CC BY
18Формирование отраслевой кадровой стратегии для предприятий топливно-энергетического комплекса
Войченко Андрей Олегович
магистр кафедры экономической и финансовой стратегии Московской школы экономики МГУ им. М.В. Ломоносова, a.voychenko00@mail.ru
В статье рассмотрена разработка и реализация кадровой стратегии в топливно-энергетическом комплексе (ТЭК). Проведен анализ теоретических аспектов формирования кадровой стратегии, выявление особенностей управления кадрами на рассматриваемых предприятиях, а также сравнение кадровых стратегий на российских и зарубежных предприятиях. Работа основана на информационных базах, годовых отчетах, нормативно-правовых документах и статистических данных, также были использованы разнообразные методы анализа. Основное внимание было уделено разработке элементов отраслевой кадровой стратегии для российских предприятий ТЭК.
В исследовании были выполнены следующие задачи: анализ основных методов, используемых при разработке кадровых стратегий; формирование системы управления кадрами; рассмотрение опыта управления развития человеческого капитала на зарубежных и российских предприятиях ТЭК; выявление и обоснование факторов риска; разработка основных элементов кадровой стратегии для российских ТЭК. Ключевые слова: Отраслевая стратегия, кадровая стратегия, стратегия, топливно-энергетический комплекс (ТЭК), стратегические интересы, конкурентные преимущества.
Введение
Актуальность темы исследования. В условиях стремительного роста конкуренции для большинства хозяйствующих субъектов различных отраслей экономики важнейшим направлением развития является внедрение стратегического подхода к управлению кадровыми ресурсами предприятия. В силу растущей значимости цифровых технологий, роста темпов автоматизации и роботизации бизнес-процессов различных предприятий и организаций, все более актуальной становится задача актуализации развития трудовых ресурсов коммерческих субъектов с учетом их отраслевой специфики. Для российских компаний, работающих в настоящий момент в условиях значительных ограничений, разработка и реализация эффективной стратегии управления трудовыми ресурсами является еще более актуальной, так как позволяет сформировать целый комплекс конкурентных преимуществ, позволяющих не только минимизировать риски, связанные с волатильностью внешней среды, но и укрепить рыночную позицию и сформировать образ надежного и устойчивого работодателя, что положительно сказывается на деловой репутации организации и дает ей дополнительные преимущества при реализации своих стратегических целей на высококонкурентных рынках.
Как подчеркивает Новикова И.В., отсутствие у организации четко выстроенной стратегии развития трудовых ресурсов может негативно сказаться на различных аспектах бизнеса и значительно увеличить число риск-факторов, способных привести к снижению социально-экономической эффективности и росту различных затрат, включая затраты на поиск, подбор и найм квалифицированных специалистов, обучение и адаптацию персонала с учетом отраслевой специфики конкретной организации, затраты на обеспечение необходимых условий труда, организацию мероприятий по обеспечению безопасности трудовой деятельности, затраты на формирование эффективной системы трудовой мотивации и так далее[12].
Разработка и последующая реализация кадровой стратегии для предприятий различных отраслей имеет критически важное значение с точки зрения формирования конкурентных преимуществ в области совершенствования и развития человеческого капитала. Во второй половине XX века теория американских экономистов Д. Минсера, Т. Шульца и Г. Беккера определяющая человеческий капитал как совокупность знаний и умений человека, которые могут использоваться для удовлетворения различных потребностей стала одной из ключевых в концепции индустриальной и постиндустриальной эконо-мики[1,3]. Развитие теории человеческого капитала в последующие годы было тесно связано с концепцией развития инновационной экономики - экономики высокого качества жизни и основанной на человеческих знаниях и инновационных научных достижениях и разработках. В соответствии с методологией стратегирования Иностранного члена РАН, доктора экономических наук, профессора В.Л. Квинта конечной целью любой стратегии, в том числе стратегии развития кадровых ресурсов является повышение качества и уровня жизни чело-века[10]. Таким образом, можно сделать вывод, что разработка и реализация кадровой стратегии, ориентированной на развитие человеческого капитала с учетом специфических особенностей отрасли, является неотъемлемым элементом
X X
о
го А с.
X
го т
о
2 О
м «
м см о см
со
о ш т
X
3
<
т о х
X
стратегического развития любого хозяйствующего субъекта, стремящегося к повышению собственной конкурентоспособности на рынке.
