CC BY
108DOI 10.47576/2712-7516_2021_2_3_24 УДК 339.137.2:334.012.64
формирование конкурентной стратегии малого предприятия: теоретический подход и практическая
реализация
Морозова Ольга Ивановна,
кандидат экономических наук, доцент, Орловский государственный университет им. И. С. Тургенева, Россия, г. Орел, e-mail: 777olia09@mail.ru
Семенихина Анна Викторовна,
кандидат экономических наук, доцент, Орловский государственный университет им. И. С. Тургенева, Россия, г. Орел, e-mail: an-semenikhina@ rambler.ru
Комиссарова Наталья Сергеевна,
студентка, Орловский государственный университет им. И. С. Тургенева, Россия, г. Орел, e-mail: nata.komissarova.2000@gmail.com
Андросова Анастасия Олеговна,
студентка, Орловский государственный университет имени И. С. Турге-нева, Россия, г. Орел, e-mail: anastasijandrosowa@mail.ru
В статье исследуются конкурентные стратегии как основа развития и повышения эффективности деятельности малого предприятия. Исследование базируется на совокупности методов: теоретических (изучение и обобщение опыта в области теории конкурентоспособности и разработки конкурентной стратегии малых производственных предприятий); эмпирических (сравнительный и причинно-следственный анализ, программно-целевой подход), а также использовании экспериментально-теоретического моделирования формирования конкурентной стратегии в практическом аспекте. В статье изучаются современные тенденции экономики, которые оказывают непосредственное влияние на проектирование долгосрочной стратегии организации. Приводятся ключевые факторы конкурентоспособности производственного предприятия, различные подходы к классификации конкурентных стратегий, дается их обобщающая характеристика. Выделяются магистральные этапы реализации конкурентной стратегии. На основе проведенных теоретических исследований представлена практическая реализация разработки конкурентной стратегии для предприятия полиграфической отрасли ООО «Фотон».
Ключевые слова: формирование конкурентной стратегии; конкурентоспособность; малый бизнес; производственное предприятие; инновационная продукция; динамичная внешняя среда.
UDC 339.137.2:334.012.64
formation of a competitive strategy of a small enterprise: theoretical approach and practical
implementation
Morozova Olga Ivanovna,
Ph.D. in Economics, Associate Professor, Oryol State University named after I. S. Turgeneva, Russia, Orel, e-mail: 777olia09@mail.ru
Semenikhina Anna Viktorovna,
Ph.D. in Economics, Associate Professor, Oryol State University named after I. S. Turgeneva, Russia, Orel, e-mail: an-semenikhina@rambler.ru
ЖУРНАЛ ПРИКЛАДНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
Komissarova Natalia Sergeevna,
student, Oryol State University. I. S. Turgeneva, Russia, Orel, e-mail: nata. komissarova. 2000@gmail. com
Androsova Anastasia olegovna,
Student, TurgenevOryolStateUniversity,Russia, Orel,e-mail:anastasijandrosowa@ mail.ru
The article examines competitive strategies as the basis for the development and improvement of the efficiency of a small enterprise. The study is based on a set of methods: theoretical (study and generalization of experience in the field of the theory of competitiveness and the development of a competitive strategy for small manufacturing enterprises); empirical (comparative and causal analysis, program-target approach), as well as the use of experimental and theoretical modeling of the formation of a competitive strategy in a practical aspect. The article examines modern economic trends that have a direct impact on the design of the long-term strategy of the organization. The key factors of the competitiveness of a manufacturing enterprise, various approaches to the classification of competitive strategies are given, and their generalizing characteristics are given. The main stages of the competitive strategy implementation are highlighted. On the basis of the theoretical studies, the practical implementation of the development of a competitive strategy for the printing industry enterprise Foton LLC is presented.
Keywords: formation of a competitive strategy; competitiveness; small business; manufacturing enterprise; innovative products; dynamic external environment.
