CC BY
22
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ
Черепанов Кирилл Александрович
Аспирант кафедры Экономики и управления предприятиями ФГБОУВО Санкт-петербургский государственный
экономический университет cherepanov.kir.al@gmail.com Kirill Cherepanov Post-graduate student Department for Economic sand Management of Enterprises St. Petersburg State University of Economics
Аннотация: Тенденции современной экономики порождают необходимость разработки новых методических подходов в сфере инновационного развитиякомпании высокотехнологичных отраслей. Автором предложен методический подход к формированию структуры системы инновационной развития, основанный на построении динамической сотовой структуры в составе: звеньев - кросс-функциональных команд и информационно-аналитической инфраструктуры.
Ключевые слова: Инновационное развитие, высокотехнологичные компании, система инновационного развития, сетевая организационная структура.
Abstract: Competition technological excellences generates increasing R&D spending, but increasing spending on technological cannot always be effective. Theauthorsuggestsamethodicalapproach. This new approach organizes system of innovation development, which is based on building a dynamic cellular structure composed of units (cross-functional teams) and information-analytical infrastructure.
Keywords: Innovative development, high-tech companies, systemof innovative development, network organizational structure.
Для развитых стран XX век завершился периодом активного перехода к экономике знаний. Данный переход сопровождается изменениями в структуре экономических ресурсов. В рамках данной экономики основными ресурсами становятся интеллектуальные ресурсы и
информация.Технологическая гонка между компаниями формирует одну из тенденций новой экономики, которая заключается в постоянном росте расходов в сфере НИОКР. На рисунке 1 представленадинамика роста расходов на НИОКР с 1998 года.
2000 2005 2010
Рисунок 1- Динамика роста расходов НИОКР с 1998 по 2013г. [3] Как видно из рисунка 1, данная динамика роста имеет стабильность, при этом стоит понимать, что увеличение расходов не будет постоянно давать стабильную отдачу, каждая вложенная денежная единица в технологическое развитие не будет приносить эффекта без качественных изменений структуры управления интеллектуальными ресурсами компании. Другой тенденцией, являющейся, с одной стороны, следствием поиска путей снижения расходов на НИОКР, с другой стороны, вытекающей изсущности современных технологий, является усиление технологической зависимости между компаниями. В связи с этим необходимо рассматривать структуру
инновационного развития компании ни как обособленный элемент, а как открытую систему, интегрированную в технологическую цепочку, состоящей из нескольких систем различных компаний и организаций.Под системой инновационного развития понимается комплексный инструмент управления, целеориентированный на обеспечение процессов инновационного развития при использовании методов репозиционирования в рамках ресурсно-ориентированного подхода к управлению. Основой создания нового знания в рамках новой экономики становятся человеческие ресурсы.Возникает ситуация, когда сотрудник самостоятельно не в состоянии обрабатывать поток информации или иметь нужный объем знаний для решения поставленных задач в рамках развития, но при этом сама задача, при разделении её на подзадачи в рамках компетенций сотрудников, не дает нужного результата. В связи с этим стоит говорить о синергетическом знании, получаемом в результате взаимодействия индивидов. Увеличивающийся поток знаний, а также снижение срока актуальности информации порождают необходимость совершенствования информационной инфраструктуры компании. Такая структура должна вклиниваться, с одной стороны, в общую информационную инфраструктуру, а с другой стороны, служить щитом, ограждая сотрудников от информационных перегрузов и шумов, тем самым, выполняя аналитическую функцию обработки различной информации: потенциальные идеи, перспективные сотрудники, новые технологии, применяемые в идеях компании и.т.д.
Исходя из выше рассмотренного, можно констатировать факт, что
механизм, формирующий структуру системы инновационного развития
компании высокотехнологичных отраслей, должен представлять из себясверх
гибкую, адаптивную сетевую структуру, способную организовать
взаимодействие между интеллектуальными ресурсами и другими видами
ресурсов, с целью получения синергетического знания и дальнейшей его
трансформации в интеллектуальный и финансовый капитал компании. При
3
этом сетевая структура должна способствовать интеграции внутренней сети с внешней средой.
