CC BY
218
ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ИНВЕСТИЦИОННОЙ КОМПАНИИ
М.С. Бабарин,
соискатель кафедры экономики и управления качеством Санкт-Петербургского государственного экономического университета, генеральный директор ИК«Энергокапитал»
В статье представлена методология реализации процессного подхода в инвестиционной компании, включающая такие основные элементы, как стратегия и целеполагание, идентификация процессов, показателей эффективности и результативности, рассмотрен пример разработки процессного подхода для инвестиционной компании «Энергокапитал».
Ключевые слова: процессный подход, инвестиционная компания, показатели эффективности и результативности
УДК 658.562.64 ББК 65.290-80
Актуальность повышения качества услуг обуславливает внедрение менеджмента качества, основу которого составляет процессный подход, обеспечивающий достижение стратегического результата деятельности в области качества [1, 5]. Процессный подход, широко распространенный в сфере материального товарного производства, начинает активно применяться в нематериальной сфере услуг, в частности, в финансовой сфере инвестиционных услуг.
В общем виде методология процессного подхода предполагает последовательную разработку следующих элементов, таких как:
1. Цели, которые образуются на базе выработки миссии, ценности, видения и отвечают на вопрос «к чему мы стремимся?».
2. Стратегию, включающую:
• рыночную концепцию — «что нужно предпринять на рынке?»,
• организационную концепцию — «что нужно изменить в компании?»,
• концепцию реализации — «как мы будем добиваться намеченного?».
3. Определение направлений основной деятельности.
4. Идентификацию параметров бизнес-процессов.
5. Систему показателей.
6. Описание взаимосвязи бизнес-процессов.
7. Оптимизацию бизнес-процессов по выбранным показателям и совершенствование организационной структуры.
Для реализации процессного подхода необходимо учитывать специфику сферы услуг. Сфера услуг отличается от производства товаров нечеткостью критериев оценки качества результата процессов, участием самого потребителя в процессах оказания услуги, сложностью исправления некачественной услуги и другими отличительными признаками. Это все порождает особенности управления деятельностью в сфере услуг и менеджмента качества предоставления услуг. Инвестиционные услуги помимо общих особенностей, характерных для сферы услуг вообще, имеют собственные отраслевые характеристики. Инвестиционные услуги характеризуются тем, что:
— услуга нематериальна и может быть оценена только по окончанию ее предоставления,
— исправление финансовых ошибок сложно, а порой невозможно для текущей корректировки,
— условия предоставления услуги, характеризуются наличием неопределенности и значительных рисков фондового рынка,
— имеется наличие операционных рисков,
— клиент может непосредственно участвовать в процессе оказания услуги и вносить элементы рисков субъективного характера.
Отраслевая специфика инвестиционных услуг определяет особенности построения элементов процессного подхода к деятельности инвестиционной компании, рассмотрение которых представлено нами ниже.
Цели и стратегия. Обычно на верхний уровень дерева целей выносится одна или две стратегических цели. Представляется целесообразным формировать дерево целей и
показателей с учётом подчинённости, так как правильный «корень» дерева (главные стратегические показатели) очень важен для того, чтобы всё дерево было «правильным» с точки зрения необходимости, достаточности и сбалансированности. Для инвестиционных компаний наиболее важными целями являются увеличение масштабов бизнеса и повышение эффективности деятельности. Следует отметить, что в классическом понимании эти две цели достаточно сложно одновременно реализовывать. Обычно стратегия роста связана с низкой рентабельностью, так как требует резкого увеличения инвестиций, а прибыль при этом растет в меньшей мере. Таким образом, для стратегии роста характерно концентрироваться только на объемных показателях дохода, объеме услуг, клиентской базе и других объемных показателях.
Для стратегии эффективности большее внимание отводится преобразованиям, связанным с ростом прибыли и других результатов эффективности, например, стоимости компании. К примеру, в начале 2000-х годов при резком расширении рынка инвестиционных услуг наиболее успешной могла быть стратегия быстрого агрессивного роста, требующая рост инвестиций, опережающий рост чистой прибыли. В случае если бы произошло насыщение рынка при продолжающемся экономическом развитии, можно было бы перейти к стратегии диверсификации на другие рынки деятельности или стратегии повышения эффективности на старых рынках. Для инвестиционных компаний в настоящих условиях экономической стагнации надо выбирать компромиссные варианты развития, сочетающие оба подхода.