В современных экономических условиях успех любого предприятия во многом зависит от его конкурентной позиции. Устойчивая конкурентоспособность позволяет организациям не только побеждать в рыночной борьбе, но и своевременно предпринимать меры по реагированию на изменения внешней среды. Правильно построенная и рационально реализованная конкурентная стратегия позволяет получить на выходе уникальный продукт, цена, качество и свойства которого будут соответствовать запросам потребителей [28]. При этом важно понимать, что долгосрочное планирование деятельности любой организации, а особенно производственного предприятия, о котором далее
пойдет речь, напрямую связана с освоением новых технологий и наличием необходимой ресурсной базы, ведь именно они играют определяющую роль в повышении прибыльности и стоимости компании.
Новый технологический уклад и время высоких научных скоростей сопровождаются применением инноваций в производстве, но вместе с тем и сокращением полезного срока использования производимой продукции [23]. Поэтому процессы конкурентной борьбы усложняются, появляются ее новые формы и открываются недоступные ранее возможности. Для того чтобы определить характер новых условий конкуренции, рассмотрим актуальные процессы, происходящие в экономике (табл. 1).
Таблица 1 - Процессы и тенденции современной экономики [24]
Процесс характеристика процесса
Специализация и разделение труда Современная система национального производства ставит предприятия перед выбором конкретного направления деятельности и ниши на региональном, отечественном и мировом рынке. В соответствии с выбранной позицией должны выявляться преимущества организации, которые в дальнейшем послужат основой для разработки конкурентной стратегии
Глобализация и создание альянсов Глобальное поле информации и технологий, объединяющих разные уголки мира, делают работу в одиночку малоэффективной в конкурентной борьбе. Объединение потенциала нескольких организаций, взаимовыгодное сотрудничество, создание кластеров имеют постоянно возрастающий синергетический эффект
Информационная экономика и инновации, развитие онлайн пространства Новое измерение, в которое вышла современная экономика, дает больше возможностей для выхода на новые рынки, продвижения и популяризации продукции, но в то же время инновации делают уязвимыми базы данных с ценной информацией и не обладают универсальностью. Новые технологии в рамках информационной экономики позволяют предприятиям снижать себестоимость выпускаемой продукции и повышать ее качество
Новый подход к управлению, гибкий менеджмент Возрастает скорость реакции на изменения внешней среды, чрезвычайно важным становится долгосрочное планирование и построение конкурентной стратегии. Наряду с внешней кооперацией большое внимание уделяется внутренней интеграции подразделений, принятию совместных стратегических решений
Исходя из этого можно прийти к выводу, что конкурентная стратегия предприятия должна обеспечивать рациональное распределение ограниченных ресурсов с целью достижения поставленных целей и превосходства над организациями-конкурентами [13]. Если выбор и разработка стратегии будут правильными, то предприятие сможет занять более устойчивое положение на конкурентном рынке, привлечь новых и удержать старых потребителей, расширить рынки сбыта продукции, повысить ее качество и в целом достичь лидерства в выбранной нише, увеличив стоимость организации и ее прибыль [25].
Определение места в экономике и области специализации производства позволяет предприятию создать индивидуальные преимущества с ориентацией на потребности рынка. При этом будет достигнут баланс функционирования на всех уровнях управления и использованы новые методы и технологии в производстве, что повысит конкурентоспособность продукции [5].
Созидающий характер конкуренции выдвигает на первое место эффективную кооперацию, так как, используя ее, можно значительно снизить расходы на разработку и производство продукции, повысить ее качество, увеличить полезные свойства и расширить сбыт. Так, современная конкурентная стратегия посредством сложения сильных сторон различных субъектов способствует повышению наукоемкости и высокотехноло-гичности производства и продукции малых компаний [12].
Достижение стратегических коммерческих целей и способность эффективно функционировать на протяжении долгого времени положены в основу конкурентоспособности, которая для малого производственного предприятия по своим уникальным свойствам превосходит существующую на рынке и является более привлекательной для потребителей в определенном сегменте экономики в длительном периоде [7]. Ее определяет ряд факторов, центральным среди которых является конкурентоспособность продукции (рис. 1).