Для решения проблем и удовлетворениятребований, описанных ранее, мною предложен механизм сотовой структуры.Данный подход позволяет организовывать сверхгибкую и адаптивную систему, способную максимально эффективно решать задачи, косвенно или прямо связанные с развитием компании, а также организовывать взаимодействие между компаниями. Структура, использующая принцип сот, обладает повышенной гибкостью и адаптивностью за счет возможности изменения, как самой сетевой структуры, так и самой качественной характеристики сот без изменения сетевых связей.
С учетом необходимости получения синергетического знания в роли сот выступают кросс-функциональные команды, как наиболее лучшаяорганизация кадров для решения поставленных задач развития и генерации идей внутри компании. Кросс-функциональные команда(КФК) -группа людей, обладающих различными, частично пересекающимися компетенциями, работающая вместе ради достижения общей цели. [1] Возможность изменения состава и численности участников КФК по ходу реализации задачи, а также участие сотрудников в нескольких командах приводит к оптимизации использования интеллектуальных человеческих ресурсов.
В роли соединительных элементов сот выступает информационно-научная среда.Учитывая достаточно обширный спектр задач, поставленный перед данной средой, стоит говорить о том, что информационно-научная среда состоит из нескольких элементов с различными целями и задачами. Можно выделить две основные цели данной среды: 1) Создание информационнойинфраструктуры, способной обеспечивать максимально эффективное взаимодействие между сотами системы, а также внешней средой компании; 2)Поддержкаи помощь командам в достижении
поставленных целей, а также сбор информации с целью контроля работы всей системы инновационного развития.
Рассмотрим подробнее, что представляют из себя кросс-функциональные команды и как осуществляется построение цепочек из данных команд.
Как было сказано ранее, основным преимуществом данных команд является внутренний динамизм и способность менять свою функциональность в зависимости от поставленных перед ними задачами. Именно они являются генератором инновационного процесса в компании. Все КФК можно поделить на две большие группы:
1. Управленческие команды.
2. Инновационные команды.
Управленческие команды находятся в постоянном взаимодействии друг с другом. Состав участников данных структур в большинстве случаев стабилен на протяжении долгого временного периода. Основная задача данных команд сводится к контролю и обеспечению деятельности инновационных команд. Данные команды отвечают за создание и поддержание условий, способствующих креативной деятельности. Именно через данные команды осуществляется управленческое воздействие при выборе стратегических направлений развития компании. В своей связке данные команды являются ядром подсистемы управления.
Инновационные команды отвечают за генерацию и развитие
инновационной деятельности в компании, именно в них сосредоточен
основной успех компании на рынке, отлаженная работа этих команд даёт
ключевое конкурентное преимущество компании на рынке. Развитие сотовой
структуры позволяет создать устойчивые связи между различными
идейными командами с разными типами ядер. Идейные ядра фокусируют
цели всех участников структуры в творческом хаосе. Команды изменяются,
разделяются, объединяются, ликвидируются, переходят к новому проекту, а
значит, перестраивают структуру своих зависимых команд. Тем самым
5
структура находится в постоянной динамике развития, меняется, подстраиваясь под требования инновационного процесса. Рассмотрим подробнее каждый из типов команд.
Кросс-функциональные команды представляют из себя команды численностью 2-9 человек. [2] Состав и численность команды могут меняться в ходе решения поставленной задачи, также члены команды могут принимать участие сразу в нескольких структурах, при этом, становясь связующим элементом. На рисунке 2 представлена модель кросс-функциональной команды.
Рисунок 2- Модель кросс-функциональной команды Обозначение: 1) Координатор 2) Идейный инноватор 3) Ученик идейного инноватора 4) Технологический посредник 5) Маркетинговый посредник 6) Участник команды 7) Участник посредник 8) Эксперт.
Из рисунка 2 виден состав и то, что часть участников являются временными или выполняют совместные задачи с другими командами.
