CC BY
1УДК 005.52:338
Сырисько Я.А. студент
Севастопольский государственный университет научный руководитель: Шипилов Н.Ю., к.т.н.
доцент
Россия, г. Севастополь ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАЧЕСТВА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПИЩЕВОЙ ОТРАСЛИ
Аннотация. Статья посвящена рассмотрению процесса формирования сбалансированной системы показателей, который включает в себя определение стратегических целей деятельности организации, построение стратегической карты, выбор показателей, определение целевых значений показателей и разработку стратегических мероприятий. Методика разработки карты сбалансированных показателей учитывает отраслевые особенности предприятия пищевой отрасли, деятельность которой затрагивает производственные и сбытовые процессы.
Ключевые слова: стратегия, стратегический анализ, пищевая отрасль, хлебопекарное производство, сбалансированная система показателей, управление.
Syrisko Y.A., student Sevastopol State University Scientific adviser: Shipilov N. Y.
Ph-D in Technology, associate Professor
Russia, Sevastopol
FORMATION OF THE SYSTEM OF FINANCIAL AND ECONOMIC INDICATORS FOR EVALUATING THE EFFICIENCY OF ACTIVITY AND QUALITY OF THE MANAGEMENT SYSTEM OF THE FOOD
INDUSTRY ENTERPRISE
Annotation. The article is devoted to the consideration of the process of forming a balanced scorecard, which includes determining the strategic goals of the organization, building a strategic map, selecting indicators, determining target values of the indicators and developing strategic actions. The methodology for developing a balanced scorecard takes into account the industry characteristics of a food industry enterprise whose activities affect production and sales processes.
Keywords: strategy, strategic analysis, food industry, bakery production, balanced scorecard, management.
Постановка проблемы. Наиважнейшим открытым вопросом стратегического управления компаний, относящихся к пищевой отрасли,
можно назвать дефицит обоснования значительности и результативности использования финансовой стратегии с экономической точки зрения. Для того чтобы адекватно оценить эффективность принятых существенных управленческих решений организациям пищевой отрасли сегодня нужно базироваться на определенной системе, которая могла бы брать в учет модификации внешней и внутренней среды, а также которая опиралась бы как на финансовую, так и нефинансовую информацию.
На сегодняшний день существует несколько инструментов, которые способны помочь современным предприятиям добиться желаемого результата в развитии стратегического управления. Одним из механизмов реализации финансовой стратегии выступает сбалансированная система показателей, которая обеспечивает процесс решения стратегически важных проблем развития компании актуальными, довольно точными данными. Также неразрывно от сбалансированной системы показателей организации применяют другой инструмент достижения стратегических целей - система ключевых показателей эффективности. Представленные методики широко распространились среди зарубежных компаний, которые активно применяют их на практике, что позволяет руководству компаний значительно повысить взаимосвязь между финансовой стратегией и операционной деятельностью.
Анализ последних исследований и публикаций. Разработка методологии сбалансированной системы показателей организации была рассмотрена в первую очередь в работах Д. Нортона и Р. Каплана, которые и разработали данную методику [1]. Представителями отечественных авторов можно назвать О. Вишнякова и Д. Ламонова, которые предложили в свою очередь проект, включающий в себя три основных этапа: разработка необходимых элементов, настройка подсистем сбалансированной системы показателей и внедрение разработанной системы в систему управления компании [2].
Российские ученые Косинова Н.Н., Сизов Ю.И. и Галушкин В.И. в своих работах указывают на то, что сбалансированная система показателей представляет собой продолжение системы стратегического планирования, однако нацеленную на более четкую привязку стратегии компании к ее реализации на основе разработанной взаимосвязанной системы показателей. По мнению авторов, система должна включать минимум четыре направления: финансовое, удовлетворение потребительских запросов, внутренняя операционная активность и инновации и обучение [3].
Выделение нерешенных ранее частей проблемы. В ходе анализа деятельности предприятий пищевой промышленности мы обнаружили некоторые особенности, присущие данному виду компаний, такие как:
а) для предприятий пищевой отрасли ключевые показатели, относящиеся к категории «Клиенты», т.е. клиентская составляющая имеет наибольший вес в анализе;
б) установление стратегических целей компании и набора ключевых факторов для построения стратегической карты напрямую зависит от
отраслевой принадлежности организации и от стратегии, сформулированной на основе исследований методами SWOT-анализа и конкурентного анализа, предварительно проведенных специалистами;
в) анализируемая организация ООО «Царь Хлеб» относится к пищевой отрасли, в частности занимается хлебопекарным производством. В литературе не были обнаружены материалы по анализу стратегий предприятий указанного вида промышленности.