Рисунок 1 - Ключевые факторы конкурентоспособности малого производственного предприятия [16]
Изучив рис. 1, можно прийти к выводу, что выбор и формирование стратегии малого производственного предприятия зависят от определения и реализации конкурентных преимуществ, стратегического потенциала, особенностей отрасли и должны быть ориентированы на выявление таких базовых стратегий, которые соответствуют рыночной ситуации и
Все стратегии можно разделить на две большие группы по видам конкуренции:
1) Ценовая конкуренция - использование таких тактик, которые в долгосрочном периоде могут обеспечить новые высокие позиции производимой продукции и сформировать конкурентные преимущества предприятия [3]. Этот вид конкуренции наиболее прост в применении и понятен при построении стратегии.
2) Неценовая конкуренция - предполагает достижение превосходства над конкурентами путем качественных изменений процесса производства, повышения качества продукции, использования новых технологий [3]. Стратегия, которая опирается на данный вид конкуренции, при разработке требует более глубокого исследования рынка, диагностики финансового состояния предприятия, отслеживания новых технологий и их быстрого внедрения (опережающий характер конкуренции) [26]. Также ее характерными чертами зачастую являются дополнительные гарантии, применение запоминающейся рекламы для стимулирования продаж и использование перспективных каналов сбыта.
возможностям предприятия. При построении конкурентной стратегии предприятия необходимо учитывать влияние факторов внешней среды, обозначенные стратегические цели, выполнимость стратегии, а также ее взаимосвязь с другими стратегиями предприятия [15]. Рассмотрим основные конкурентные стратегии современности (табл. 2).
Особенно ценными для производственного предприятия являются стратегии, основанные на сниженных издержках производства и использовании дифференциации продукции как ключевых конкурентных преимуществ. Так, можно выделить три обобщенных типа конкурентных стратегий: стратегии минимизации и фокусирования на издержках, стратегии фокусирования на широких или узких сегментах рынка, стратегии дифференциации и диверсификации [1].
Предприятия, выбравшие первый тип стратегий, как правило, имеют широкую сферу деятельности, большой ассортимент продукции и представлены на нескольких сегментах рынка. Им намного проще, чем другим организациям, идти по этому пути, так как можно эффективнее управлять общими издержками производства. Для того чтобы стать лидером на рынке, используя данную стратегию, необходимо, чтобы низкие издержки были относительно стабильны по ключевым направлениям деятельности предприятия, но, несмотря на это, существует много рисков, которые могут
Таблица 2 - Конкурентные стратегии развития предприятия [16]
Авторы стратегий Конкурентные стратегии
И. Ансофф Стратегия развития рынка Стратегия развития продукта Стратегия максимизации доли рынка Стратегия диверсификации
М. Портер Стратегия фокуса на рыночной позиции Стратегия фокуса на новых продуктах Стратегия лидерства Стратегия дифференциации
Л. Г Раменский А. Ю. Юданов Коммутантная стратегия Эксплерентная стратегия Патиентная стратегия Виолентная стратегия
Г. Л. Азоев Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Стратегия внедрения новшеств Стратегия сегментирования рынка Стратегия снижения себестоимости
А. А. Томпсон А. Дж. Стрикленд Стратегия концентрации на узком сегменте рынка посредством дифференциации Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек Стратегия лидерства по издержкам Стратегия наилучшей стоимости
привести к потере позиций среди конкурентов.
При выборе стратегии фокусирования на сегменте рынка либо нескольких сегментах организация сосредотачивает все свои усилия и направляет средства на их развитие [30]. При этом выбранная ниша на рынке должна отличаться перспективностью, потенциалом к росту, а предприятие обладать достаточным количеством ресурсов и набором технологий, которые помогут предотвратить негативное воздействие внешней среды и деятельности конкурентов на прибыльность предприятия.
Стратегия дифференциации связана с уникальностью конечного продукта и такими его свойствами, которые обладают высокой ценностью для потребителей. Ставка делается на качественные характеристики, технические преимущества, с чем связана завышенная стоимость выпускаемой продукции [7]. Отличительные черты и нетипичные для товара свойства позволяют увеличить прибыль в разы и превзойти конкурентов.
