CC BY
134
7. Жилищно-коммунальное хозяйство Республики Башкортостан: стат. сб. Уфа: Башкортостанстат, 2014 г. 89 с.
8. Официальный сайт Государственного комитета Республики Башкортостан по жилищному и строительному надзору [Электронный ресурс]. и^: http://www.gzhirb.ru (25.03.2015).
9. Стенограмма совещания по вопросам реформирования
жилищно-коммунального хозяйства РБ (23.06.2011) [Электронный ресурс]. URL: http://mgkhrb.ru (24.03.2015) 10. Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства [Электронный ресурс]. URL: http://www.reformagkh.ru/ (23.03.2015).
УДК 339.13.016
ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
л
© И.В. Гимельштейн1
Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Анализируется инновационная деятельность предприятия с позиции целей управления и их взаимосвязи с системами управления инновационной деятельностью. Рассматриваются особенности формирования систем управления на предприятиях, внедряющих инновации. Проведенный анализ показал, что традиционная структура не позволит предприятию стать в высокой степени инновационным, то есть изменяться постоянно. Предложена методика формирования структуры управления предприятием в соответствии с типом его инновационной активности, проведено структурирование этапов построения системы управления для различных предприятий. Ключевые слова: инновационная деятельность; цели управления инновационной деятельностью; система управления инновационной деятельностью; организационная структура управления.
INNOVATIVE ENTERPRISE MANAGEMENT ORGANIZATIONAL STRUCTURE FORMATION I.V. Gimelstein
Irkutsk National Research Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
The article analyzes the innovative activities of enterprises in terms of management objectives and their relationship with innovation management systems. It discusses the formation features of management systems at the enterprises introducing innovations. The conducted analysis has shown that the traditional structure will not allow enterprises to become highly innovative, that is to change continuously. The authors propose a technique for enterprise management structure formation considering the type of its innovative activity and conduct the structuring of the stages of building management systems for various enterprises.
Keywords: innovative activities; goals of innovation management; innovation management system; management organizational structure.
Повышение конкурентоспособности предприятия путем внедрения инноваций в современных условиях подразумевает не разовые инновации, а системные и непрерывные. Осуществление инноваций от случая к случаю неэффективно. Эффективный инновационный процесс - это постоянное совершенствование производства, финансирования, сбыта и других направлений деятельности, а не только маркетинговая политика и товарные новинки. Важнейшим условием успеха на рынке является адекватная деятельности организационная структура, и, если предприятие постоянно изменяется, его структура должна соответствовать этому. Поэтому вопросы формирования и разработки внутренних структур предприятия очень актуальны для перехода нашей страны на инновационный путь развития [1-4].
Организационная структура - это инструмент для управления и координации всех видов деятельности компании. Данные виды деятельности часто включа-
ют: рабочие циклы (кто и в какой последовательности выполняет определенные виды работ); принципы и модели взаимодействия сотрудников и подразделений в процессе выполнения работ; границы полномочий и ответственности.
Не существует универсальных организационных структур, которые бы подходили для всех предприятий. Традиционно в организационных структурах существовала вертикаль управления, формальные принципы взаимодействия подразделений и формальные зоны ответственности. Предприятия относились к департаментам в соответствии с видом выполняемых работ, типами продуктов и рынков сбыта, географией рынков и другими признаками. Функциональная (или традиционная) структура очень распространена, так как имеет ряд преимуществ: структурирована для распределения задач, требует минимум затрат для внедрения, предусматривает карьерное развитие сотрудников.
