CC BY
80
Т. А. Куприянова
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КРЕДИТНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ С КРУПНЫМИ КОРПОРАТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ
Основой целью политики управления кредитным учреждением и организации работы всех структурных подразделений является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка, и как следствие, увеличение получаемой прибыли. Отсюда значение маркетинговой работы банка, содержание и цели которой существенно изменились в последние годы под влиянием резко усиливающейся конкуренции на финансовом рынке и стремительно меняющейся системы взаимоотношений между банками и клиентурой. «Любой банковский менеджер скажет вам, - пишет М. Доуни, - что одна из его главных ролей - быть экспертом по маркетингу. Конкуренция на финансовом рынке возросла настолько, что для того, чтобы выжить, банки должны научиться продавать полный набор банковских продуктов. Цель состоит в том, чтобы создать своего рода банковский универмаг с обслуживанием клиента с одного прилавка... Что касается маркетинга, то наиболее важным для банка является разработка новых продуктов с хорошим дизайном и удобной доставкой потребителю. Использование маркетинговой стратегии и техники продаж становится неотъемлемой частью организационной структуры банка. Банки вместе с тем отказываются от принудительного навязывания услуг и акцентируют внимание на максимальном удовлетворении нужд клиентов как основы своей политики»[1]. В управлении процессом развития кредитного учреждения маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на продукт как таковой, а на реальные потребности клиентов. Если на данный продукт нет реального спроса, то его не следует предлагать, а тем более навязывать потребителям. Тактика «силового давления» может дать временный эффект и привести к увеличению оборотов банка, но в конечном счете банк проиграет, потеряет клиентов. Деятельность кредитных учреждений базируется на повторяющихся операциях. Поэтому его усилия должны быть направлены на то, чтобы сохранить и расширить клиентуру, увеличить доходность своих операций. Именно поэтому банк должен ориентироваться на удовлетворение действительных, а не вымышленных потребностей, дать клиенту то, что он желает. Только так можно удержать клиентуру в условиях конкурентной экономики. Поэтому экономическая природа банковского маркетинга предполагает тщательное изучение тенденций развития рынка, анализ и оценку меняющихся склонностей, вкусов и предпочтений различных групп потребителей банковских услуг.
Целесообразность ведения определенного специализированного вида услуг может оказаться необходимой и востребованной только для определенной категории клиентов, при этом для остальных традиционных категорий клиентов эти услуги могут оказаться слишком дорогими, невостребованными или бесполезными в данный временной промежуток. Следовательно, конкретная категория клиентов, заинтересованная в расширении данного вида услуг, определяя свои потребности, формирует целевой рынок в зависимости от уровня экономических знаний и наличия информации о новых видах, формах и способах хранения, перемещения и заимствования финансовых средств. Клиент банка может являться участником нескольких целевых рынков, предназначенных для развития различных видов финансовых услуг и первейшая задача в организации процесса финансового управления и в особенности маркетинговых подразделений банка - своевременно выявить и правильно позиционировать свои кредитные учреждения на целевых рын-
ках новые перспективные услуги и банковские продукты. Есть два типа маркетинговой стратегии, связанной с поиском целевых рынков среди массы банковских клиентов. Банк может выбрать определенный вид услуг и на основе имеющейся у него информации о клиентах определить, кто нуждается в этой услуге. Второй путь - это метод перекрестной продажи, когда при совершении традиционных операций банк предлагает клиенту новые и дополнительные услуги, банковские продукты или комплексные пакеты банковских программ. В данном случае -применение метода сегментации рынка, с выделением в структуре крупного неоднородного рынка целого ряда мелких более однородных сегментов, что позволяет в свою очередь выделить категории клиентов с близкими и идентичными финансовыми интересами и потребностями.
Сегментация дает возможность:
- более точно очертить целевой рынок в значениях потребностей клиентов;
- выявить новые перспективные сферы деятельности на рынке финансовых услуг и направить ресурсы в наиболее рентабельные операции.
Маркетинг финансовых услуг среди деловых фирм и крупных промышленных предприятий имеет свою специфику. Этот сектор нуждается в более индивидуальном подходе, массовые кампании по продаже услуг здесь, как правило, менее успешны.
Предприятия целесообразно дифференцировать по размерам, используя для этого количественные показатели такие, как валюта баланса, торговый оборот, выручка, количество работающих. В Великобритании, например, предприятия делятся по величине оборота на группы:
- мелкие фирмы - до 0,5 млн ф. ст.,
- средние фирмы - от 0,5 до 4,9 млн ф. ст.,
- крупные фирмы - 5 и более млн ф. ст.
