bobkov, Department of World Economic Relations, lecturer; St. Petersburg university of information technologies mechanics and optics, Post-Graduate Student, e-mail: Niki.lure@gmail.com
The article is devoted to discuss motivations and problems which are appearing due to implementing the controlling at the enterprises-participants of foreign economic activity. SWOT-analysis of the feasibility of using the controlling as the new system management method is completed. Organizational options for com-positioning the system of controlling at the enterprises-participants of foreign economic activity are proposed
Keywords: system of controlling; controlling models; SWAT-analysis; the enterprises-participants of foreign economic activity
Для цитирования: Кузминых Ю.В., Чикишев Н.С. Формирование системы контроллинга как инновационного метода организации бизнеса в сфере внешнеэкономической деятельности // Ученые записки Санкт-Петербургского имени В.Б. Бобкова филиала Российской таможенной
академии. 2017. № 1 (61). С. 44-47.
В настоящее время использование контроллинга как наиболее современного подхода организации бизнеса получает все более широкое распространение в зарубежной и российской практике. Инновационность контроллинга в качестве метода управления предприятием заключается в его системности и ориентации на будущее для обеспечения длительного функционирования организации и ее структурных подразделений, а также гарантированного достижения наиболее эффективным способом поставленных целей.
В России интерес к контроллингу возник в начале 90-х годов ХХ века вместе с переходом к рыночной экономике. Как с теоретической, так и с практической точки зрения, вначале наибольшее внимание к контроллингу проявилось со стороны банковской системы, которая в то время
являлась наиболее динамично развивающимся сектором рыночной экономики в стране. Затем контроллинг стал использоваться на промышленных предприятиях и в дальнейшем - в различных сферах деятельности: страховании, торговле, строительстве и других. В развитии контроллинга в России можно выделить следующие этапы, представленные в табл. 1.
Выполненные исследования показали, что основными проблемами, препятствующими широкому внедрению контроллинга в практику российских предприятий - участников внешнеэкономической деятельности (ВЭД), в настоящее время являются:
1) неоднозначное понимание сущности контроллинга;
2) отсутствие квалифицированных кадров для служб контроллинга;
Таблица 1
Эволюция взглядов на контроллинг в России
Этапы развития Сущность контроллинга
1991-1995 Контроллинг отождествляется с учетом затрат
1996-1997 Контроллинг отождествляется с учетом затрат и результатов
1998-2000 Под контроллингом понимается бюджетирование, оперативное планирование, управление затратами
2001 - по настоящее время Контроллинг как поставщик и интерпретатор информации для руководства и координатор деятельности организации
3) недостаточное участие руководства организаций в построении системы контроллинга и ее использовании;
4) уклон в сторону оперативного контроллинга;
5) доминирование учетно-аналитической компоненты контроллинга.
На современном этапе развития контроллинга не существует единого общепринятого определения рассматриваемого понятия. На основе анализа зарубежной и отечественной литературы о контроллинге можно утверждать, что различные варианты определения контроллинга, в основном, можно объединить в две группы [1-4]:
1) контроллинг как концепция системного управления организацией;
2) контроллинг как система информационно-аналитического и методического обеспечения руководства (менеджеров) организации в целях принятия эффективных управленческих решений.
При этом и в первом, и во втором случае контроллинг ориентирует управленческий процесс на достижение конечных целей и результатов деятельности организации и ее структурных подразделений.
Побудительными мотивами для создания системы контроллинга на предприятиях - участниках ВЭД являются:
- ухудшение основных показателей эффективности деятельности организации или более низкие их значения по сравнению с другими аналогичными предприятиями - участниками ВЭД;
- недостаточная информационная обеспеченность процесса управления предприятием - участником ВЭД;
- устаревшие методы планирования, контроля и анализа ВЭД;
- затруднения при выборе руководителями инструментов анализа, планирования, контроля и регулирования ВЭД;
- устаревшие методики учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, отсутствие ясности и прозрачности в учетной информации; наличие разногласий между структурными подразделениями относительно выполняемых функций и их согласования;
- недостаточная координация действий структурных подразделений организации;
- изменение целевых установок деятельности предприятия - участника ВЭД или появление новых целей в изменившихся условиях мирового рынка.
При формировании системы контроллинга на предприятиях в сфере ВЭД, как в других хозяйствующих субъектах, необходимо соблюдать следующие принципы:
1) система контроллинга не должна иметь излишне сложную структуру;
2) выбор наиболее приемлемого типа организации контроллинга (централизованный, децентрализованный);
3) стимулирование самостоятельности и инициативности контроллеров;
4) обеспечение контроллерам права получать всю необходимую для их работы экономическую и иную информацию, комментарии к ней от всех служб организации;
5) обеспечение независимости от финансово-экономических служб организации.