1 Гимельштейн Ирина Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента, тел.89148862144, e-mail: gim1008@yandex.ru
Gimelstein Irina, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Economy and Management, tel.: 89148862144, e-mail: gim1008@yandex.ru
Однако такая структура не позволит предприятию стать в высокой степени инновационным, то есть изменяться постоянно. Это связанно именно с жесткостью данной структуры, она не является гибкой. Сотрудники, сгруппированные по отделам и признакам выполняемых работ, неохотно общаются с коллегами из других функциональных подразделений. Поэтому данная структура замедляет изменения на предприятии. Иерархическая лестница препятствует оперативности действий. Барьеры между разными отделами -НИОКР, маркетингом, производственным, финансовым и др. - мешают решению функциональных проблем, пока не оказывается слишком поздно для принятия эффективных мер.
Разделение по департаментам может происходить по продуктовому или географическому признаку, это не влияет на гибкость данной структуры. Она остается стабильной во времени и будет тяжело адаптироваться к любым изменениям. Сложные системы согласований и утверждений разрушают многообещающие новации в зародыше. Также стремление сразу оценить идею с финансовой точки зрения часто препятствует ее принятию.
При инновационном развитии предприятия в настоящее время очень распространены проектные группы. Особенно эффективными их принято считать для крупных предприятий, так как такие группы могут оперативно принимать решения и действовать, конкурируя, таким образом, с малым бизнесом. Группа обычно состоит из маркетолога, финансиста, специалиста по производству, менеджера по продажам и т.д. Однако следует учитывать, что задачи инновационной проектной группы не могут не вступать в конфликт с задачами рутинного функционирования. Проект ограничен по времени, и при такой работе сотрудникам кажется, что на них возлагаются дополнительные функции, «отрывают» их от основной деятельности.
Необходимо еще раз подчеркнуть, что в современных условиях инновации следует сделать неотъемлемой частью деятельности, а не просто внедрять 2-3 идеи в год. Новаторски думать и действовать должны стремиться все сотрудники. Постоянное обновление, то есть постоянная неопределенность и слом существующих рамок функционирования, станет естественным, нормальным состоянием и не будет сопровождаться психологическими стрессами. Перемены - это образ жизни предприятий, которые хотят быть конкурентоспособными в течение долгого периода времени.
Для предприятий, которые стремятся осуществлять инновации постоянно, необходимо формирование принципиально новой организационной структуры. Она должна обеспечивать функционирование предприятия в условиях постоянных изменений и не допускать столкновения интересов. Насущные требования бизнес-процесса не должны оттеснять на задний план новые идеи. Разрабатывая организационную структуру, необходимо учитывать все признаки инновационного предприятия. Инновация должна иметь возможность проложить себе дорогу, а не стопориться в самом начале. При этом в большинстве случаев инно-
вации не должны выходить далеко за пределы деятельности предприятия: не следует вводить новшества в тех областях, о которых имеется мало знаний. Толчком для развития инновационного процесса служит признание сотрудниками и, в первую очередь, руководителями сегодняшних недостатков и возможностей улучшения ситуации.
По своей сути организационная структура должна отражать систему управления и все ее элементы, она неразрывно связана с осуществляемой стратегией.
Организационная структура напрямую связана с размером предприятия. Рост предприятия базируется на росте сбыта продукции, расширении производства. В соответствии с развитием эволюционирует и организационная структура. При этом, если предприятие изначально позиционировало себя инновационным, система управления и ее элементы могут оставаться прежними, но они будут по-другому отражаться в организационной структуре. Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура - это отражение управляемой подсистемы предприятия в соответствии с количеством и квалификацией сотрудников предприятия. На предприятиях, осуществляющих инновации, на первый план выходит не четкое разделение на отделы и департаменты, а настроенность всех сотрудников на инновации, их готовность к изменениям.
Согласно общей интегрированной схемы системы управления предприятием, осуществляющим инновационную деятельность, управляемая подсистема (объект управления) разделяется на инновационную подсистему и обеспечивающую. Обеспечивающая подсистема является стабильной во времени, а инновационная - постоянно изменяется. Действия управляющей системы (субъекта управления) направлены на эти подсистемы. Таким образом, организационная структура должна отражать эту особенность - статичность и изменения. Часть организационной структуры будет относительно стабильной во времени, а другая часть - находиться в процессе постоянного изменения.
