CC BY
46
взаимному сотрудничеству, произойдет преодоление боязни ошибаться на начальных стадиях внедрения инноваций. Такой подход способствует формированию самостоятельных, творчески мыслящих специалистов и морально-психологической сплоченности коллектива.
Оценка результатов исследования приводит к выводу о том, что работники нацелены на сотрудничество, у них высокий уровень панорамного видения, что свидетельствует о формировании организационной культуры «общий дом», однако, это не должно успокаивать руководство компании и настраивать на бездействие в формировании позитивных поведенческих отношений персонала к организации. Следует понимать, что полнота приобщенности к организации, в первую очередь, зависит от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует работников к раскрытию своих способностей. Человек может работать из чувства долга и из чувства увлеченности своим делом. Нельзя допускать ситуации, когда человек работает увлеченно, а руководители организации никак на это не реагируют. Это может привести к парадоксу, когда сотрудник, выполняя свое любимое дело, отчуждается от организации. В связи с этим менеджменту фирмы необходимо помнить, что положительное подкрепление позитивного поведения и вера в способности персонала являются залогом повышения результативности работы любой компании.
Использование методики «модификация организационного поведения» (МОП) [5] требует разработки учетного документа для каждого работника, как правило, на каждый месяц, с указанием идентифицированного поведения (поступков, оказывающих прямое воздействие на результат его работы), в котором сам работник ежедневно фиксирует свои опоздания на работу, прогулы, отказы от работы, выполнение работы за отсутствующего или отказавшегося выполнять порученную ему работу. В конце каждого рабочего дня руководитель заверяет своей
подписью достоверность внесенной информации. В конце месяца определяется частота повторения тех или иных поступков, совершенных каждым работником. Менеджер по персоналу проводит анализ предпосылок совершения поступков, реализации поступков и предпринятых руководителем мер по предупреждению поступков и разрабатывает стратегии наказания и поощрения. Данная методика развивает положения отечественных ученых в области теории менеджмента и организационного поведения персонала [6, 7, 8 и др.] и способствует росту эффективности работы организации.
В заключение следует отметить, что зарубежная и отечественная практика показывают: наиболее эффективной стратегией является комбинированная, основанная на философии «наказывай, поощряя». После разработки стратегии осуществляют ее внедрение. Период внедрения может продолжаться от четырех до шести месяцев, по истечении которого осуществляют оценку полученных результатов, корректировку методики и дальнейшее ее использование в сфере управления организационным поведением персонала. Модификация организационного поведения, как подтверждает практика ее использования, позволяет исключить или, по крайней мере, уменьшить количество таких поведенческих поступков работников, как опоздания, прогулы, отказы от выполнения конкретных заданий, оказывающих прямое воздействие на конечные результаты деятельности организации и соответственно их улучшить. Систематический анализ и диагностика поведенческих отношений персонала, таких как отношение работников к организации, менеджмента к персоналу, работников в группе и персонала к клиентам и партнерам, позволяют принимать компетентные управленческие решения, направленные на формирование позитивных поведенческих отношений в организации, способствующих росту производительности и качества труда, повышению финансовой устойчивости организации.
Литература
1 Друкер П. Управление в обществе будущего. — М.: Вильямс, 2007. — С. 320.
2 Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник / Ю.Д. Красовский. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 527 с.
3 Хайруллина М.В. Система BSC в управлении организациями потребительской кооперации / М.В. Хайруллина, Н.В. Фран-цишко; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп.. Новосибирск, 2005. — 112 с.
4 Хайруллина М.В. Анализ бизнес-процессов в розничной торговле потребительской кооперации / М.В. Хайруллина, А.А. Косачев. — Новосибирск: СибУПК, 2006. — 56 с.
5 Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: Инфра-М, 1999. — 691 с.
6 Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение / Под ред. И.С. Межова. — Новосибирск: НГТУ, 2014. — 703 с.
7 Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2009. — 416 с.
8 Литвинюк А.А. Организационное поведение. — М.: Юрайт, 2012. — 505 с.
ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ РЕЗУЛьТАТИВНОГО ПОДХОДА
М.В. Завадский,
аспирант кафедры антикризисного и корпоративного управления факультета менеджмента и предпринимательства
Ростовского государственного экономического университета (г. Ростов-на-Дону)
zavadskij@list.ru
В статье представлен сравнительный анализ результативного и эффективного подходов к управлению промышленным предприятием (компанией). Предложена авторская концепция формирования, либо реорганизации структуры промышленного предприятия с целью сокращения производственных издержек.