В настоящее время в условиях мирового финансового кризиса и нестабильности фондового рынка наиболее предпочтительной для инвестиционной компании является стратегия сохранения бизнеса, сочетающая умеренный рост, с одновременным эффективным подходом к делу.
В данной статье для иллюстрации процессного подхода предлагаем обратиться к деятельности инвестиционной компании (ИК) «Энергокапитал» [7], являющейся сегодня одним из активных операторов на российском рынке финансовых услуг. В настоящий момент наиболее важным результирующим показателем успешности деятельности инвестиционной компании является прирост объема предоставляемых услуг и количества привлекаемых клиентов, в том числе клиентов повторно и многократно обращающихся к услугам компании, а так же новых клиентов.
В ИК «Энергокапитал» создано «управление развитием», которое приступило к построению основ для перехода на процессное управление с целью оптимизации существующих процессов и повышения их уровня автоматизации. Было сделано следующее:
— сформулирована стратегия и бизнес направления,
— выделены стратегические цели и задачи,
— частично определены бизнес процессы верхнего уровня и их границы,
— построена матрица распределения ответственности,
— сформирована система показателей.
Таблица 1
Стратегические параметры верхнего уровня для инвестиционной компании
Цели Подцели Показатели
Увеличение масштаба бизнеса Увеличение дохода Доходы (млн руб.)
Увеличение доли рынка и рейтинга Удельная величина доли рынка, рейтинг (ТОП)
Увеличение объёма услуг, за счет прироста количества клиентов Доходы по новым сделкам (млн руб.)
Увеличение объёма активов Объем привлеченной ликвидности
Повышение эффективности деятельности Снижение непроизводительных расходов Затраты (млн руб.)
Повышение рентабельности Отношение дохода к затратам
Эффективность бизнес-процессов Показатели эффективности бизнес — процессов
В ИК «Энергокапитал» произведена идентификация стратегических параметров верхнего уровня, которая представлена в табл.1.
Определение направлений основной деятельности. Следующим шагом в реализации процессного подхода является формализация стратегии в разрезе основных бизнес направлений, что позволит перейти к разработке бизнес процессов.
Инвестиционная компания должна четко идентифицировать свои основные бизнес направления, которые определяются на основе глубокого знания рынка и возможностей компании. Так же должны быть определены важные характеристики направлений, которые могут повлиять на конфигурацию бизнес процессов, начиная с самого высокого уровня. Основными направлениями бизнеса ИК «Энергокапитал» являются:
— брокерское обслуживание (БО),
— управление активами (УА),
— корпоративный консалтинг (КК),
— дилерские операции (ДО).
Описание и цели бизнес направлений представлены в табл.2.
Следует подчеркнуть, что услуги ИК «Энергокапитал» по управлению активами включают индивидуальное инвестиционное консультирование, структурированные продукты, механические торговые системы, стратегии управления капиталом и продукты с фиксированной доходностью. В рамках данного направления за клиентом закрепляется персональный консультант, отвечающий за решение всех вопросов, связанных с инвестированием, документооборотом, налогообложением и т.д. Данная услуга предлагается для тех, у кого нет достаточного опыта и времени самостоятельно заниматься изучением инвестиционных услуг, но есть желание работать с консультантом, что бы получать потенциальную высокую доходность в долгосрочной перспективе.
Оказание услуг в области корпоративного консалтинга является одним из приоритетных направлений развития деятельности ИК «Энергокапитал». Компания оказывает своим клиентам следующие виды услуг:
• организация размещения выпуска облигаций;
• организация размещения выпуска акций;
• сопровождение сделок слияний и поглощений;
• корпоративный консалтинг;
• раскрытие информации эмитентов;
• регистрация выпусков ценных бумаг;
• консультационные услуги по получению банковских кредитов;
• консультационные услуги для коммерческих организаций, участвующих в тендерных торгах.