Для отражения специфики деятельности предприятий, осуществляющих инновационную деятельность, разработана организационная структура под названием «каскадная» (рис. 1). Основная ее особенность состоит в том, что функции, которые относятся к обеспечивающей подсистеме, остаются постоянными и неизменными в течение времени. Или изменения в них происходят эволюционно: постепенный рост предприятия, изменения в законодательстве, внедрение инноваций (новые системы учета, новое технологическое оборудование) и другие причины могут способствовать этому. Это отделы, которые выполняют, как правило, рутинные, то есть повторяющиеся действия. Остальные сотрудники предприятия подразделяются согласно их квалификации. Однако границы между их должностными обязанностями «размыты», они «не изолированы» друг от друга путем четкого разделения на отделы. Учитывая, что в данном исследовании автор рассматривает предприятия, осуществляющие инновационную деятельность, то есть
изменения в них должны происходить постоянно, то и их организационная структура не может быть постоянна во времени. Она меняется в зависимости от стадии инновационного процесса. Стадии инновационного процесса будут зависеть от вида инноваций - продуктовые, маркетинговые, организационные, производственные - и от типа конкурентного поведения предприятия.
Функционирование «каскадной» организационной структуры происходит согласно следующим принципам:
1. На предприятии внедряется система управления идеями, и экспертные группы с определенной периодичностью проводят отбор идей: идеи преобразуются в концепты.
2. Для каждого принятого к реализации концепта назначается куратор, как правило, специалист в данной области, который руководит проектом на всех его стадиях. Например, если задача связана с целями маркетинга, то куратором назначается специалист отдела маркетинга. Источником постановки задачи может быть как существующая проблема, так и цель предприятия или новая выдвинутая идея.
3. Куратор планирует фазы (стадии) инновационного процесса и формирует команду участников на каждую фазу. На каждой последующей стадии состав участников команды меняется на 30-50%. Могут быть привлечены участники из внешней среды (поставщики, ученые, клиенты, консультанты и т.д.) И так на каждой фазе инновационного процесса. К окончанию реализации всего проекта в нем могут принимать участие все сотрудники предприятия, относящиеся к управлению инновационной подсистемой;
4. Кадровая служба на предприятии координирует работу сотрудников и кураторов, отслеживая их штатное расписание. Распределение персонала в разных проектах должно быть сбалансировано. Один
и тот же сотрудник может быть куратором одного инновационного процесса и участником другого, т.е. задействован в нескольких проектах.
Данная организационная структура позволяет инновационному процессу происходить беспрерывно, постоянно возникают новые идеи и задачи. Таким образом, эффективность деятельности повышается за счет следующих условий:
1. Все сотрудники задействованы в непрерывном инновационном процессе.
2. Постоянная смена задач для персонала мотивирует творческое мышление.
3. Нет препятствий для инновационных идей -все идеи подвергаются анализу.
4. Внедрение одной инновации может быть стадией инновационного процесса для следующей инновации.
«Каскадная» организационная структура имеет схожие черты с проектной. Основным отличием является то, что команда проекта не является постоянной. Постоянным остается только куратор. Состав участников постоянно меняется, смена происходит «каскадами»: часть участников отходит от дел, а часть присоединяется. Процесс повторяется на каждой стадии инновационного процесса. Количество участников команды также зависит от каждой конкретной инновации и конкретной стадии инновационного процесса. Также проектная организационная структура подразумевает набор команды из разных отделов, занятых повседневными рутинными делами. В то время как в «каскадной» структуре разделяются: обеспечивающая подсистема - постоянно функционирующие отделы и инновационная, - сотрудники «перетекают» из одного проекта в другой. Проектная структура не обеспечивает беспрерывности и системности инноваций. Инновации внедряются от случая к случаю. Вовлечение
Руководитель предприятия
Заместитель руководителя
Инновационная подсистема (изменяющаяся):
Проект А Фаза 1
Проект А Фаза 2
Проект А Фаза 3
Проект В Фаза 1
Проект В Фаза 2
Проект В Фаза 3
Заместитель руководителя
Обеспечивающая подсистема (статичная)
Отдел 1
Отдел 2
Отдел 3
Рис. 1. «Каскадная» организационная структура
сотрудника в проект воспринимается им как отвлечение от основных функций, в то время как «каскадная» организационная структура не разделяет важность основной деятельности и проектной, поскольку проекты внедряются постоянно. Они могут быть различны по своим масштабам, важности, размеру инвестиций и т.д., но за счет беспрерывного внедрения воспринимаются сотрудниками без сопротивления.