Стратегия диверсификации направлена на производство совершенно новой продукции с использованием передовых технологий. Она опирается на высокоэффективные процессы выпуска товаров, достигаемые при модернизации и применении инноваций в производстве. Такая стратегия требует высоких затрат, но обеспечивает надежное положение предприятия в новых для него сегментах [27].
Заметим, что недостаточно правильно выбрать и приступить к реализации конкурентной стратегии, важно построить ее таким образом, чтобы качественно отличаться от организаций-конкурентов на рынке, проводить ее системно и последовательно, сводя к минимуму угрожающие успеху риски.
Чтобы разработать конкурентную стратегию и реализовать ее, необходимо выстроить систему действий, позволяющую достичь экономической эффективности и результативности [21]. Поэтому, в первую очередь, следует руководствоваться правилами построения рациональной конкурентной стратегии:
1. Использование собственного опыта. Стратегия должна быть не только направлена на перспективу, но и учитывать те достижения предприятия, которые уже сделаны.
При этом анализ внутренней среды компании позволит создать актуальную стратегию и не допустить ошибок, совершенных в прошлом.
2. Последовательность в разработке и осуществлении стратегии, как мы заметили ранее, сводит к минимуму риски, а также позволяет обеспечить согласованность в достижении целей конкурентной стратегии, соотнести ее с ситуацией на рынке и в экономике [6].
3. Контроль на всех стадиях реализации конкурентной стратегии необходим с целью изучения достигнутых результатов, корректировки их отклонений от эталона в соотнесении с ключевыми долгосрочными задачами.
Эффективность конкурентной стратегии оценивается с использованием следующих показателей:
- показатели, отражающие финансово-экономическое положение предприятия (рентабельность, доходность, прибыльность);
- показатели рыночного и производственного потенциала предприятия (динамика объема продаж, коэффициент загрузки производственных мощностей, количество брака) [12];
- показатели кадрового потенциала предприятия (квалификация сотрудников, компетентность руководителей, производительность труда, соблюдение норм управляемости, текучесть кадров) [14].
Данные показатели позволяют оценить соответствие долгосрочных целей состоянию внешней среды функционирования и необходимость корректировки стратегии посредством пересмотра ее этапов (рис. 2).
Такой последовательный подход позволяет рационализировать затраты всех ресурсов, направленных на разработку стратегии. На первом, подготовительном, этапе предприятие имеет возможность оценить собственные возможности, определить технический уровень выпускаемой продукции и производства в целом и в соответствии с этим выбрать подходящий характер конкурентной борьбы.
Второй этап предполагает глубокий анализ внешней среды - условия реализации производимой продукции. В том числе, исследуется влияние рынка на деятельность организации. Отметим, что Э. Чемберлен
-
11ХУ -
Рисунок 2 - Этапы реализации конкурентной стратегии предприятия [8]
Несмотря на то что данные показатели до -статочны для характеристики влияния рынка на организацию, Дж. Блейн предложил отдельно рассматривать не менее значимый критерий - условия входа на рынок [9]. Так, сначала находят разницу между действительными ценами конкретного товара и его конкурентной ценой, после чего делят полученное значение на средние общие затраты долгосрочного периода [12]:
определял это влияние черед два ключевых фактора-критерия [12]:
1. Взаимозаменяемость товаров - отражается величиной коэффициента перекрестной эластичности спроса:
Д0х х ДР^ ДРТ ДО
х
где О - рыночный спрос;
ХУ - товары;
О - количество реализованных товаров;
Р - цена товаров.
Данный показатель характеризует влияние изменения цены п-го предприятия (в связи с изменением спроса) на объем выпускаемой продукции i-го предприятия. Чем больше значение коэффициента, тем выше взаимозаменяемость товаров в определенном сегменте рынка, а следовательно, больше конкуренция за внимание потребителя. В таком случае продукцию нескольких предприятий можно считать однородной.