Ключевые слова: результативность, эффективность, управление, реорганизация предприятия, формирование структуры предприятия
УДК 658.511 ББК 2.65.301
В условиях сложившихся рыночных реалий и все более усугубляющейся ситуации с перераспределением ограниченных ресурсов и постоянным ростом себестоимости их добычи, необходимостью больших материальных и временных
затрат на восполнение ресурсов, отсутствием экономически целесообразных и востребованных технологий безотходных производств очень остро стоит вопрос экономии ресурсов, оптимизации затрат и комплексного повышения эффек-
тивности функционирования промышленных предприятий (компаний).
Эффективность с точки зрения экономической теории и определения, которое можно встретить практически в любом традиционном экономическом справочнике понимается как соотношение результата к затратам на его достижение (конечного результата). О соотношении результативности и эффективности упоминается в работах Питера Друкера: «Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной». Результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи (doing the right things). И первое, и второе одинаково важно... Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи» является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность можно измерить и выразить количественно, так как можно определить денежную оценку ее входов и выходов» [1].
Продолжая мысль известного экономиста, стоит отметить, что при разработке организационной структуры компании (предприятия) стоит определиться с перспективными сроками существования рыночной модели, для реализации которой она создается, особенностями перестройки организации при смене рыночных запросов.
Под краткосрочными (локальными) целями целесообразно понимать быстроменяющиеся рыночные запросы, направленные на удовлетворение потребности, вызванной субъективными факторами (модные тенденции, краткосрочное изменение климата и пр.). Среднесрочные цели (перспективные) уже будут учитывать экономические прогнозы на несколько лет вперед (образование, финансовые услуги, строительство и пр.). Долгосрочные (стратегические) цели предполагают создание и
Таблица 1
Основополагающие различия между результативным и эффективным стилями руководства организацией
Результативность Эффективность
+ - + -
Экономия временных ресурсов Необходимость больших материальных затрат Стабильность работы организации на большом временном отрезке Меньшие объемы прибыли в пересчете на затраченное время
Большая скорость оборота капитала Большие издержки на обслуживание бизнеса Совершенные и отлаженные процессы в организации Большая, разветвленная и сложная структура организации
Большая прибыль Краткость явления во временном масштабе Легкость контроля за счет сбора статистики Издержки на сбор и анализ статистических данных
Возможность быстро свернуть бизнес в случае отсутствия прибыли Неспособность к развитию в долговременной перспективе, т.к. потребуется смена бизнес-модели Экономия материальных ресурсов за счет четкого учета Непрофильные издержки на выполнение социальных обязательств перед сотрудниками
Отсутствие социальных обязательств перед сотрудниками Нелояльность сотрудников из-за отсутствия стабилизирующих факторов Способность организации к устойчивому развитию Необходимость самостоятельно обучать кадры
Источник: Составлено автором
Рис. 1. Вариант построения организационной структуры с высокой степенью адаптации к изменяющимся факторам внешней среды.
Источник: Составлено автором.
развитие компаний и предприятий, которые формируют основы экономического потенциала и безопасности государства. Подобные цели предполагают долговременное инвестирование в очень крупных масштабах и имеют длительный срок окупаемости затрат, либо вовсе являются не окупаемыми в силу большой экономической важности с точки зрения безопасности государства и (или) большой социальной значимости.
Учитывая вышесказанное, необходимо определиться со стилем руководства в данных компаниях, который определял бы высокую результативность, ограниченную по времени, либо эффективность на длительную перспективу. Здесь стоит уточнить, что указанные категории — результативность и эффективность — часто явления взаимоисключающие. Основные различия между ними представлены в таблице 1.
Идеальной ситуацией будет сбалансированное сочетание результативного и эффективного подходов. Однако для этого от руководства потребуется постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень и непрерывно работать над совершенствованием отдельных функций, процедур и процессов в целом и в их взаимосвязи.
Здесь есть определенные сложности. Так профессор Ми-шурова И.В. справедливо замечает, что стратегия производственного совершенства направлена на стандартизацию производственного процесса, его оптимизацию. Результатом данных мероприятий является повышение эффективности и снижение потерь. Стандартизируются не только сами производственные процессы, но и вспомогательные процессы, действия работников. Необходимым условием для реализации данной стратегии является однотипность производимых продуктов и производственных процессов [2].