Идентификация бизнес процессов и их параметров. Для формирования процессного подхода в инвестиционной компании, в первую очередь, необходимо идентифицировать и сгруппировать процессы. Международная организация ISO (ИСО) рекомендует представлять бизнес — систему организации четырьмя группами процессов, включающими процессы управленческой деятельности: процессы обеспечения ресурсами; процессы жизненного цикла продукции (услуги); процессы улучшения [2,3].
В отечественной практике популярными вариантами процессов являются [4, 6]:
1. Процессы управления, включающие: стратегическое планирование, инновационное развитие, анализ и мониторинг фондовых рынков, управление стратегическими рисками.
2. Обслуживающие процессы, включающие менеджмент ресурсов, а именно — управление персоналом, управление инфраструктурой (в т.ч. вычислительной техникой и программным обеспечением), финансовое управление, управление услугами партнеров и контрагентов.
3. Процессы жизненного цикла инвестиционного продукта (услуг), а именно процессы, связанные с потребителем (заключение договоров), проектирование и разработка продуктов (услуг), процессы предоставления инвестиционного продукта (услуги) по основным бизнес направлениям инвестиционной деятельности.
4. Вспомогательные процессы, включающие техническое сопровождение, бухгалтерский учет, процессы охраны и безопасности, хозяйственные процессы, документооборот.
5. Процессы улучшения, включающие контроль и аудит, процесс оценки удовлетворенности клиентов, корректирующие и предотвращающие отклонения процессы.
Приведенная выше классификация не является обязательной, и носит рекомендательный характер. В каждом конкретном случае можно создать собственную классификацию. Однако важно, что реализацию процессного подхода надо начинать с выделения ключевых процессов.
В соответствии с моделью процесса, принятой международным сообществом [2, 3], любой процесс имеет вход, выход, управляющее воздействие и требует ресурсов. Это определяет параметры процесса, которые включают:
Таблица 2
Бизнес направления в ИК «Энергокапитал»
№ п.п Наименование Описание Цель
1 БРОКЕРСКИЕ УСЛУГИ Организация доступа к ведущим мировым торговым площадкам и поиск контрагентов по сделке на внебиржевом рынке Заключить и исполнить сделку на условиях и по поручению клиента
2 УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ Контроль состояния активов и их переформирование в результате анализа и прогноза ситуации на финансовых рынках Увеличить стоимость активов клиента по сравнению с бенчмаркетингом при заданных рисках
3 ДИЛЕРСКИЕ ОПЕРАЦИИ Поиск и/или организация спрэда между ценами покупки и продажи финансовых активов Получить в течение короткого периода максимальную прибыль от перепродажи активов
4 КОРПОРАТИВНЫЙ КОНСАЛТИНГ Организация корпоративных мероприятий и разрешение корпоративных споров и проблем Решить в срок поставленные клиентом корпоративные задачи
Таблица 3
Классификация процессов в инвестиционной компании
№ пп. НАИМЕНОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ ВЛАДЕЛЕЦ ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА
Основные процессы
1 О1. Привлечение клиентов (ПК) Директор по продажам Поиск клиента, продажа продуктов компании
2 О2. Брокерское обслуживание (БО) Директор по инвестициям Заключение сделки на условиях клиента
3 О3. Управление активами (УА) Директор по инвестициям Доход по портфелю выше бенчмарка
4 О4. Корпоративный консалтинг (КК) Директор по КК Решение корпоративной проблемы клиента
5 О5. Дилерские операции (ДО) Директор по ДО. Поиск и реализация спрэдов
6 О6. Сбор и анализ фин. информации (СиАФИ) Технический директор Поиск неоднородностей рынка и точек роста
7 О7. Внутренний учет (ВУ) Начальник отдела ВУ Официальная, клиентская и внутренняя отчетность
Вспомогательные процессы
8 В1. Сопровождение клиента (СК) Коммерческий Директор Забота о клиенте с точки входа клиента в компанию до завершения обслуживания