Разумеется, границы эти весьма условны: для одного банка данная фирма может быть мелкой, для другого - крупной. Кроме того, важную роль для банка играет характер производственной деятельности фирмы. [2] Банк может быть заинтересован в предоставлении услуг по выплате заработной платы фирме в сфере услуг, которая имеет относительно небольшой торговый оборот, но содержит много работников; в то же время банк менее охотно будет оказывать эти услуги фермерскому хозяйству, имеющему большой оборот, но малое число наемных работников. Дифференциация компаний приведена в табл. 1.
Наибольший интерес для банков представляют крупные фирмы, относимые в разряд корпоративных клиентов, потребляющие максимум банковских продуктов и соответственно приносящие наибольший доход банку, но требующие высокого качества услуг в условиях растущей конкуренции. Кроме того, следует учесть, что директора и служащие компаний имеют личные потребности в финансовых услугах, которые могут стать предметом обсуждения во время деловых переговоров.
Таким образом, в настоящее время становится как никогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций для российских банков по переходу к более эффективной схеме обслуживания корпоративных клиентов.
Еще несколько лет назад в России преобладала обычная практика, когда каждому корпоративному клиенту банк предлагал сначала заключить договор на расчетно-кассовое обслуживание и только потом, спустя некоторое время, начинал формирование портфеля, состоящего, как правило, из стандартных банковских услуг, лишь изредка включающего сложные услуги и еще реже учитывающего собственные пожелания клиента.
Таблица 1
Сегментация деловых предприятий по величине торгового оборота и сферам деятельности
Группа
Характерные особенности
Мелкие фирмы
Средние фирмы сфера услуг
розничная торговля
обрабатывающая промышленность Крупные фирмы Холдинговые компании легкой промышленности с разветвленной региональной организационнофинансовой структурой
Оптовая и розничная торговля
Сельское хозяйство
Семейные предприятия с ограниченными финансовыми возможностями. Отсутствие административного аппарата, минимум планирования. Сфера деятельности территориально ограничена. Коммерческий успех связан с политикой 1-2 ключевых лиц. Финансовая экспертиза ограничена советами банка или дипломированных бухгалтеров
Большое число работников. Потребность в долгосрочных источниках финансирования для расширения операций
Большое число работников. Большой объем бухгалтерской и счетной работы, а также операций с наличными деньгами
Проблемы финансирования. Потребность в помещениях
Ориентация на экспансию и захват рынков. Наличие широкой сети филиалов с обширным персоналом по реализации и административному контролю. Большой товарооборот. Требования: построения эффективной системой управления денежными средствами
- усиление финансовой дисциплины внутри холдинга и организация контроля за использованием денежных средств дочерними и зависимыми структурами; достижение оптимального использования денежных средств, распределенных по счетам предприятий, входящих в холдинг.
Компании с большим количеством контрагентов. Основной задачей, является сокращение расходов на сверку и учет большого количества поступающих платежей и на отправку исходящих платежей
Высокий уровень специализации производства. Сезонные проблемы с наличностью. Относительно низкая отдача капитала
В настоящее время многие банки по-прежнему предлагают клиентам только услуги «имеющиеся в наличии», по жестким, фиксированным ценам и только в случае конкретного обращения клиента. Так же, как и прежде менеджеры банков не стремятся по собственной инициативе установить контакты с руководством клиентов с целью предложения полного или специального перечня услуг с гибкими ценами и с использованием современных способов предоставления и стимулирования их потребления. Они не готовы разъяснить руководству компаний-клиентов преимущества комплексного обслуживания и проинформировать их о достоинствах новых и усовершенствованных услуг.
Среди основных проблем развития обслуживания корпоративных клиентов в России выделяются: существование конкуренции с западными банками за привлечение клиентуры; развитие базы надежных клиентов; формирование качественного и диверсифицированного портфеля услуг; недостаточное качество предоставляемых услуг; отставание в области банковских технологий; отсутствие рынка инвестиционных банковских услуг и финансовых инструментов.
Среди преимуществ российских банков при обслуживании крупных корпоративных клиентов можно выделить: качество платежных услуг с использованием системы «банк-клиент», знание особенностей деятельности российских компаний, умение работать в сложных условиях перехода к рыночной экономике и кризисных потрясений, потребность в получении прибыли за счет кредитования реального сектора российской экономики.