Команда представляет из себя сложную структуру с двойственным центром. Двойственность центра заключается в том, что организационные функции и управление творческим процессом возлагается на разных сотрудников. Причина данной двойственности кроется в том, что сотрудник вдохновитель главной идеи не всегда обладает нужными организационными качествами или временем для решения организационных моментов, связанных с деятельностью команды.
Инновационным центром кросс-функциональной команды выступает идейный инноватор, он несет в себе развитие основной идеи, при этом он может совмещать функции управленческого лидера - координатора. В пару к идейному инноватору подбирается его ученик. Ученик идейного инноватора является специалистом высокоспособным к обучению с сильно развитым креативным мышлением, но в силу отсутствия опыта или недостаточного объема знаний он не готов работать самостоятельно в качестве ядра. Если проект сложный и планируется его дальнейшее деление, возможно возникновение двух учеников, с последующим их выделением как ядра других команд.
Координатор выполняет управленческие и организационные функции: отвечает за стабильность работоспособности команды, отслеживает атмосферу команды, заполняет коммуникативные разрывы между участниками команды, обеспечивает жизнедеятельность команды как единого элемента, отслеживает динамику реализации проекта, выполняет функции самоконтроля и оценки деятельности членов команды, с целью повышения эффективности и выполнения проекта в требуемые сроки.
Посредники. Их можно разделить на два типа:
• участники команды,
• кратковременные участники.
К первому типу относятся участники-посредники. Они возникают во взаимосвязанных кросс-функциональных командах как участники двух или трех команд, выполняют функцию связи между командами, передают нужную информацию, тем самым, снижая информационные шумы в рамках кросс-функционального взаимодействия между командами, а также не допускают информационного перегруза в потоке информации между командами. Ко второму типу посредников относятся: маркетинговые и технологические посредники. Данные сотрудники не являются постоянными участниками кросс-функциональных команд. Они выполняют роль
консультанта и одновременно оперативного сборщика информации.
7
Эксперт - узкоспециализированный специалист, не являющийся участником команды, и привлекается на краткий срок с целью решения определенных задач. В отличие от посредников он не осуществляет обратную связь наверх или между группами, решает свою задачу и устраняется из группы. Эксперт может привлекаться из внешней среды при возникновении взаимодействия в сфере интеллектуальных ресурсов, изготовлении и разработки исследований на заказ, лицензировании технологии у другой компании и ряде других ситуаций.
Не менее важной частью механизма является организация связей между кросс-функциональными командами, в рамках данного механизма существует четыре основных вариации построения связей между командами: простая цепочка, метод альтернативных проектов, координационный совет, сложная структура -мега команда. Рассмотрим их подробнее.
Самым простым вариантом является возможность разделения задачи на цепочки монозадач, когда основная задача делится на несколько проектов, а те, в свою очередь, делятся ещё на несколько. Возникает цепочка или сеть,состоящая из кросс-функциональных команд, где имеется центральная команда (идейная), объединяющая решение основной задачи и зависимые проекты (зависимые идейные команды) Такое деление представляет простые цепочки или сети с использованием для связи между двумя командами одного общего участника. Преимущества такой структуры: четкие связи, разделение большой задачи на монопроекты, постоянное развитие и ликвидация команд по мере решения подзадач. Связь через одного участника позволяет говорить о снижении информационных помех, но при этом наблюдается четкая связь и отлаженное взаимодействие между командами.