9 В2. Депозитарный учет (ДУ) Начальник депозитария Хранение и учет ценных бумаг
10 В3. Юридическое сопровождение (ЮС) Юридический директор Юридическое сопровождение
11 В4. Внутренний контроль (ВК) Директор по ВК Внутренний контроль и внутренний аудит
12 В5. Маркетинг, реклама и PR (М,Р, PR) Директор по М, Р, PR Содействие продажам через маркетинг, рекламу и PR
13 В6. 1Т — сопровождение Директор по развитию Прикладное ПО: апгрейд и обслуживание
14 В7. Техническое сопровождение (ТС) Технический директор ПК и оргтехника, сервера, каналы, сеть, офис. ПО
15 В8. АХД сопровождение Директор по АХД Административно-хозяйственное обслуживание
16 В9. Охрана и безопасность (ОиБ) Начальник отдела ОиБ Обеспечение охраны и безопасности компании
17 В10. Бухгалтерский учет (БУ) Главный бухгалтер Бухгалтерский учет собств. и клиентских операций
Управляющие процессы
18 У1. Управление ликвидностью (УЛ) Ген. Директор Поддержание общей ликвидности компании
19 У2. Управление финансами (УФ) Финансовый Директор Управление фин. потоками и бюджетом группы
20 У3. Управление персоналом (УП) Директор по Персоналу Корпоративный дух, мотивация, обучение, team-building, ОК
21 У4. Управление рисками (УРис) Начальник отдела по УРис Выявление и анализ рисков, система их снижения
22 У5. Управление развитием (УР) Директор по Развитию Создание и оптимизация бизнес процессов
23 У7. Управление стратегией (УС) Ген. Директор Стратегические цели (направление развития)
Таблица 4
Показатели эффективности процессов
№ Наименование показателя Содержание показателя
1 Эффективность ПК Объём привлечённых средств (ОПС)/бюджет процесса
2 Рентабельность БО Сумма комиссионных (СК)/сумма активов в БО
3 Рентабельность УА Доход/сумма привлечённых средств/Рост индекса ММВБ
4 Рентабельность КК Реализация КК/бюджет процесса
5 Рентабельность ДО Доход ДО/сумма лимитов
6 Эффективность СиА Количество удовлетворённых запросов (КУЗ)/бюджет процесса
7 Эффективность ВУ Количество отчётов* количество секторов рынка (КО)/бюджет процесса
8 Эффективность СК Количество обработанных документов (КД)/бюджет процесса
9 Эффективность ДУ Количество депозитарных операций (КО)/бюджет процесса
10 Эффективность ЮС Количество документов, прошедших юридическую экспертизу (КД)/бюджет процесса
11 Эффективность ВК Количество проверяемых документов (КПД)/бюджет процесса
12 Эффективность МРиPR Количество клиентов, обратившихся по рекламе (ККР)/бюджет процесса
13 Эффективность 1Т Количество человеко-часов в плане работ (КЧ)/бюджет процесса
14 Эффективность ТС % времени работоспособности технических средств без учета поломок/бюджет процесса
15 Эффективность АХД Выполнение функций АХД/количество сотрудников компании
16 Эффективность ОиБ % выполнения заявок в нормативное время
17 Эффективность БУ Количество обработанных первичных документов (КОПД)/бюджет процесса
18 Эффективность УЛ Средняя ставка стоимости ликвидности
19 Эффективность УФ % соблюдения бюджета
20 Эффективности УП Количество закрытых заявок на персонал/бюджет процесса
21 Эффективность УРск Количество предотвращенных рисков (КПР)/бюджет процесса
22 Эффективность УР % выполнения планов проектов
% предложений, отработанных в нормативное время
23 Эффективность УС Рентабельность активов
1 02
• наименование, содержание и цель процесса,
• владельца и руководителя процесса,
• входы и выходы процесса,
• поставщиков и потребителей процесса,
• контролируемые параметры и методы контроля,
• показатели результативности и эффективности.
На первоначальном этапе совершенствования процессного подхода в ИК «Энергокапитал» выделены 23 бизнес процесса, скомпонованные по трем классификационным типам (основные, обслуживающие и процессы управления), а также идентифицированы владельцы и цели процессов. Далее в табл.3 представлена классификация процессов в ИК «Энергокапитал».