По данным этого же анализа, среди основных потребностей крупных корпоративных клиентов в настоящее время отмечаются: минимизация операционных рисков; круглосуточность и оперативность осуществления платежей; возможности выбора средства платежа; автоматизация расчетов и внедрение безбумажных форм; возможность проведения операций в режиме реального времени на разных финансовых рынках; комплексность информационного обеспечения; наличие у банка разветвленной корреспондентской сети; скорость информирования клиента о зачислении денежных средств; прямая связь с партнерами; конкурентоспособность тарифов и комиссионных вознаграждений, возможность предоставления овердрафтного кредита по счету клиента; наиболее позднее время окончания приема платежей к исполнению от клиентов; наличие у банка единой службы обработки платежей; автоматизированное отслеживание исходящих платежей; проведение клиринговых взаимозачетов по платежам, фондовым сделкам.
Для успешного развития бизнеса клиентов актуальным является предоставление синдицированных кредитов (под экспортные контракты нефтяных компаний) и проведение операций по низким тарифам (для отечественных импортеров) с использованием корреспондентских сетей крупных иностранных банков.
Среди критериев выбора корпоративными клиентами обслуживающих банков выделяются: качество структурирования обслуживания и реализации каждой сделки и оперативность принятия соответствующих решений банка, конкурентоспособность тарифной политики банка, квалификация банковского персонала в области проведения документарных операций и международных расчетов, международные связи и развитая сеть корреспондентских отношений банка, гибкая система управления корреспондентскими счетами и кредитными рисками, наличие кредитных линий зарубежных банков и экспортных агентств, качество консультационных услуг банка по вопросам валютного контроля и выбора банка-контрагента, помощь банка в поиске контрагента по сделке, широкая корреспондентская сеть, развитая представительская инфраструктура, солидная клиентская база, грамотное управление рисками.
Успешность обслуживания зависит от качества операций и клиентского портфеля услуг, эффективности проведения каждой сделки, своевременности действий по снижению рисков и получению прибыли.
Таким образом, основными критериями эффективности банковского обслуживания крупных клиентов можно считать: устойчивый рост доходов банка, рост объема услуг (как показателя квалифицированности персонала банка), качественное и количественное изменение состава корпоративных клиентов, конкретное видение направлений маркетинговых исследований банка, четкость ориентиров стратегии развития сети филиалов и банков-корреспондентов, наглядность увеличения динамики роста платежных потоков по счетам.
Переход менеджмента современного банка на качественно новый уровень должен начинаться с анализа текущих проблем банковского обслуживания корпоративных клиентов.
По итогам проведенного проблемного анализа можно сделать вывод о том, что при переходе к эффективному обслуживанию клиентуры потребуется создание в банке единой системы обслуживания и соответствующее разделение полномочий (с учетом специализации менеджеров банка) по окончании проведения их сегментации по группам.
Кроме того, введение и развитие подобной системы в банке потребует осуществления постоянной координации всей ее деятельности, расширения ассортимента и повышения качества услуг с учетом мирового опыта, оптимизации денежных потоков с учетом перспектив развития бизнеса, поддержания отношений с рейтинговыми агентствами, приведения финансовой отчетности банка в соответствие с мировыми стандартами, расширения географии деятельности клиентов, обеспечения информационной открытости деятельности банка перед партнерами.
Для повышения качества банковского обслуживания необходимо создать в каждом банке подразделение, осуществляющее индивидуальный подход к каждому доходному и перспективному корпоративному клиенту. Среди его функций может быть разработка возможных стратегий и планов достижения целей, определенных совместно клиентом и банком. В этом случае банк будет отвечать за инвестиционную, финансовую поддержку деятельности клиента, а клиент — за их практическую реализацию. Кроме того, банком должен быть сформирован портфель услуг, предоставляемых клиенту в соответствии с разработанной стратегией на взаимовыгодной основе. При этом банку важно постоянно оценивать рентабельность обслуживания каждого клиента и, в зависимости от полученных результатов, корректировать планы его обслуживания.
В изменившейся экономической ситуации, возможно, станет нормой предложение услуг крупным клиентам «в пакете». Более того, каждому новому клиенту в первую очередь может быть предоставлена возможность получения сложной услуги, демонстрирующей ему возможности банка. Очевидно, что в случае успеха банк получит во временное и возмездное пользование значительные свободные денежные средства, лежащие на счетах клиента, и заявки на другие услуги.
Таким образом, система обслуживания крупного клиента предполагает следующее. Банк разрабатывает бизнес-процесс обслуживания корпоративных клиентов в соответствии со сформулированными основными целями и задачами, определяет стратегию и тактику их достижения и разрабатывает план их практической реализации.