Стоит отметить, что в современной практике различных отраслей в отношении развития трудовых ресурсов все чаще используется стратегический подход. К примеру, в ряде промышленных отраслей этот подход предусматривает создание и непрерывное развитие системы управления персоналом (СУП), призванной обеспечить эффективное использование трудовых ресурсов хозяйствующих субъектов в процессе достижения установленных целей стратегического развития. Ярким примером является топливно-энергетическая отрасль, где компании разрабатывают и внедряют долгосрочные стратегии устойчивого развития, включающие в себя ряд приоритетов в области эффективного управления собственным человеческим капиталом.
Предприятия топливно-энергетического комплекса (ТЭК) традиционно играют значительную роль для экономики любого государства, как с точки зрения обеспечения большого объема налоговых поступлений в бюджеты различных уровней, так и с точки зрения создания значительного количества рабочих мест. Крупные российские компании ТЭК не являются исключением. В ПАО «Газпром» на начало 2023 года списочная численность работников составляла 492,2 тыс. человек, в ПАО «НК «Роснефть» - более 330 тыс. человек, в ПАО «ЛУКОЙЛ» - более 100 тыс. человек. В каждой из вышеперечисленных компаний в отношении персонала на протяжении многих лет разрабатывается и эффективно реализуется комплексная стратегия управления трудовыми ресурсами, призванная создать все необходимые условия для устойчивого развития нефтегазовых корпораций и обеспечить сохранность и последующее личностное и профессиональное развитие персонала компаний с учетом особенностей топливно-энергетической отрасли. Анализ опыта и использующихся подходов корпораций ТЭК к разработке и реализации отраслевых кадровых стратегий имеет высокую практическую значимость для других отраслей промышленности Российской Федерации, что в конечном итоге позволит обеспечить рост социально-экономической эффективности предприятий и, как следствие, повысить качество и уровень жизни людей.
Степень разработанности темы исследования. Формирование и последующая практическая реализация стратегии развития трудовых ресурсов в отдельных отраслях и сферах деятельности, в том числе на уровне регионов, рассматривались в исследованиях многих российских и зарубежных специалистов. Теоретико-методологические основы формирования концепций отраслевых кадровых стратегий рассмотрены в работах В.Л. Квинта и И.В. Новиковой. Теоретические основы разработки стратегии управления трудовыми ресурсами предприятий рассмотрены в работах М.С. Абросимовой, С.Н. Агафоновой, В.Н. Бобкова, И.В. Новиковой, Н.В. Талановой, А.А. Тарабанько, К.В. Шевченко. Вопросы формирования системы управления персоналом организации как неотъемлемого элемента всей системы управления организацией рассматривались в работах М. Армстронга, К. Буна, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, С.А. Шапиро. Развитие человеческого капитала как фактора повышения отраслевой конкурентоспособности предприятий ТЭК изучались в работах А.А. Ломачевской, Н.И. Пановой, Е.В. Яхваровой и ряда других авторов.
Теоретические основы формирования отраслевой кадровой стратегии для предприятий топливно-энергетического комплекса
В условиях постоянно растущей конкуренции и нестабильной внешней среды формирование конкурентных преимуществ, способствующих устойчивому и стабильному развитию
предприятий различных отраслей все чаще основывается на повышении эффективности использования доступных для хозяйствующего субъекта ресурсов, к которым безусловно относятся трудовые ресурсы. За последние несколько десятилетий цифровизация и информатизация глобальной экономики, которая выражается в значительном росте значимости использования информационных технологий в деятельности хозяйствующих субъектов, оказали существенное воздействие на использующиеся подходы к управлению трудовыми ресурсами организаций. Во многих научных исследованиях подчеркивается, что во многих отраслях, включая топливно-энергетический сектор, при формировании кадровой стратегии все чаще используется термин «стратегия развития человеческого капитала» [9].
В складывающихся условиях кадровая стратегия, ориентированная на комплексную поддержку и эффективное управление трудовыми ресурсами предприятий ТЭК, является одним из важнейших направлений действующих программ стратегического развития большинства отраслевых предприятий наряду с утвержденными приоритетами в области создания эффективных систем корпоративного управления, обеспечения экономической устойчивости, создания условий для повышения экологической безопасности и внедрения различного рода инноваций.