Учитывая специфику процесса инноваций, можно сделать вывод, что функциональная организационная структура не эффективна для предприятий, осуществляющих инновационную деятельность. Только полное перестроение внутренних коммуникаций и системы взаимодействия, готовность сотрудников постоянно изменяться, наличие всех необходимых элементов системы управления инновациями (управление рисками, идеями, инвестициями) позволят предприятию стать в полной мере инновационным и постоянно внедрять инновации, которые действительно будут способствовать повышению его конкурентоспособности.
Предложенную «каскадную» организационную структуру необходимо адаптировать под деятельность конкретных предприятий, согласно типу их инноваци-
онной активности. Система управления предприятием материализуется через устав предприятия, учредительный договор, корпоративный кодекс, должностные инструкции, договоры с поставщиками и другие документы, определяющие нормы и правила деятельности конкретного предприятия.
Организационные инновации также являются конкретным инновационным проектом и требуют определенного плана действий или методики внедрения. Разработка системы управления для конкретного предприятия основана на целостном анализе всей системы, выделении инновационной и обеспечивающей составляющих, разработке адекватной организационной структуры и, на основании этого, разработки пакета документов, регулирующих деятельность предприятия.
Последовательность этапов представлена на рис. 2. Основные этапы: постановка целей организационных изменений, анализ возможностей достижения этих целей на данный момент, формирование внутренней структуры предприятия в соответствии с поставленными целями, внедрение и оценка результатов организационных инноваций.
Постановка целей обеспечения системной и беспрерывной инновационной деятельности
Анализ возможностей для достижения цели
Формирование внутренней структуры предприятия
Определение элементов системы управления на выходе
Определение элементов системы управления на входе
Анализ внутренних ресурсов (мате-
пиу"плнлу тт/ттптат-гу^
Определение типов инноваций и фаз инновационного процесса
Определение типа конкурентного поведения предприятия
Разработка норм и правил функционирования управляемой подсистемы, разделение инновационной и обеспечивающей подсистемы
Разработка структуры управляющей подсистемы (внедрение «каскадной» организационной структуры)
Корректировка системы на входе и на выходе управляемой и управляющей подсистем
Составление поэтапного плана внедрения системы
Внедрение системы, оценка организационных инноваций по системе «ИРС» на каждом этапе внедрения, корректировка функционирования систем
Рис. 2. Этапы формирования интегрированной системы управления
Каждый этап делится на последовательные действия. На этапе постановки целей необходимо определить, для чего предприятию нужны организационные инновации, а, следовательно, системный и беспрерывный инновационный процесс. То есть необходимо определить элементы системы на входе и выходе. Руководство устанавливает, что в дальнейшем данное предприятие будет «выпускать» (или уже «выпускает») во внешнюю среду. Определение элементов системы управления на входе представляет собой распределение по категориям, согласно схеме, всех элементов внешней среды предприятия. Составляется список поставщиков (существующих или планируемых), анализируются нормативные документы, регулирующие деятельность, и т.д. по схеме. В отличие от анализа возможностей и угроз в SWOТ-анализе, в данной методике предполагается фактическая констатация фактов, без анализа перспектив.