Рассмотренная в данной статье методика учитывает представленную выше специфику предприятия при построении стратегической карты.
Постановка задачи. Целью исследования является построение стратегической карты сбалансированной системы показателей предприятия пищевой отрасли на примере хлебопекарного предприятия ООО «Царь Хлеб» с учетом отраслевой специфики компании и уровня готовности предприятия к стратегическому анализу.
Изложение основного материала. При выборе ключевых аспектов деятельности мы руководствовались, прежде всего, логикой ведения бизнеса, связанного с производством и торговлей хлебом и хлебобулочной продукцией, поэтому все отобранные аспекты тесно взаимосвязаны.
Финансовая составляющая отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности ООО «Царь Хлеб». И хотя финансовая составляющая выделяется в отдельный аспект, все равно все прочие аспекты и цели следует проанализировать с финансовой точки зрения.
Клиентская составляющая включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж продукции и увеличения доли рынка. Очевидно, финансовых целей можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке.
К аспекту деятельности внутренних бизнес-процессов относятся цели совершенствования процессов и структур предприятия, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. При хорошо налаженных бизнес-процессах предприятие может существенно повысить свои финансовые показатели.
Проекция развития компании и ее персонала имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся, прежде всего, люди. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям [4].
В первую очередь необходимо сформулировать стратегические цели предприятия ООО «Царь Хлеб» и показатели сбалансированной системы показателей, присущие каждому аспекту в сфере производства и торговли хлебом и хлебобулочной продукцией. Результаты в таблицах 1 и 2 соответственно.
Таблица 1 - Стратегические цели ООО «Царь Хлеб»
Аспект Стратегические цели
Финансы 1. Повысить рентабельность. 2. Снизить производственные расходы. 3. Увеличить прибыльность компании. 4. Обеспечить тенденцию долгосрочного роста прибыли компании
Клиенты 5. Обеспечить наличие оптимального ассортимента товаров. 6. Привлечение клиентов за счет качественного обслуживания. 7. Повысить эффективность управления отношениями с заказчиками. 8. Увеличить (захват) доли рынка. 9. Проводить регулярные промо-акции в торговых точках. 10. Создать системы лояльности и скидок. 11. Обеспечить круглосуточный доступ клиентов к информации о компании. 12. Проводить регулярные опросы с целью выявления степени удовлетворенности клиентов.
Бизнес-процессы 13. Улучшить системы планирования. 14. Оптимизировать производственные цепочки. 15. Разработать и внедрить регламент процесса продаж. 16. Создать базу надежных дистрибьюторов. 17. Повысить эффективность маркетинга
Развитие компании (персонал) 18. Внедрить автоматизированные системы управления (ERP, CRM). 19. Повысить профессиональный уровень сотрудников. 20. Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления отношениями с клиентами. 21. Обеспечить мотивацию сотрудников. 22. Провести оценку профессионального уровня сотрудников. 23. Повысить квалификацию директоров в сферах продаж и коммуникаций.
Таблица 2 - Показатели сбалансированной системы показателей ООО
«Царь Хлеб»
Аспект Показатели ССП
Финансы 1. Рентабельность услуг. 2. Рентабельность капитала. 3. Чистая прибыль. 4. Удельный вес производственных расходов в сумме затрат. 5. Отклонения от финансового плана.
Клиенты 6. Доля постоянных клиентов. 7. Доля новых клиентов. 8. Количество претензий покупателя / заказчика. 9. Доля рынка.
Бизнес-процессы 10. Количество раз, когда определенный товар отсутствовал на складе/в магазине. 11. Сокращение времени на доставку товара (в минутах). 12. Рост автоматизации в производстве. 13 Потери от порчи.
Развитие компании (персонал) 14. Индекс удовлетворенности сотрудников. 15. Доля персонала с высшим образованием. 16. Текучесть кадров. 17. Количество пользователей, работающих в автоматизированной системе управления. 18. Соблюдение сроков внедрения инноваций.
На данном этапе построим таблицу для общей оценки степени реализации стратегии, присвоив веса всем без исключения индикаторам сбалансированной системы. Результаты сведем в таблицу 3.