Кадровая стратегия предприятий ТЭК разрабатывается и реализуется с учетом особенностей системы управления персоналом хозяйствующих субъектов и в полной мере соответствует стратегическим целям, задачам и принципам, призванным обеспечить конкурентоспособность организации в рыночных условиях. М. Ю. Портер отмечал, что формирование конкурентных преимуществ неотделимо от системного подхода к осуществлению стратегического управления любой организации, а поиск и определение таких преимуществ является предметом стратегического анализа[15]. Кадровая стратегия способствует выявлению преимуществ, связанных с одним из важнейших ресурсов любого предприятия - его кадрами, но, вместе, с тем является одной из наиболее комплексных с позиции разработки и реализации, так как должна учитывать целый ряд связанных между собой аспектов управления кадрами: планирование кадровых потребностей, поиск и найм персонала, регулирование трудовых отношений, безопасность трудовой деятельности и охрану труда, мотивацию и стимулирование, обучение и развитие, адаптацию персонала и ряд других[11].
Планирование персонала представляет собой отдельную подсистему единой системы управления персоналом, которая ориентируется на проведение аналитической работы по выявлению потребностей в кадрах всех структурных подразделений организации с учетом текущей и перспективной ситуации на рынке труда. Планирование персонала представляет собой направление стратегического корпоративного планирования и в обязательном порядке учитывает установленные стратегические цели и задачи развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу.
В крупных корпорациях, включая субъекты ТЭК, в качестве отдельной подсистемы функционирует подсистемы HR-марке-тинга, которая отвечает за разработку и продвижение HR-бренда компании на рынке труда. Формирование положительного имиджа ответственной организации позволяет достичь стратегические цели, связанные с восприятием компании среди работающих и потенциальных сотрудников, привлекает высококвалифицированные трудовые ресурсы, улучшает взаимоотношения с другими группами стейкхолдеров, например, с органами государственной власти, организациями-партнерами и т.д.
Важное место в современной системе управления персоналом организаций ТЭК занимает подсистема поиска и найма персонала, включая массовый и точечный рекрутинг. В современных компаниях, ориентирующихся на реализацию принципов устойчивого развития, поиск и найм персонала регламентирован в политике управления человеческим капиталом, где одним из главенствующих принципов является предоставление равных прав и возможностей для работающих и потенциальных сотрудников. Такой подход значительно расширяет ре-крутинговые возможности компании, в том числе, в части поиска и привлечения сотрудников в зарубежных странах. Крупные предприятия ТЭК являются транснациональными корпорациями, что предполагает привлечение местного населения как на линейные позиции, так и на руководящие должности. Такой подход использует одна из крупнейших глобальных нефтегазовых корпораций Shell, которая имеет сразу несколько крупных операционных центров, расположенных в Польше, Индии, Малайзии и ряде других стран[4].
Важное место в отраслевой кадровой стратегии предприятий ТЭК занимает создание эффективной подсистемы мотивации и стимулирования персонала. Являясь неотъемлемым элементом системы управления персонала, подсистема мотивации и стимулирования призвана учитывать интересы всех категорий сотрудников, их персональные мотивы, обеспечивающие достижение корпоративных целей. В утвержденных редакциях политики управления человеческим капиталом российских организаций ТЭК отмечается, что подсистема мотивации позволяет привлекать, удерживать и мотивировать работников, квалификация, навыки и компетенции которых обеспечивают успешное выполнение компаниями своей стратегической миссии и бизнес-целей. В последние несколько лет все больше предприятий ТЭК, включая крупные российские нефтегазовые корпорации, активно развивают направление нематериальной мотивации, внедряя инновационные инструменты нематериального вознаграждения сотрудников - различные формы признания и поощрения сотрудников, которые не предусматривают денежного или иного материального эквивалента.
Помимо этого, компании ТЭК разрабатывают долгосрочные программы материальной мотивации, программы материального стимулирования отдельных категорий сотрудников и т.д. Такой подход обеспечивает компаниям целевое положение на рынке труда, учитывает его особенности и структуру, что имеет особое значение для компаний ТЭК, стратегическое развитие которых требует присутствия на различных географических рынках.
Функционируя в конкретных социально-экономических условиях предприятие проводит анализ отраслевых и региональных тенденций развития рынка. Эти тенденции находят отражение в национальных и межнациональных стратегических положениях, сформулированных на конкретный период времени. В связи с этим уровень эффективности стратегического управления кадровыми ресурсами компаний ТЭК напрямую зависит от соответствия разработанным национальным и региональным стратегиям развития. На практике, в отраслевой и региональной стратегической документации присутствует специальный раздел, посвященный направлениям и инструментам развития человеческого капитала и трудовых ресурсов конкретной отрасли или региона. Параллельно с этим необходим учет наличия глобальных тенденций, связанных с практикой реализации стратегий управления кадровыми ресурсами различных организаций.