Стандартизация процессов в свою очередь может привести к двоякому результату:
— идеальный случай — высокоэффективное производство, способное к быстрой перестройке с минимальными издержками;
— негативный вариант — высокая специализация производства и как следствие ориентированность на узкий рынок сбыта и тотальная зависимость от потребителя, либо государственного заказа.
Останавливаться подробно на негативном сценарии не имеет смысла, так как в таких условиях существует большая часть современных государственных компаний и отраслевых системообразующих производств. Исключения только узкоспециализированные, но при этом высокотехнологичные производства с высокотехнологичным оборудованием, для создания которых требуется большие материальные и временные ресурсы, что в условиях быстроменяющейся рыночной среды не всегда целесообразно, либо бессмысленно из-за их монопольного рыночного положения, подкрепляемого государственной политикой в данной области.
Рассматриваемый случай высокоэффективного производства должен сочетать в себе результативность, малые издержки и способность постоянно перестраиваться под изменяющиеся условия современной рыночной среды. Несомненно, здесь, также потребуется определенная стандартизация процессов, сочетаемая с применением последних ноу-хау в области менеджмента, маркетинга и самого производства. В данном случае целесообразно будет использовать унифицированные управленческие структуры, электронный документооборот, технологии тайм-менеджмента, аутсорсинг непрофильных и вспомогательных процессов, высокую степень управленческой интеграции и создание центров ответственности за происходящие процессы посредством широкого делегирования полномочий. Схематично это представлено на рис.1.
Данный вариант организационной структуры является высоко интегрированным по всем направлениям взаимодействия. Предусматривается высокая степень аутсорсинга по всем классическим направлениям: поставки и складирование, реализация готовой продукции, подготовка кадров, формирование финансовой отчетности и др.
Управленческие процессы и ответственность по направлениям деятельности в максимальной степени делегированы соответствующим центрам. При небольшой доработке структуры возможна реализация потенциала на быструю перестройку производства за счет отказа от права собственности на оборудование и получение его в долгосрочную аренду или в лизинг. Такой подход позволит быстро разворачивать производство в местах, непосредственно приближенных к ресурсной базе и транспортной инфраструктуре. Принятие на государственном уровне единой методологии электронной отчетности и унификации программного обеспечения электронного документооборота повысит эффективность работы центров ответственности.
Данная структура обладает достаточной гибкостью и потенциалом к быстрой перестройке, сохраняя при этом все актуальные интеграционные связи.
Управленческое ядро (совет директоров) должно быть ориентировано на высокие требования — топ-менеджеры должны работать только на условиях краткосрочного контракта, нести полную материальную и должностную ответственность за свои решения и действия.
Проведение финансово-экономического анализа деятельности предприятия и влияние принимаемых решений, прежде всего, на экономические показатели деятельности промышленного предприятия должно стать постоянной и обязательной процедурой. Должен обеспечиваться полный и прозрачный контроль над расходованием финансовых и материальных ресурсов. Решения о финансировании должны приниматься коллегиально, после всестороннего анализа на предмет целесообразности стратегии развития организации. Должны быть предъявлены высокие требования к мобильности ведущих специалистов и постоянной оценке их деятельности. Эти специалисты должны подвергаться ротации после завершения своей функции на проекте. Вывод центров ответственности за формирование финансовой отчетности, подготовку кадров, ресурсное и производственное обеспечение, сертификацию, маркетинг и прочих из-под непосредственного влияния управленческого ядра снизит предпосылки к принятию решений на основе коррупционных интересов и сделает функционирование организации более прозрачным.
Аутсорсинговые компании (оказание услуг связи, транспортное обеспечение, медицинские, социальные и образовательные учреждения и прочие), работающие как крупные центры по оказанию специализированных услуг, либо существующие инфраструктурные объекты, созданные и управляемые на государственном уровне, позволят также разгрузить руководство промышленного предприятия от решения непрофильных задач. Уход от многоуровневой системы подрядчиков и субподрядчиков, подкрепленный законодательно, минимизирует риски возникновения коррупционных связей.
Подобный подход к построению организационной структуры промышленного предприятия представляется перспективным и экономически целесообразным как с точки зрения создания новых предприятий, перемещения их в случае изменения экономической задачи или переориентации деятельности, так и внедрения с целью реорганизации структуры управления и повышения эффективности функционирования в целом на существующих промышленных предприятиях.
Литература
1. Питер Ф. Друкер The Practice of Management / Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2003.
2. Мишурова И.В., Лебедева Э.Е. Управление организационным развитием предпринимательских структур. — Ростов-на-Дону: РИЦ РГЭУ (РИНХ), 2010. — 159 с.