2. Взаимозаменяемость предприятий -отражается величиной коэффициента количественной перекрестной эластичности предложения, который рассчитывается аналогично предыдущему коэффициенту, только с учетом объема предложения товаров О. Полученное значение показывает, на сколько от объема выпускаемой продукции п-го предприятия зависит ценовая политика i-го предприятия [12].
Е=(Р1-Рс)/Рс.
где Е - условие входа на рынок;
PL - действительные цены на продукцию;
Рс - конкурентные цены на продукцию и равные им общие затраты в долгосрочном периоде.
Соответственно, чем большее значение приобретает Е, тем больше шансы войти на данный рынок, который обладает низкими барьерами входа и высокой привлекательностью для предприятия [13].
На данном этапе также проводят анализ занимаемой отрасли в целом, активности потребителей, поставщиков и других стей-холдеров, изучают внутреннюю среду предприятия, ее потенциал и перспективы роста. На основе исчерпывающего исследования в соответствии с ключевыми положениями и целями организации выбирают наиболее подходящую конкурентную стратегию [18].
На третьем, заключительном, этапе создается бизнес-проект, который определяет
цели, задачи, необходимые мероприятия, ресурсы и сроки для реализации новой конкурентной стратегии. В дальнейшем проводятся постоянный мониторинг, контроль и анализ полученных результатов, положительных и отрицательных эффектов. После обобщения полученной информации при необходимости производится корректировка стратегии [4].
Рассмотрим практическое применение теоретических аспектов разработки конку-
Сильные стороны: широкий ассортимент продукции
- высокий уровень сервиса
- квалифицированные кадры
- месторасположение предприятия и офиса_
рентной стратегии на примере предприятия ООО «Фотон», которое является представителем полиграфической промышленности. Его основная деятельность связана с производством печатной полиграфической продукции и предоставлением услуг в данной сфере [17]. Как отмечалось ранее, стратегия должна учитывать основные конкурентные преимущества, возможности организации и ее слабые стороны, а также возникающие угрозы (рис. 3).
Слабые стороны:
- отсутствие четкой стратегии
- высокий уровень износа оборудования
- отсутствие оборудования нового поколения
Возможности:
- расширение ассортимента продукции и услуг
- расширение рынков сбыта
- модернизация оборудования и перевооружение
- использование новых материалов и технологий производства
- повышение узнаваемости
Угрозы:
- появление и активизация новых конкурентов
- повышение стоимости материалов
- негативное влияние на финансовую устойчивость экономической ситуации в целом
Рисунок 3 - SWOT-анализ деятельности предприятия ООО «Фотон» [10]
Новая конкурентная стратегия для предприятия должна включать цели, задачи, направления развития и мероприятия, которые позволят занять устойчивую позицию на рынке [6]. Следовательно, целью конкурентной стратегии ООО «Фотон» будет развитие конкурентных преимуществ, достижение рыночного превосходства посредством производства полиграфической продукции высокого качества с учетом запросов потребителей. Для достижения поставленной цели необходимо соблюдать принципы, ориентированные на построение эффективной стратегии [7]:
- научно-аналитическое предвидение и прогнозирование сценариев развития стратегии и детальности предприятия;
- согласование внешних и внутренних факторов развития предприятия, системность и эффективность стратегических решений;
- соответствие системы и способов управления новой стратегией;
- опора на профессионализм и осознание ценности кадрового состава предприятия [30];
- принятие и понимание целей и задач стратегии всеми сотрудниками, осуществление учета и контроля в области стратегических решений;
- соответствие имеющихся ресурсов предприятия плану реализации стратегии;
- наличие технологий и оборудования для осуществления первичных этапов внедрения новой конкурентной стратегии предприятия.
Оптимальность стратегии во многом зависит еще и от полноты охвата ею организации, то есть она должна качественно изменить каждое подразделение в соответствии с достижением общей цели [22]. Для этого необходимо придерживаться основных этапов реализации стратегии, которые были рассмотрены ранее.