Под глобальными тенденциями понимается совокупность различных сравнительно устойчивых направлений развития экономических систем и экономических субъектов, кото-
рые характеризуются конкретным набором показателей. Анализ глобальных тенденций является первым этапом разработки любой стратегии, так как позволяет выявить ключевые закономерности и перспективы развития экономического субъекта или явления. В современном экономическом укладе глобальные тенденции в большинстве случаев тесно связаны с уровнем развития технологий и инноваций, так как субъекты стремятся оптимизировать потоки доходов и расходов для повышения экономической эффективности, что обеспечивается адаптацией актуальных технологических решений и концеп-ций[10].
На сегодняшний день благодаря развитию информационной отрасли формируется целый комплекс уникальных инноваций, позволяющих компаниям внедрять принципиально новые решения для достижения своих стратегических целей. Чрезвычайный период пандемии усилил эту тенденцию, что выразилось в переосмыслении использующихся подходов к развитию трудовых ресурсов компаний различных отраслей, в том числе компаний, занятых в сфере ТЭК.
Региональные тенденции и прогнозы выявляются на основе анализа социальных, экономических и политических динамик конкретных регионов присутствия компаний сферы ТЭК. Ввиду наличия большого числа различий и диспропорций в региональном развитии учет этих трендов обязателен, так как позволяет осуществлять эффективный мониторинг конъюнктурных изменений и разрабатывать оперативные стратегические ответные меры на эти изменения.
После получения результатов изучения глобальных и региональных тенденций экономический субъект может перейти к сканированию внешней и внутренней среды. Этот этап предполагает, что для конкретной компании определяется совокупность актуальных, и перспективных возможностей и угроз и проводится анализ сильных и слабых сторон. В практике деятельности современных компаний ТЭК могут применяться различные стратегические инструменты анализа, которые используются не только для определения общего конкурентного положения организации, но и для анализа отдельных стратегических бизнес-сегментов, в том числе действующих систем управления.
В частности, компании могут сравнить собственную кадровую политику и стратегию управления персоналом с другими компаниями своей сферы, что позволит выявить сильные и слабые стороны, а также актуальные возможности и угрозы, перспективные направления развития, популярные программы и проекты, которые позволяют в значительной степени повысить качество управления персоналом. К примеру, в настоящий момент многие международные промышленные организации, в том числе занятые в сфере ТЭК, внедряют новые системы внутрикорпоративной коммуникации с целью обеспечения роста уровня вовлечения работников, создания возможностей для предоставления идей, проектов и концепций по улучшению бизнес-процессов компании. В рамках этого направления одновременно реализуются две важные задачи:
1) компании совершенствуют механизм «обратной связи» со своими сотрудниками, получая от них рационализаторские предложения и идеи;
2) компании получают возможность внедрить дополнительные инструменты мотивации, поощряя своих сотрудников за идеи, реализация которых позволит качественно улучшить существующие бизнес-процессы.
Важным аспектом для организаций, занятых в сфере ТЭК, является миграция трудовых ресурсов, которая является одной из самых важных тенденций на формирующемся глобальном рынке. Ввиду неравномерности уровня социально-экономического развития отдельным регионам и странам все труд-
X X
о
го А с.
X
го m
о
2 О
м
CJ
< СО
0
1 I
нее удерживать трудовые ресурсы, которые стремятся осуществлять свою деятельность в сравнительно лучших условиях. В этой связи стратегия управления трудовыми ресурсами компании должна учитывать эту тенденцию и в качестве одной из приоритетных задач разрабатывать конкретные меры по удержанию трудовых ресурсов за счет материальной и нематериальной мотивационной составляющей, эффективного подхода к обеспечению необходимых возможностей в рамках карьерного и профессионального роста.
Важную функцию в эффективном стратегическом управлении персоналом компаний сферы ТЭК играет вышеупомянутая система его стратегической мотивации, которая представляет собой совокупность методов, инструментов и процедур, направленных на повышение эффективности реализации стратегических планов в практике деятельности организаций ТЭК. Важную роль в этой системе, играет лидер и имеющиеся у него лидерские черты, и качества. Его задача донести до сотрудников философию реализуемой стратегии, определить их круг обязанностей и полномочий, уровень ответственности.