В ходе реализации плана банк активно использует индивидуальный подход к каждому корпоративному клиенту. Банк проводит экспресс-анализ его текущего финансово-экономического состояния, устанавливает индивидуальные цели и задачи обслуживания, выбирает для каждого из них индивидуальные стратегию и тактику обслуживания, разрабатывает индивидуальный план их реализации, ход выполнения которого контролируется с помощью оценки обратной связи «клиент-банк», определяет особый механизм взаимодействия с корпоративным клиентом.
При возникновении отклонений фактических показателей от планируемых банком проводится соответствующая корректировка планов и механизма обслуживания, а также изменяется стратегия обслуживания. Если это явление принимает массовый характер, то корректируется общая стратегия, пересматриваются цели и задачи, т.е. корректируется политика обслуживания всех клиентов банка.
Основные элементы процесса обслуживания показаны на рис. 1.
(Обозначения: Клиент - высокодоходный, привлекательный для банка перспективный корпоративный клиент)
Рис. 1. Алгоритм процесса банковского обслуживания Клиентов
Для совершенствования клиентского обслуживания выявляются возможные резервы для повышения эффективности планирования работы с клиентом, разработки актуального для клиента ассортимента услуг, управления портфелем услуг клиента, индивидуального планирования его деятельности.
Реализация этих задач позволит банку разработать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию. Это, в свою очередь, будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как корпоративного клиента, так и его банка.
Эффективными инструментами для осуществления перехода менеджмента банка являются механизмы планирования и реализации обслуживания клиентов. Сбои, происходящие в них, приводят к отклонениям от намеченных целей, стратегий и политики банка. Механизм планирования включает экспресс-анализ состояния и потребностей корпоративного клиента, определение цели и стратегии по его обслуживанию, формирование портфеля банковских услуг, формирование бюджета доходности обслуживания клиента и оценку его исполнения. При отклонениях
фактических показателей от планируемых проводится корректировка планов. Механизм реализации предполагает определение последовательности, периодичности, стоимости, средства, способа и порядка стимулирования процесса предоставления каждой банковской услуги каждому корпоративному клиенту. К данному механизму также относятся средства контроля процесса обслуживания и средства оценки степени удовлетворенности предоставленным обслуживанием, применяемые в процессе анализа результатов обратной связи клиентов с банком. Использование современных информационных технологий, функционального моделирования бизнес-процессов обслуживания корпоративных клиентов в современном российском банке позволит избавиться от лишних звеньев в механизмах планирования и реализации их обслуживания.
Исходя из вышеизложенного, необходимо отметить важность формирования системы взаимодействия кредитных учреждений со своими клиентами. Банки, управляя процессом, способны выступить главным определяющим элементом, который объединяет вокруг себя корпоративных клиентов. Система взаимовыгодного партнерства банков и клиентов играет ныне первостепенную роль в упрочении положения коммерческих банков, повышении их конкурентоспособности.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Downey V. W. Banking for students. - London, 1986
2. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: Управление и операции.- М.: 1994. - 320 с.
3. Владиславлев Д.Н. Как организовать клиентскую службу банка. - М.: Издательство «Ось-89», 2004. - 176 с.
4. ИвановА.Н. Банковские услуги: зарубежный и российский опыт. - М.: Финансы и статистика. 2002. - 176 с.
А. М. Николенко
ИНТЕГРИРОВАННЫЕ БИЗНЕС-ГРУППЫ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ
ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ
Интенсивное развитие страховых групп и альянсов изменяет условия конкурентной борьбы как на мировом, так и на локальных рынках. Развитие финансовых корпораций увеличивает конкурентные преимущества входящих в них предприятий не только посредством эффекта синергии, но и за счет разработки принципиально новых информационно-финансовых технологий обслуживания клиентов. В российском страховом сообществе ведутся дискуссии о том, чем обернется для отечественного страхового бизнеса набирающее силу трансграничное оказание страховых и финансовых услуг.
В связи с этим особое значение приобретает вопрос о месте российских финансовых корпораций, ТНСГ, интегрированных страховых групп в глобальной мировой экономике, их включенности в систему геофинансов. Стратегия развития рынка зависит от уровня конкурентоспособности российских компаний, возможности осуществления ими целенаправленной, основанной на национальных экономических интересах внешнеэкономической политики.
Стержневой структурой Транснациональной страховой группы Ингосстрах является один из лидеров российского страхового рынка - акционерное общество «Ингосстрах». За полвека успешной работы САО «Ингосстрах» на отечественном и мировом рынках вокруг него сформировалась широкая сеть дочерних и зависи-