Таким образом, конкурентная стратегия ООО «Фотон» должна быть ориентирована:
- на сохранение конкурентоспособности продукции и услуг с учетом тенденций развития полиграфического рынка;
- концентрацию стратегического потенциала организации на приоритетных направлениях развития отрасли;
- модернизацию оборудования, освоение новых инновационных технологий полиграфии, автоматизацию отдельных процессов, а следовательно, расширение мощностей [11].
Идея разрабатываемой конкурентной стратегии для ООО «Фотон» состоит в производстве уникальной продукции и широкого спектра полиграфических услуг, соответствующих профессиональным стандартам и требованиям клиентов.
Исходя из этого, в качестве конкурентной можно предложить несколько альтернативных вариантов в соответствии с классификацией Ф. Котлера [16]:
- стратегию «лидера» (предприятие занимает центральное место среди конкурентов, а его продукция пользуется высоким спросом на потребительском рынке);
- стратегию «претендентства на лидерство» (заключается в достижении конкурентного преимущества путем концентрации различных ресурсов, направленных на развитие одной из сильных сторон и нанесение упреждающего удара по деятельности предприятий-конкурентов) [29];
- стратегию «следующего за лидером» (деятельность предприятия базируется на достижениях главных конкурентов, что сокращает затраты и позволяет улучшить продукт, тем самым вывести его в лидеры);
- стратегию «концентрирования» (основана на достижении лидерства и конкурентном превосходстве на конкретном сегменте рынка).
Выбор конкретной стратегии из представленных стратегических альтернатив произведем на основе количественной оценки перечня критериев экспертным методом (табл. 3) [20].
Из табл. 3 видно, что наивысший средневзвешенный балл (3,71) получила стратегия «концентрирования», следовательно, для эффективного функционирования ООО «Фотон» необходимо определить один или несколько перспективных сегментов рынка, на которых будет специализироваться предприятие [2]. Вместе с этим работа в определенной нише позволит повысить гибкость организации, клиентоориентированность и рентабельность. Для того чтобы конкретизировать новую конкурентную стратегию, можно выделить следующие направления деятельности предприятия [18]:
- повышение результативности производственных мощностей посредством внедрения эффективного оборудования нового поколения;
- расширение клиентской базы и рынков сбыта;
- оптимизация складских запасов продукции и полуфабрикатов;
- повышение рациональности логистических решений;
- развитие имиджевой составляющей, маркетинг и реклама;
- повышение инвестиционной привлекательности для привлечения стейкхолдекров [19].
Конкурентные стратегии Критерии оценки стратегических альтернатив, баллы с учетом веса Итого
соответствие целям предприятия (0,3) осуществимость стратегии (0,2) возможности / угрозы внешней среды (0,15) сопряженность с другими стратегиями предприятия (0,15) источники получения конкурентных преимуществ (0,2)
Стратегия «лидера» 0,78 0,36 0,33 0,24 0,72 2,43
Стратегия «претендентства на лидерство» 0,72 0,52 0,42 0,51 0,88 3,05
Стратегия «следующего за лидером» 0,78 0,56 0,45 0,57 0,88 3,24
Стратегия «концентрирования» 1,02 0,6 0,51 0,66 0,92 3,71
Таблица 3 - Интегральная оценка конкурентных стратегий для ООО «Фотон»
На основе указанных стратегических направлений формируются более конкретизированные стратегические задачи. Для их реализации необходимо разработать комплекс мероприятий, назначить лиц, ответственных за их выполнение, выявить возможные источники инвестирования, установить сроки реализации стратегии и ее этапов, определить контрольные мероприятия и спрогнозировать возможные результаты [26].
Так, для ООО «Фотон» можно предложить следующие мероприятия:
- внедрение цифровых и 1Т-технологий с целью повышения качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг и, как следствие, увеличения спроса и роста конкурентоспособности предприятия;
- модернизация и обновление оборудования, использование новых технологий печати, что не только существенно сократит затраты, но и повысит производительность [18];
- развитие отношений и обратной связи с потребителями, что повысит степень удовлетворенности клиентов и их приверженность организации [22].