Так же немаловажным элементом системы управления кадровыми ресурсами организаций ТЭК является стратегический мониторинг и контроль, который в эпоху повсеместного развития информационных и коммуникационных технологий должен базироваться на инновациях. Контроль и мониторинг осуществляется через призму действующего алгоритма реализации стратегии, т. к. конечная цель контроля и мониторинга заключается в обеспечении бесперебойности реализации стратегических целей и задач. В рамках контроля и мониторинга реализации стратегии управления кадровыми ресурсами компании может осуществляться комплекс внутренних мероприятий, направленных на сопоставление достигнутых результатов (в виде конкретных показателей) с запланированными. В случае если результаты не достигнуты, стратегия должна пройти ревизию, и в нее должны быть внесены корректировки и правки.
Практические аспекты реализации отраслевой кадровой стратегии для предприятий топливно-энергетического комплекса
Как определяет Новикова И.В., стратегическое развитие трудовых ресурсов отраслевых предприятий основывается в первую очередь на выявлении, исследовании и последующей разработке ряда ключевых элементов, которые включают в себя:
- стратегические возможности;
- стратегические интересы и ценности;
- стратегические приоритеты;
- ключевые конкурентные преимущества;
- миссию и видение развития трудовых ресурсов отраслевого предприятия;
- показатели эффективности развития трудовых ресур-сов[12].
Под стратегическими возможностями развития трудовых ресурсов на уровне отраслевого хозяйствующего субъекта следует понимать совокупность возможностей развития кадровых ресурсов организации, выявленных на основе детализированного анализа актуальных и перспективных глобальных, национальных, региональных и непосредственно отраслевых тенденций развития. Ярким примером глобального тренда отраслевых кадровых стратегий является внедрение цифровых технологий в процесс обучения и развития персонала хозяйствующих субъектов. Многие компании, включая предприятия сферы ТЭК, активно разрабатывают и внедряют собственные системы дистанционного обучения и повышения квалификации, что позволяет им достигать устанавливаемые и регулярно обновляемые цели в части профессионального
развития сотрудников. К примеру, в ПАО «ЛУКОЙЛ» за последние несколько лет показатель количество обученных специалистов вырос на 17,9 % (рис.1).
78 ВОД 83,8
яш
2013 2013 2020 2021 2022
■ Количество обменных, тыс чел.
Рисунок 1 - Количество обученных работников организаций Группы «ЛУКОЙЛ» за 2018-2022 гг., тыс. чел[14].
Значительный рост числа обученных сотрудников компании был достигнут в первую очередь за счет активного внедрения и развития собственной системы дистанционного обучения, которая призвана обеспечить требуемый уровень профессиональных знаний и компетенций на основе современных образовательных технологий, доступных систем аттестации и тестирования сотрудников различных категорий. С учетом значительного числа сотрудников Группы «ЛУКОЙЛ» (109 тыс. человек на конец 2022) такой подход позволяет значительно ускорить процесс планирования и реализации массового обучения, а также повысить эффективность проверки знаний на соответствие корпоративным требованиями компании, актуальным изменениям нормативно-правовой базы.
Стратегические интересы развития трудовых ресурсов представляют собой совокупность интересов объекта страте-гирования, достигаемые в ходе реализации отраслевой кадровой стратегии. В ходе разработки такой стратегии должно быть обеспечено полное соответствие корпоративных и личностных интересов, что позволит организации значительно увеличить эффективность разрабатываемых и реализуемых мероприятий в отношении своих трудовых ресурсов. Зачастую учет стратегических интересов в отраслевой кадровой стратегии, в том числе в предприятиях ТЭК, тесно переплетается с реализацией мотивационной функции системы управления кадрами, которая, в свою очередь, является составной часть единой системы управления хозяйствующего субъекта.
Стратегические интересы ложатся в основу ключевых принципов системы управления трудовыми ресурсами, но вместе с тем их идентификация зачастую представляет собой комплексную задачу, так как носит частично персональный характер - стратегические интересы различных категорий персонала могут иметь существенные различия и варьироваться в зависимости от множества социальных и экономических факторов. В ходе выявления стратегических интересов, компания получает важную информацию, которая используется для разработки эффективной системы мотивации и оплаты труда и позволяет реализовать успешную практику управления результативностью сотрудников.
При разработке отраслевой кадровой стратегии стратегические интересы должны являться основой формирования основных стратегических приоритетов - ключевых направлений развития трудовых ресурсов предприятия, которые могут быть представлены в виде конкретных мероприятий, действий и практик, ориентированных на реализацию эффективной политики управления персоналом компании с учетом ее текущих и будущих стратегических потребностей.