На этапе анализа возможностей для достижения цели в первую очередь необходимо изучить ресурсы предприятия, его потенциал. На основании результатов предыдущих стадий определяются типы инноваций для конкретного предприятия и фазы инновационного процесса, которые предприятие планирует осуществлять самостоятельно или внедрять из внешней среды.
Далее идет этап формирования внутренней структуры. Разрабатывается управляемая подсистема, разделяются инновационная и обеспечивающая подсистемы. Так как типы инноваций и фазы инновационного процесса уже определены, необходимо отделить статичную подсистему и изменяющуюся.
Затем необходимо разработать нормы и правила функционирования для управляемой подсистемы, то есть определить состав элементов инновационной и обеспечивающей подсистем. Часть функций обеспечивающей подсистемы (как и инновационной) может быть передана на аутсорсинг. Чем меньше размер предприятия и выше его инновационная активность, тем больше обеспечивающих функций будет осуществляться внешней средой. Здесь также осуществляется предварительная разработка нормативной документации. Далее от разработки управляемой подсистемы происходит переход к формированию управляющей подсистемы, ее структуры. Исходя из уровня инновационной активности, типа конкурентного предприятия, состава элементов инновационной и обеспечивающей подсистем, формируется организационная структура. Анализируется возможность применения «каскадной» организационной структуры для обеспечения системного и беспрерывного инновационного процесса. После этого необходимо провести корректировку состава элементов внешней среды на входе и на выходе. Если руководство предприятия решит отдать часть функций инновационной и обеспечивающей подсистемы внешней среде, соответственно поменяется структура ее элементов. Затем производят корректировку норм и правил функционирования управляемой и управляющих подсистем, соответствующих документов и их окончательное утверждение (должностных инструкций, правил работы и т.д.).
После того, как все системы разработаны и утверждены на бумаге, необходимо разработать план по внедрению новых правил и норм, который будет представлять собой последовательность и сроки вступления в действие конкретных организационных инноваций. На каждом этапе непосредственного внедрения необходимо проводить оценку результатов, дальнейшую корректировку плана.
При выполнении аналитических работ следует обращать внимание на увязку в рамках системы управления всех проводимых на предприятии мероприятий - организационных, технических, экономических, социальных и др.; кроме того, следует обращать внимание на уровень автоматизации функций управления. Данные исследований должны стать основой для повышения эффективности инновационной деятельности предприятия в зависимости от уровня его инновационной активности.
Деятельность по исследованию, формированию и совершенствованию систем управления, в первую очередь для предприятий, занимающихся инновационной деятельностью различного уровня активности, носит предпринимательский и инновационный характер. Общее руководство всеми работами, связанными с системой управления, целесообразно осуществлять менеджерам высшего звена. От этого во многом зависит, насколько и в каком соответствии будут заложены в систему, выполняться в реальности процедуры, разработанные в соответствии с принципами системного управления. Также в разработке системы управления следует предусмотреть участие большинства подразделений и служб предприятия. К созданию систем можно привлекать консультационные, научно-исследовательские и другие специализированные внешние организации.
Эффективность разработки системы управления при использовании данной методики обусловлена следующим:
1. Конкретное, целостное, системное представление о предприятии, его внешней и внутренней среде - эффективный инструмент управления предприятием. Данная методика позволяет наглядно представить не только управляющую, но и управляемую подсистему, а также элементы системы на входе и на выходе. При принятии решений такое целостное восприятие позволит более точно прогнозировать последствия принимаемых решений и их влияние на различные подсистемы и элементы управления.
2. Разделение управляемой подсистемы на инновационную и обеспечивающие составляющие позволит сохранять внутреннюю стабильность предприятия и при этом постоянно изменяться, то есть внедрять инновации.