В условиях малого и среднего бизнеса в сфере ВЭД, как правило, отсутствуют условия для внедрения системы контроллинга в полном объеме с соблюдением всех принципов его организации. На малых предприятиях функции контроллера выполняются либо самим руководителем, либо его заместителем, ответственным за учетно-финансо-вую сферу управления. В средних по размерам организациях может быть введена штатная единица специалиста, выполняющего функции контроллера, в планово-экономическом или финансовом отделе.
Крупные организации - участники ВЭД обычно располагают ресурсами для создания самостоятельной службы контроллинга как специализированного структурного подразделения в системе управления организацией. В этом случае наиболее характерными способами организации службы контроллинга являются централизованная и децентрализованная схемы ее построения. При централизованном способе все функции контроллинга выполняются специализированным подразделением, которое возглавляет главный контроллер, непосредственно подчиненный руководству организации.
При децентрализованной модели службы контроллинга часть функций центральной службы контроллинга передается другим подразделениям
организации (контроллерам подразделений). В подчинении главного контроллера остаются ключевые функции контроллинга в таких сферах, как маркетинг, логистика и другие. Вместе с тем главный контроллер координирует деятельность децентрализованных направлений контроллинга.
Для крупных предприятий - участников ВЭД можно предложить несколько вариантов построения децентрализованных систем контроллинга. Место контроллера рассматривается на примере контроллера отдела (департамента) ВЭД, принадлежащего ко второму уровню управления.
Вариант 1. Контроллер отдела ВЭД административно подчинен руководителю данного подразделения, его взаимодействие с главным контроллером сводится к получению консультаций и инструкций. В соответствии с этим вариантом контроллер отдела ВЭД получает наибольшую самостоятельность, интересы отдела ВЭД подчиняются интересам центральной службы контроллинга. Данный вариант используется на практике очень редко из-за боязни руководства предприятия передачи излишней самостоятельности нижним уровням управления.
Вариант 2. Контроллер отдела ВЭД административно подчинен руководителю данного подразделения, а функционально - главному контроллеру. Это наиболее испытанный практикой вариант. Его преимуществом является четкое определение сферы ответственности контроллера подразделения и его независимость по отношению к другим руководителям данного уровня управления (например, отдела внутренних закупок). В этом случае сферой ответственности контроллера отдела ВЭД будут экспортно-импортные и другие внешнеэкономические операции предприятия. В качестве недостатка следует указать двойное подчинение контроллера отдела ВЭД - руководителю подразделения и главному контроллеру, что может привести к конфликтным ситуациям.
Вариант 3. Контроллер отдела ВЭД функционально подчинен руководителю данного подразделения, а административно - главному контроллеру. Данный вариант возможен в тех организациях, где очень высокий уровень децентрализации управления по центрам ответственности (сегментам бизнеса). На предприятиях - участниках ВЭД могут быть сформированы отраслевые и географические сегменты бизнеса, в каждом из которых предусмотрена должность контроллера. Основное преимущество данного варианта заключается в том, что снижается давление руководителей структурных подразделений на контроллеров в процессе выполнения ими должностных обязанностей. В этом случае контроллер подразделения несет ответственность за результаты деятельности курируемого им сегмента бизнеса. Недостатком рассматриваемого варианта является неизбежность проблем между руководителем и контроллером отдела ВЭД, что требует вмешательства более высокого руководства.
Вариант 4. Контроллер отдела ВЭД ориентирован на совместную работу с руководителем данного подразделения организации. В то же время главному контроллеру он подчинен и административно, и функционально. Этот вариант рекомендуется организациям, находящимся в кризисных ситуациях, а также крупным компаниям, в которых подразделения территориально обособлены.
Должностные обязанности контроллера определяются исходя из его места в организационной структуре предприятия и учреждения, основных задач системы контроллинга в той или иной организации.
С профессиональной точки зрения, контроллер отдела ВЭД должен:
- обладать знаниями в области экономики, управления и ВЭД, в том числе планирования, учета, анализа и организации ВЭД;
- владеть методами (инструментами) оперативного и стратегического контроллинга;
- обладать способностями к творческой деятельности;
- иметь способности аналитически мыслить;
- иметь опыт руководства людьми и другое.
Кроме того, контроллер должен обладать толерантностью, тактичностью в общении с получателями информации, не разглашать факты, свидетельствующие о наличии проблем подразделений или работников предприятий - участников ВЭД, иметь мотивацию к труду в сфере контроллинга.
Прежде чем приступать к созданию системы контроллинга, каждая организация, взвесив преимущества использования контроллинга как инновационного подхода к организации бизнеса и возникающие при этом трудности, самостоятельно должна оценить целесообразность принимаемого решения.