Важной отраслевой особенностью разработки стратегических приоритетов развития трудовых ресурсов для любого предприятия ТЭК является уделение пристального внимания обеспечению необходимых условий труда и обеспечению безопасности трудовой деятельности. В этой связи большинство нефтегазовых корпораций регулярно обновляют действующие корпоративные стандарты в области безопасности трудовой деятельности. В последние годы российские и зарубежные нефтегазовые корпорации реализуют целый комплекс мероприятий, призванных снизить уровень травматизма и профессиональной заболеваемости, в том числе, в части развития стратегического лидерства и культуры безопасности на основе:
- вовлечения персонала в осознанное обеспечение требований безопасности трудовой деятельности;
- проведение информационно-ознакомительной работы для формирования навыков и компетенций в области безопасности проведения в ходе осуществления трудовых функций для различных категорий сотрудников;
- совершенствования систем оповещения о возможных опасных ситуациях.
В ПАО «ЛУКОЙЛ» и ПАО «НК «Роснефть» ежегодно разрабатывается целый комплекс различных мероприятий, направленных на обеспечение безопасных условий труда, часть из которых имеют длительный и непрерывный характер. Стоит отметить, что для повышения социальной эффективности таких мероприятий компании используют доступные цифровые инструменты и технологии, например, мобильные приложения с режимом уведомлений, системы видеонаблюдения, электронные инструктажи и тренажеры и т.д. Практика обеспечения безопасности труда на российских предприятиях ТЭК представляется в достаточной степени дифференцированной и имеет превентивный характер. Так, к примеру в ПАО «ЛУКОЙЛ» реализуется стратегический приоритет развития системы непрерывных улучшений в рамках реализации культуры безопасности, включающий в себя множество различных практик (рисунок 2).
Рисунок 2 - Основные направления и практики в области реализации культуры безопасности в ПАО «ЛУКОЙЛ», % от общего числа мероприятий[14]
Успешный опыт реализации отраслевой кадровой стратегии персоналом наблюдается в крупных европейских корпорациях ТЭК. Примером такой компании является британская Shell PLC, которая после пандемийного кризиса демонстрирует стабильный рост по многим социально-экономическим показателям, включая количество занятых сотрудников (рисунок 3).
В Shell PLC используется децентрализованный подход к управлению персоналом организации. С 2019 года компания реализует утвержденную HR-стратегию, которая ориентируется на рост децентрализации управления на основе создания глобальных операционных центров, расположенных в ряде стран, включая Польшу (Краков), Индию (Ченнай), Малайзию (Куала-Лумпур) и Филиппины (Манила). Каждый из операционных центров наделен определенным уровнем самостоятельности в части разработки и реализации стратегии управления персоналом, в частности каждый из центров разрабатывает собственный подход к поиску, привлечению и найму персо-налаб. Стратегия управления персоналом на основе использования операционных центров обусловлен в первую очередь широкой географией присутствия Shell PLC на различных региональных рынках (рисунок 4).
Рисунок 3 - Динамика численности персонала Shell PLC за 20202022 гг., чел. [4]
Рисунок 4 - Численность персонала Shell PLC по отдельным региональным рынкам присутствия, тыс. чел[6]
В период пандемийного кризиса компания с целью снижения общего уровня затрат и сохранения финансовой устойчивости запустила стратегическую программу Reshape, одной из целей которой являлась оптимизация штата сотрудников. В ходе реализации этой программы численность персонала сократилась более чем на 7 000 человек, но при этом компания активно поддерживала сотрудников в поиске нового места работы, для чего были задействованы HR-консультанты во всех операционных центрах Shell PLC.
Одним из важных направлений стратегического развития системы управления персоналом Shell PLC является формирование имиджа ответственного и надежного работодателя. В связи с этим компания уделяет пристальное внимание реализации различных инициатив в части материальной и нематериальной мотивации персонала, обучения и развития персонала и развития профессиональной карьеры в структурных подразделениях корпорации.
Большинство разрабатываемых и реализуемых HR-меро-приятий Shell носят глобальный характер несмотря на то, что операционные центры могут самостоятельно разрабатывать собственные стратегия управления и развития персонала. К примеру, в Shell PLC действует единая для всех структурных подразделений система предоставления оплачиваемого декретного отпуска для сотрудников, включая оплачиваемый отпуск для сотрудников по уходу за ребенком.
Пристальное внимание компания уделяет системе карьерного роста, за 2022 год число сотрудников компании, получивших карьерное продвижение составило 10 300 человек, что на
О ГО А П.
fO CS
о
CS cd
О Ш
m
X
3
<
m о x
X
3 % выше аналогичного показателя 2021 года. Компания использует единую систему требований для профессионального роста, но при этом адаптирует ее под каждый рынок присутствия с учетом местных особенностей и действующих законодательных норм.