Таблица 3 - Оценка степени реализации стратегии
Показатели План Факт Степень достижен ия целей Вес Степень достижения целей с учетом веса
Рентабельность услуг 27% 24% 88,89% 0,14 12,44%
Рентабельность капитала 12% 9% 75,00% 0,06 4,50%
Чистая прибыль 10% 8% 80,00% 0,1 8,00%
Удельный вес производственных расходов в сумме затрат 16% 24% 150,00% 0,1 15,00%
Отклонения от финансового плана 24% 25% 104,17% 0,05 5,21%
Доля постоянных клиентов 74% 82% 110,81% 0,06 6,65%
Доля новых клиентов 26% 18% 69,23% 0,04 2,77%
Доля рынка 35% 35% 100,00% 0,1 10,00%
Количество претензий покупателя / заказчика 5 6 120,00% 0,06 7,20%
Количество раз, когда определенный товар отсутствовал на складе/в магазине 2 5 250,00% 0,05 12,50%
Сокращение времени на доставку товара (в минутах) 60 54 90,00% 0,05 4,50%
Потери от порчи 6% 4% 66,67% 0,05 3,33%
Рост автоматизации в производстве 35% 45% 128,57% 0,04 5,14%
Индекс удовлетворенности сотрудников 95% 97% 102,11% 0,01 1,02%
Количество пользователей, работающих в автоматизированной системе управления 5 7 350,00% 0,01 3,50%
Соблюдение сроков внедрения инноваций 95% 82% 86,32% 0,01 0,86%
Доля персонала с высшим образованием 90% 81% 90,00% 0,03 2,70%
Текучесть кадров 1% 3% 300,00% 0,04 12,00%
Степень достижения целей Х Х 131,21% 1 117,32%
Исходя из полученных в таблице 3 данных, можно сделать вывод, что поставленные цели достигнуты и даже перевыполнены на 31,21%, что является отличным показателем. Также и с учетом весовых коэффициентов цели перевыполнены на 17,32%. Следовательно, стратегия выбрана весьма успешно.
Процесс формирования стратегических карт был проведен по стандартным перспективам сбалансированной системы показателей, предложенным Нортоном и Капланом:
1. Финансовые показатели деятельности компании;
2. Клиенты и рынок сбыта;
3. Внутренние бизнес-процессы;
4. Развитие компании и ее персонала.
С учетом всех аспектов деятельности ООО «Царь Хлеб» и системы сбалансированных показателей, рассчитанных в таблице 3, разработана стратегическая карта предприятия ООО «Царь Хлеб», представленная на рисунке 1 [5].
Финансовая составляющая
Клиентская составляющая рынок сбыта
и
Составляющая внутренних бизнес-процессов
Составляющая развития компании и ее персонала
/ N
Наличие
оптимального
ассортимента
ч 1
1
с N
Улучшение
системы
планирования
ч /
( N
Повышение
квалификации
сотрудников
ч
Стабильно растущая прибыль
Расширение ассортимента продукции
\ с
Снижение затрат
на доставку
товара
\ Ч У
\
Привлечение клиентов за счет обслуживания
Увеличение доли рынка
Оптимизация производственны х цепочек
Внедрение ЕИР и СИМ системы
Выводы. Таким образом, наравне с сохранением финансовой составляющей в качестве основного параметра управленческого бизнес -процесса, сбалансированная система показателей одновременно придает большое значение обобщенному интегрированному комплексу критериев, связывающих долгосрочный финансовый успех с такими показателями, как клиентская база, внутренние процессы, персонал и систематическая работа предприятия пищевой отрасли в целом. В результате всех действий получилась стратегическая карта, показывающая цели, которые необходимо достичь для реализации стратегии хлебопекарного предприятия ООО «Царь Хлеб». Разработанная стратегическая карта позволяет определить основные бизнес-процессы в компании, сформировать резервы для роста их эффективности, и, как следствие, повысить оперативность и
результативность принятия среднесрочных и долгосрочных (стратегических) управленческих решений.
Использованные источники:
1. Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Каплан // Олимп-Бизнес. - 2014. - 314 с.
2. Вишняков О. ССП для новичков / О. Вишняков, Д. Ламонов // Консультант. - 2005. - №7.
3. Косинова Н.Н. Система стратегического управления на предприятиях промышленности: особенности формирования и инновационные инструменты развития / Н.Н. Косинова, Ю.И.Сизов, В.И. Галушкин // Волгоград: Изд-во ВолГУ. - 2010. - С. 141-144.
4. Сафиулина, Е.П. Сбалансированная система показателей как инновационный инструмент реализации финансовой стратегии предприятий пищевой промышленности / Е.П. Сафиулина // Финансы и кредит. - №5 (581). - 2014.
5. Суслина И.В. Использование карты сбалансированных показателей для формирования и контроля достижения стратегических целей образовательной организации // Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем: сборник статей Международной научно - практической конференции (13 января 2017 г., г. Казань). В 2 ч. Ч. 2 / - Уфа: АЭТЕРНА, 2016. - С. 139-145.