Другим вариантом является метод использования альтернативных
проектов. Данный метод построения связей и разделения проекта на
подзадачи применяется при одновременном рассмотрении различных
технологических подходов решения поставленной задачи. Такой метод
характерен при возникновении технологическойнеопределенности,
8
например, когда существуют альтернативные пути решения задачи и при этом на начальном этапе сложно сказать, какой из них будет эффективнее. В любой момент реализация одного из альтернативных проектов может быть остановлена, а команда перестроена в обычное звено цепи,а при выявлении потенциала у обоих проектов возможно разделение их на самостоятельные независимые команды. В основе построения связи методом альтернативных проектов лежит формирование нескольких КФК вокруг общего ядра. В отличие от полноценной цепочки, которая формируется посредством внедрения в команду одного общего члена, здесь происходит возникновение общей группы из нескольких человек. Такая структура обладает более расширенной связью, представленной идейным ядром, его учеником, координатором и возможно ещё общими участниками. Данный метод позволяет производить непрерывный мониторинг и сравнение альтернативных вариантов, при этом один из проектов может быть прекращен досрочно или наоборот технология будет признана интересной и перспективной для компании и выделится в самостоятельный проект.
Другая ситуация складывается вокруг базовой технологии, которая начинает разделяться на различные ветви развития. Такая структура не связывает в единую сеть разные проекты, базирующиеся на одной технологии. В рамках советов происходит обмен опытом, идеями в точках соприкосновения в вопросах по базовой технологии. Отличие совета от команды заключается в отсутствии поставленной задачи и постоянства участников, возможно преобразование совета в КФК. В случае изменения статуса связей и возникновении полноценной КФК на базе совета, возникает необходимость построения новых связей и определения роли команд в новой структуре.
Иногда, ввиду сложности проекта, возникают ситуации, когда невозможно произвести деление на обособленные команды, а численность сотрудников единовременно необходимых для решения задачи серьезно
превышает максимальную границу оптимальной численности (9 человек). Возникновение такой ситуации возможно по разным причинам:
• Запредельная сложность поставленной задачи, требующая большого объема работы, который невозможно структурировать;
• Большое количество заинтересованных сторон;
• Технологическая неопределенность решения поставленной задачи.
Обычно, именно совокупность всех трех данных причин не дает возможности разделения большой команды на обособленные команды оптимальной численности.
Как было выявлено ранее, большим командам свойственно распадаться на микрокоманды, а также отсутствие связей между всеми участниками будут создавать дополнительные сложности. Такая мегакоманда представляет из себя раздробленную структуру с некоторыми микрокомандами. Принцип возникновения таких микрокоманд достаточно разнообразен: общие интересы, общие сферы знаний, знания участников или совместная работа в других командах и ряд других причин. Первая задача менеджмента определить главенствующую причину, почему данная команда не может быть разделена тремя ранее представленными способами. После этого необходимо сформировать микрокоманды по одному из трех критериев, в зависимости от главенствующей причины. Перечислим данные критерии:
• Сферы знаний участников;
• Наличие общих интересов в данном проекте;
• Приверженность одного из технологических решений.
В рамках группы необходимо ввести некоторых лидеров, контролирующих свою подгруппу и отвечающих за обязательный контакт с остальными подгруппами, а также организовывающих связи участников своей подгруппы с нужными участниками других подгрупп.
Важно понимать, что в реальной структуре такие методы будут сочетаться между собой. В цепочке будут присутствовать разные способы объединения команд в единую структуру, решающую поставленную задачу. Соты и их связи образуют кристаллическую решетку. Для устойчивости кристаллической решеткинеобходимо, чтобы команда становилась маленькой ячейкой компании, поглощённой своей идей и живущей в своем определенном информационном пространстве, которое не перегружено большим потоком информации.
Основная задача данной среды сводится к информационной и экспертной поддержке команд, а также к сбору и анализу идей в рамках компании. Данная среда укрепляет связи между кросс-функциональными командами, способствует снижению информационных шумов и перегрузов, снижает дистанцию между удаленными цепями или между различными цепями команд. Основными структурными элементами является брокер-знаний и центр идей. Если первая структура отвечает за управление и организацию информационных потоков, сбор и передачу информации, снижение информационной удаленности команд, то центр идей занимается сбором и поиском идей, оценкой первичной возможности их реализации,активной поддержкойвновь созданных команд, в которых занимаются развитием идеи, представляющей из себя отдельный проект.