Для обеспечения конкурентных позиций компания развивает собственную систему подготовку и обучения персонала, в том числе за счет внутрикорпоративной образовательной он-лайн-платформы, адаптированной под все рынки присутствия Shell PLC. В 2022 показатель человекодней обучения персонала превысило 266 тыс., что на 13,6% выше чем в 2020 году. Одной из важных особенностей действующей системы обучения персонала компании Shell PLC является то, что эта система адаптирована не только под нужды самой нефтегазовой корпорации, но и так же предоставляет возможность прохождения обучения для персонала организаций-партнеров компании на всех рынках. В последние годы компания внедряет дополнительные программы обучения, связанные с развитием цифровых компетенций, а общее число корпоративных программ обучения и развития составляло на конец 2022 года более 100.
Важным аспектом отраслевой кадровой стратегии в компании Shell PLC является развитие концепции вовлечения персонала «Employee Engagement» [5]. Эта концепция получила широкое распространение в деятельности современных промышленных корпораций и представляет собой систему мер и инструментов, направленных на активизацию взаимодействия с персоналом посредством различных способов и инструментов, включая внутрикорпоративные коммуникационные платформы. Посредством таких платформ решаются различные задачи, среди которых можно выделить:
- информирование сотрудников об актуальных корпоративных изменениях, включая изменения в локальных нормативных документах;
- организация различных корпоративных мероприятий, включая мероприятия по обучению персонала;
- проведение внутрикорпоративных исследований на основе опросов персонала;
- персональная коммуникация и т.д.
В рамках действующей программ «Employee Engagement» посредством таких платформ Shell регулярно проводит опросы сотрудников с целью определения актуальных проблем в части управления персоналом, совершенствования системы мотивации, включая персональную мотивацию сотрудников различных департаментов, получения предложений по рационализации бизнес-процессов.
Литература
1. Shultz T. Human Capital in the International Encyclopedia of the Social Sciences. — N.Y. - 1968. - Vol. 6.- PP. 66-74
2. Квинт В. Л. Концепция стратегирования. Кемерово: Кемеровский государственный университет. - 2020. - 170 с.
3. Mincer J. Human capital and the labor market: A review of current research // Educational researcher. - 1989. - Т. 18. - №. 4. - Pp. 27-34.
4. Shell PLC Annual Report 2022 [Электронный ресурс]. URL: https://reports.shell.com/annual-report/2022/strategic-report/ (дата обращения 03.08.2023)
5. Shell Workforce Engagement [Электронный ресурс]. URL: https://reports.shell.com/annual-report/2022/governance/board-activities/workforce-engagement.html (дата обращения 04.08.2023)
6. Shell's HR transformation journey [Электронный ресурс]. URL: https://hrmasia.com/shells-hr-transformation-journey/ (дата обращения 03.08.2023)
7. Агафонова С. Н., Таланова Н. В., Абросимова М. С. Стратегии управления персоналом организации: классический и инновационный подходы // Вестник Российского университета кооперации. - 2020. - №. 2 (40). - С. 4-8.
8. Гусарова М. С. О возможности применения компетент-ностно-ролевого подхода в стратегии управления персоналом предприятий, нацеленных на инновационное развитие //Лидерство и менеджмент. - 2022. - №. 3. - С. 709-722.
9. Жданеев О. В. Кадровое обеспечение топливно-энергетического комплекса Российской Федерации в условиях Энергоперехода / О. В. Жданеев, А. А. Серегина. - Москва : Издательский Дом «Инфра-М», 2022. - 269 с.
10. Квинт В. Л. Концепция стратегирования: монография -Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2020. -170 с.
11. Минеева О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала. — Москва : Издательский Дом «Инфра-М», 2021. — 160 с.
12. Новикова И. В. Стратегирование развития трудовых ресурсов: основные элементы и этапы // Стратегирование: теория и практика. - 2021. - Т. 1. - № 1.- С. 57-65.
13. Новикова И. В. Стратегическое управление трудовыми ресурсами предприятия // Экономика в промышленности. -2018.- Т. 11. - № 4.- С. 318-326.
14. Отчет об устойчивом развитии Группы «ЛУКОЙЛ» за 2022 год [Электронный ресурс]URL: https://lukoil.ru/FileSystem/9/633069.pdf?dl=1 (дата обращения 01.08.2023)
15. Портер М. Стратегия. // М. Портер, Д.Коллинз, Р.Кап-лан, Д.Нортон и др. - 2020. - М.: Альпина Паблишер - 288 с.