Для обоснованного принятия решения по формированию системы контроллинга, с нашей точки зрения, может быть использован метод БЖОТ-ана-лиза, позволяющий выявить внутренние сильные и слабые стороны проекта (управленческого решения), его внешние благоприятные возможности и угрозы. Предметом анализа в этом случае выступит проект по созданию системы контроллинга. Несмотря на то что БЖОТ-анализ не дает количественных оценок возможного результата проекта (управленческого решения), он позволяет сопоставить все его достоинства и недостатки, выступить отправной точкой для дальнейших экономических расчетов.
Для российского предприятия - участника ВЭД результаты анализа можно представить в виде табл. 2.
Эти данные наглядно свидетельствуют, что, несмотря на имеющиеся сложности по внедрению контроллинга как нового метода организации финансово-хозяйственной деятельности предприятий в сфере ВЭД, его использование способствует развитию бизнеса и повышению его
Таблица 2
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе для оценки целесообразности создания системы контроллинга
Внутренние сильные стороны (8): Внутренние слабые стороны
Наличие оперативной, достоверной и полной информации о финансово-экономическом положении и результатах деятельности предприятия - участника ВЭД и его структурных подразделений, необходимой для принятия управленческих решений и сосредоточенной в одном месте (у котроллера или в службе контроллинга). Разработанная стратегия развития предприятия - участника ВЭД, реализация которой требует координации всех структурных подразделений и согласованности всех бюджетов. Согласование оперативного и стратегического планирования. Наличие конкретного должностного лица (контроллера) или службы контроллинга, ответственных за результаты работы и выполнение возложенных на них обязанностей. Создание единой системы контроля по исполнению частных бюджетов и главного бюджета предприятия - участника ВЭД Краткосрочное снижение операционных затрат на 3-5 % [5]. Рост эффективности и достижение целей деятельности предприятия - участника ВЭД в долгосрочном периоде. Необходимость дополнительных финансовых и трудовых ресурсов для создания системы контроллинга. Необходимость изменения существующей организационной структуры управления предприятием и вызванное этим недовольство в коллективе. Отсутствие на предприятиях - участниках ВЭД подготовленных квалифицированных специалистов в сфере контроллинга. Непонимание со стороны коллектива предприятия места котроллеров в организационной структуре предприятия и отдельных подразделений. «Системные проблемы в области управления предпринимательскими структурами вообще. Недостаточно высокий образовательный уровень руководителей. Недостаточное участие высшего руководства предпринимательских структур и собственников бизнеса в построении системы контроллинга и ее работе. Уклон в сторону оперативного административного регулирования, полное подчинение всех управленческих процессов генеральным директорам предприятий» [6].
Внешние благоприятные возможности (О): Внешние угрозы (Т):
Возможность адаптации предприятия - участника ВЭД и его стратегии развития к изменяющимся условиям мировой экономики и повышение его конкурентоспособности на международном рынке. Возможность использования мировой практики использования контроллинга в компаниях. Наличие и укрепление связей с действующими иностранными партнерами (покупателями и заказчиками, поставщиками и подрядчиками), использующими инструментарий контроллинга в своей финансово-хозяйственной деятельности. Постоянно изменяющаяся внешняя экономическая среда, вызывающая усложнение процессов планирования, учета, контроля и управления. Неоднозначное понимание сущности контроллинга и функций службы контроллинга в мировой практике и в России. Наличие устоявшихся, альтернативных контроллингу, подходов к организации бизнеса в России и за рубежом. Постоянное обновление и расширение методов и инструментов контроллинга, не адаптированных к российской практике. Отсутствие на российском рынке труда достаточного количества квалифицированных специалистов в сфере контроллинга.
эффективности как на современном этапе, так и на перспективу. Положительное решение о целесообразности формирования системы контроллинга будет принято руководством предприятия в том случае, если результаты данного управленческого решения превысят затраты на его реализацию.
Библиографический список:
1. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. / Под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.
2. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / под ред. В.Б. Ивашкевича; пер. с нем. Ю.Г. Жукова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 1995. 304 с.
3. Шешукова Т.Г., Гуляева Е.П. Теория и практика контроллинга. М.: Финансы и Статистика, ИНФРА-М, 2008. 176 с.
4. Шляго Н.Н. Контроллинг фирмы // Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» - Санкт-Петербург. [Электрон. ресурс]: URL: http://www.hse.ru/data/2013/02/05/1304956952/ Кгфирмы^£ (дата обращения: 10.03.2017).
5. Фалько С.Г. Польза контроллинга для предприятия // Электронный журнал «Управляем предприятием». 2011. № 10. URL: http://consulting.1c.ru/ejournalPdfs/ falko_VhCP.pdf (дата обращения: 13.03.2017).
6. Волкова Н.Ю. Проблемы внедрения системы контроллинга предпринимательскими структурами Магаданской области. URL: http://www. terrahumana.ru/arhiv/12_03/12_03_02.pdf. (дата обращения: 13.03.2017).