3. «Каскадная» организационная структура также является важным элементом для стимулирования инновационного процесса. Она может быть адаптирована под любой тип конкурентного поведения предприятия - виолента, патиента, эксплерента или коммутанта.
4. Разработка пакета нормативной документации обеспечит стабильность деятельности и при этом,
учитывая особенности данной системы и организационной структуры, не станет сдерживающим фактором для развития инновационной деятельности на предприятии.
5. Систематическая оценка эффективности деятельности позволит вовремя выявлять неэффективные пути, решения, а также перспективные возможности для предприятия.
Следует отметить, что данная методика пред-
ставляет собой системные организационные инновации, призванные переформировать всю систему предприятия для обеспечения системности и беспрерывности инновационной деятельности. Однако это не подразумевает обязательного внедрения всех предложенных элементов системы. Какие конкретные организационные инновации будут внедрены, зависит от деятельности предприятия.
Статья поступила 31.03.2015 г.
Библиографический список
1. Захарова М.И. Организационная структура инновационных предприятий // Научное обозрение. 2014. № 5. С. 290297.
2. Захарова М.И., Гимельштейн И.В. Анализ элементов и подсистем системы управления предприятий, занимающихся инновационной деятельностью // Вестник ИрГТУ. 2012. №
10. С. 281-285.
3. Мильнер Б.З., Орлова Т.М. Организация создания инноваций: горизонтальные связи и управление: монография. М.: ИНФРА-М, 2013. 286 с.
4. Трачук А. Инновационная стратегия компании // Проблемы теории и практики управления. 2013. № 9. С. 75-83.
УДК 338 ББК 65.1
РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ
Л
© А.Г. Дыкусова1
Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Рассмотрены механизмы развития инновационной системы России в условиях глобализации экономики, в том числе в рамках вступления во Всемирную торговую организацию, а также государственные инициативы, направленные на создание национальной инновационной системы. Определены цели венчурного инвестирования как фактора развития инновационной инфраструктуры. Выделены этапы процесса венчурного финансирования, рассмотрена структура форм венчурных инвестиций. Обоснована необходимость создания инновационной инфраструктуры.
Ключевые слова: инновационная система; глобализация экономики; венчурный механизм; государственное регулирование; развитие инновационной сферы; Всемирная торговая организация; модернизация российской экономики.
RUSSIAN INNOVATION SYSTEM DEVELOPMENT UNDER CONDITIONS OF ECONOMY GLOBALIZATION A.G. Dykusova
Irkutsk National Research Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
The paper deals with the development mechanisms of the innovative system in Russia under conditions of economy globalization, including the fact of joining the World Trade Organization and government initiatives directed at the creation of the national innovation system. The goals of venture investment as a development factor of innovative infrastructure are identified. The stages of venture financing are determined and the structure of venture capital investment forms is considered. The need for innovation infrastructure creation is justified.
Keywords: innovation system; globalization of economy; venture mechanism; government regulation; development of innovation sphere; World Trade Organization; modernization of Russian economy.
В условиях глобализации экономики и включения России в мировое сообщество, все актуальнее становится вопрос активизации инновационной деятельности субъектов экономики, служащей основой для развития конкурентных преимуществ. Доля наукоемкой продукции России на мировой рынке на сегодняшний день весьма незначительна - от 0,37 до 1%, что и объясняет низкую конкурентоспособность экспортиру-
емых отечественных товаров. Причиной возникшей ситуации является слабый уровень развития национальной инновационной системы. Для решения проблемы необходимо разработать механизмы, позволяющие в условиях переходного периода сформировать адекватную (по меркам мировых стандартов) национальную инновационную систему (НИС) [5].
Такими механизмами являются регулирование за-
1Дыкусова Анастасия Геннадьевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической теории и финансов, тел.: 89027665284. e-mail: sara_krapalik@mail.ru
Dykusova Anastasia, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Economic Theory and Finance, tel.: 89027665284. e-mail: sara_krapalik@mail.ru