Рассмотрим подробнее, что представляет из себя система развития компании высокотехнологичных отраслей, построенная с помощью предложенной сотовой структуры. На рисунке 3 представлена система развития компании высокотехнологичных отраслей, построенная с помощью использования сотовой структуры.
Рисунок 3 - Системы инновационного развития компании высокотехнологичных отраслей Как видно из рисунка 3, структура из кросс-функциональных команд неоднородна и представлена различными видами. Исходя из неоднородности команд, наличию разрывов и ряда других факторов возникают проблемы единства системы. Информационно-аналитическая структура и её элементы должны решать данную проблему. Например, на рисунке 3 можно отметить, что брокер-знаний связывает две команды. Данные команды не имеют прямой связи или связь через цепочку команд, но при этом анализ проведенный брокером-знаний может выявить наличие общих моментов в деятельности и проблемах,решаемых командами. В данной ситуации задача брокера-знаний указать участникам команды на наличие общих или схожих проблем, или других совместных интересов. Далее командами выбирается способ взаимодействия, который может заключаться в простом регулярном обмене информацией через общую информационную базу, в создании совета или даже формирование новой КФК, состоящей из участников обеих команд. Другая задача, которая возлагается на брокера-знаний, является
формирование информационных барьеров, позволяющих защищать важные разработки от информационной утечки.
Принцип сотовой конструкции позволяет данной системе расти или сжиматься в кратчайшие сроки, принимая именно ту структуру, которая наиболее удобна для осуществления плодотворной инновационной деятельности.
Одной из важных особенностей данного механизма является возможность организации и создания прочных и гибких внешних связей. Данные связи обладают различной степенью интеграции и разной пропускной способностью в зависимости от потребностей проекта. Данный механизм внешней взаимосвязи опирается на сотовую конструкцию и продолжает цепочки, сложившиеся внутри инновационно-технологической структуры за пределы компании.
Существует несколько вариантов установления контакта системы и внешних элементов, разделим их на некоторые группы.
По элементам взаимодействия:
1) Субъект с субъектом.
2) Субъект с группой.
3) Группа с группой.
a) Путем образования третьей группы.
b) Путем слияния.
В данной классификации каждый следующий вариант является более
тесным сотрудничеством чем предыдущий. Первая группа, ввиду
ограниченности возможностей индивидов, представляет контакт
краткосрочного характера с целью глубокого обсуждения узко
специализированного вопроса или, наоборот обширной темы, но обсуждение
её будет крайне поверхностным. Вторая группа представляет вариант с более
продуктивным участием, например, представитель заказчика внедряется в
группу по разработке с целью лучшего понимания и реализации требований
клиента. Третий вариант представляет тесное и глубокое взаимодействие в
13
рамках выбранного вопроса, возможно развитие данного взаимодействия, вплоть до создания совместного предприятия.
Подводя итоги стоит отметить, что внедрение такой структуры потребует новых навыков от менеджмента компании, в первую очередь связанных с умением управлять знаниями, организовывать командную работу, а также уметь контролировать деятельность сотрудников и держать её в рамках коридора, заданного стратегическими целями компании, но при этом ни в коем случае не создавать бюрократических барьеров и жестких регламентов деятельности креативных сотрудников компании. Фактически менеджменту компании отводится функция разработки стратегии и финансового плана, а также контроль за деятельностью с целью поддержания нужного вектора развития компании.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Англо-русский экономический словарь. [Электронный ресурс] URL: http://economy_en_ru.academic.ru/16512/crossfunctional_team (дата обращения 13.09.2014).
2. Parker G. Cross-Functional Teams, Tool Kit Package: Working with Allies, Enemies, and Other Strangers. / G. Parker - San Francisco: Wiley, 2005. -180 p.
3. The global innovation 1000 Navigating the Digital Future Booz & Company's annual study of R&D spending reveals the tools that are transforming innovation — from customer insight to product launch.[Электронньшресурс]URL:http://www.strategyand.pwc.com/media/file/St rategyand_2013-Global-Innovation- 1000-Study-Navigating-the-Digital-Future.pdf (дата обращения 12.04.2014)