Система показателей. После определения бизнес процессов для их управления и оценки требуется построение системы показателей результативности и эффективности (показатели Р и Э) этих процессов, которые являются индикаторами выполнения целей и основой для дальнейших управляющих воздействий и обратных связей при необходимости корректировки. Нематериальность и нечеткость результатов процессов оказания инвестиционных услуг обуславливает особые требования к подбору показателей и критериев для оценки таких процессов.
Для компании «Энергокапитал» разработаны показатели Р и Э для всех ключевых бизнес процессов. Показатели результативности отражают степень достижения результата, а показатели эффективности определяются как отношение результата к затратам, и тем самым являются более общие по отношению к показателю результативности. Показатели эффективности,
отражающие отношение результатов процесса к затратам, представлены в табл. 4.
На следующих этапах реализации процессного подхода необходимо проводить создание системы взаимосвязи процессов и их оптимизацию, путем повышения автоматизации всех основных бизнес процессов компании с точки зрения улучшения трех основных характеристик этих процессов: стоимости, длительности и удовлетворенности клиента.
Инвестиционная компания «Энергокапитал» ожидает, что итогом внедрения процессного подхода станут следующие результаты:
• контролируемость и управляемость бизнеса, повышение рыночной стоимости, рост инвестиционной привлекательности компании и увеличение клиентской базы;
• рост прозрачности и эффективности организационной структуры, повышение качества основных бизнес процессов, простая масштабируемость бизнеса;
• повышение производительности, снижение издержек, снижение ошибок и потерь информации;
• высвобождение времени руководителей, уменьшение персонал зависимости и увеличение эффективности работы сотрудников.
Таким образом, в заключение необходимо отметить, что в современных условиях развития деятельности инвестиционных компаний в России, следует больше внимания уделять клиен-тоориентированному подходу на основе процессного подхода, так это позволит увеличивать клиентскую базу, повышать удовлетворенность и лояльность клиентов.
Литература
1. Горбашко Е.А. Управление качеством: учебник для бакалавров. — СПб.: Изд-во Юрайт, — 2012. — 463 с.
2. ГОСТ Р ИСО 9000:2008 (МС ISO 9000:2008). Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. — М.: Изд-во стандартов, 2009. — 179 с.
3. ГОСТ Р ИСО 9001:2008 (MC ISO 9001:2008). Система менеджмента качества. Требования. — М.: Изд-во стандартов, 2009. — 179 с.
4. Леонова Т.И. Процессная модель управления затратами в системе менеджмента качества: учебное пособие. — СПб.: СПбГУЭФ, 2005. — 48 с.
5. Окрепилов В.В. Менеджмент качества. В 2-х т. Т.2. — СПб.: Наука, 2007. — 645 с.
6. Скрипко Л.Е. Процессный подход в управлении качеством. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 105 с.
7. www.energ.ru, Официальный сайт группы Энергокапитал [электронный ресурс], путь доступа: http://www.energ.ru/about/
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ фУНКЦИОНАЛЬНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
М.В. Киселева,
аспирант Саратовского государственного социально-экономического университета
В статье представлен авторский подход к описанию процесса организации работ по нормированию труда с использованием методологии функционального моделирования (методологии IDEF0 на базе структурного анализа SADT), преимущество применения которой заключается в точной спецификации всех функций, осуществляемых в рамках процесса нормирования труда, а также характера взаимосвязей между ними, позволяющих получить полное представление о функционировании исследуемого процесса, о потоках информации и материалах, обладающих высокой степенью значимости для анализа хозяйственной деятельности предприятия.
Ключевые слова: организация работ, нормирование труда, бизнес-процесс, стандарт IDEF0.
УДК 658.51:331 ББК 65.9
Одним из современных подходов в управлении является ций процессного подхода рассматриваются в основном опе-процессный подход, позволяющий повысить эффективность рационные процессы компаний, однако постепенно возникает компании, сделать ее гибкой и быстро реагирующей на изме- необходимость рассмотрения использования и обеспечиваю-нения рынка. В соответствии с этим подходом организация щих процессов. Это обусловлено рядом факторов, таких как рассматривается как совокупность бизнес-процессов, эф- необходимость более точного планирования производства, фективность которых напрямую зависит от эффективности сроков выполнения заказов, поиск резервов для повышения управления. Следует отметить, что в настоящее время с пози- производительности труда, способов мотивации работников,
103