16. Тарабанько А. А. Стратегия управления персоналом как часть стратегии управления предприятием // Форум молодых ученых. - 2019. - №. 11 (39). - С. 417-419.
17. Фещенко В. В. Рост компании: изменение стратегии управления персоналом // Трансформация систем управления: новые задачи и горизонты. - 2023. - С. 468-472.
Formation of an industry personnel strategy for enterprises of the fuel and
energy complex Voychenko A.O.
Lomonosov Moscow State University
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
The article considers the development and implementation of a personnel strategy in the fuel and energy complex (FEC). The analysis of the theoretical aspects of the formation of a personnel strategy, the identification of the features of personnel management at the enterprises under consideration, as well as a comparison of personnel strategies at Russian and foreign enterprises. The work is based on information bases, annual reports, regulatory documents and statistical data, and various methods of analysis were also used. The main attention was paid to the development of elements of an industry personnel strategy for Russian fuel and energy companies.
The following tasks were performed in the study: analysis of the main methods used in the development of personnel strategies; formation of a personnel management system; consideration of the experience of managing the development of human capital at foreign and Russian enterprises of the fuel and energy complex; identification and justification of risk factors; development of the main elements of a personnel strategy for the Russian fuel and energy complex. Keywords: Industry strategy, personnel strategy, strategy, fuel and energy complex
(FEC), strategic interests, competitive advantages. References
1. Shultz T. Human Capital in the International Encyclopedia of the Social Sciences.
— N.Y. - 1968. - Vol. 6.-PP. 66-74
2. Kvint VL The concept of strategizing. Kemerovo: Kemerovo State University. - 2020.
- 170 p.
3. Mincer J. Human capital and the labor market: A review of current research //
Educational researcher. - 1989. - T. 18. - No. 4.-Pp. 27-34.
4. Shell PLC Annual Report 2022 [Electronic resource]. URL: https://reports.shell.com/annual-report/2022/strategic-report/ (Accessed 08/03/2023)
5. Shell Workforce Engagement [Electronic resource]. URL: https://reports.shell.com/annual-report/2022/governance/board-activities/workforce-engagement.html (Accessed 08/04/2023)
6. Shell's HR transformation journey [Electronic resource]. URL: https://hrmasia.com/shells-hr-transformation-journey/ (Accessed 08/03/2023)
7. Agafonova S. N., Talanova N. V., Abrosimova M. S. Organizational personnel
management strategies: classical and innovative approaches // Bulletin of the Russian University of Cooperation. - 2020. - no. 2 (40). - P. 4-8.
8. Gusarova M. S. On the possibility of using the competence-role approach in the
strategy of personnel management of enterprises aimed at innovative development // Leadership and management. - 2022. - no. 3. - S. 709-722.
9. Zhdaneev O. V. Staffing of the fuel and energy complex of the Russian Federation
in the conditions of the Energy Transition / O. V. Zhdaneev, A. A. Seregina. -Moscow: Publishing House "Infra-M", 2022. - 269 p.
10. Quint V. L. The concept of strategizing: a monograph - Kemerovo: Kemerovo State
University, 2020. - 170 p.
11. Mineeva O.K. Organizational personnel management: personnel development management technologies. - Moscow: Publishing House "Infra-M", 2021. - 160 p.
12. Novikova I. V. Strategizing the development of labor resources: main elements
and stages // Strategy: theory and practice. - 2021. - V. 1. - No. 1.- S. 57-65.
13. Novikova I. V. Strategic management of enterprise labor resources // Economics
in Industry. - 2018.- Vol. 11. - No. 4.- S. 318-326.
14. Sustainability Report of the LUKOIL Group for 2022 [Electronic resource] URL:
https://lukoil.ru/FileSystem/9/633069.pdf?dl=1 (Accessed 01.08.2023)
15. Porter M. Strategy. // M. Porter, D. Collins, R. Kaplan, D. Norton and others - 2020.
- M .: Alpina Publisher - 288 p.
16. Tarabanko A. A. Personnel management strategy as part of the enterprise management strategy // Forum of Young Scientists. - 2019. - no. 11 (39). - S. 417-419.
17. Feshchenko VV Growth of the company: changing the strategy of personnel management // Transformation of management systems: new tasks and horizons. - 2023. - S. 468-472.
X X O OD A C.
X
0D m
o
2 O
ho M