Срок исполнения конкурентной стратегии - три года. Реализация предполагается за счет собственных и привлеченных средств, ключевыми лицами в данном процессе выступят генеральный директор, главный бухгалтер и старший менеджер ООО «Фотон». Они будут отвечать за осуществление всех мероприятий и контроль результатов в своих функциональных областях.
Результатами реализации стратегии предположительно станут:
- повышение устойчивости предприятия в конкурентной среде;
- постепенный выход на новые сегменты рынка;
- рост производительности оборудования и расширение ассортимента предлагаемой продукции и услуг;
- формирование имиджа и позитивных отношений с клиентами;
- повышение качества и функциональной значимости выпускаемой продукции.
Таким образом, предложенная конкурентная стратегия ООО «Фотон» позволит предприятию не только занять лидирующую позицию в отрасли, но и соответствовать последним тенденциям современной экономики, реализуя возможности и нейтрализуя угрозы и недостатки, которые были выявлены при анализе.
Подводя итоги, отметим, что правильно выстроенная конкурентная стратегия для малого производственного предприятия обладает всепроникающими свойствами и действует последовательно и системно. Она решает целый комплекс задач, ориентированных на исследование внешней среды, сегментов рынка, деятельности конкурентов и возможностей организации. Все они позволяют реализовать такую стратегию, которая позволит предприятию оставаться гибким и при этом качественно улучшать производственные процессы и качество продукции.
Список литературы_
1. Абдикеев, Н. М. Конкурентоспособность социально-экономических систем в условиях цифровой трансформации российской экономики : монография / Н. М. Абдикеев, Ю. С. Богачев, А. А. Лосев, М. В. Мельничук, С. А. Толкачев, И. Г Тютюнник, А. В. Шаркова. - Москва : Прометей, 2019.
2. Акопян, Д. В. Факторы конкурентоспособности малых предприятий работающих в сфере рекламных услуг / Д. В. Акопян // Инновации и инвестиции. - 2021. - № 4. - С. 308-311.
3. Антонов, Г Д. Управление конкурентоспособностью организаций и территорий : учебник / Г Д. Антонов, О. И. Иванова, В. М. Тумин. - Москва : Инфра-М, 2016. - 348 с.
4. Ариничев, И. В. Конкурентные стратегии малых предприятий, их отличительные особенности и области применения / И. В. Ариничев, И. В. Ариничева // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2017. - № 1(19). - С. 19-24.
5. Ариничева, И. В. Теоретико-методологический базис управления малыми и средними предприятиями / И. В. Ариничев, И. В. Ариничева, И. О. Сергеева // Вестник Академии знаний. - 2020. - № 4(39). - С. 60-67.
6. Баданина, В. А. Ключевые факторы управления конкурентоспособностью / В. А. Баданина // Вектор эконо -мики. - 2018. - № 11 (29). - С. 108.
7. Булнова, Е. В. Формирование стратегии развития малого инновационного предприятия промышленного комплекса / Е. В. Булнова, Н. С. Соменкова // Вопросы инновационной экономики. - 2019. - Т. 9. - № 2. -С. 449-466.
8. Генералова, С. В. Стратегия управления конкурентным потенциалом малых и средних предприятий / С. В. Генералова // Гуманитарный научный журнал. - 2019. - № 1. - С. 5-11.
9. Даниленко, Н. Н. Конкурентоспособность предприятий сферы услуг: теория и методика оценки. / Н. Н. Да-ниленко, Е. А. Арбатская. - Москва : РУСАЙНС, 2016. - 160 с.
10. Дженстер, П. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / П. Дженстер, Д. Хасси. - Москва : Вильямс, 2016. - 364 с.
11. Дмитренко, М. А. Бизнес-процессы в секторе малого полиграфического бизнеса / М. А. Дмитренко // Теория и практика общественного развития. - 2019. - № 7(137). - С. 28-32.
12. Елизарьева, М. С. Эффективные конкурентные стратегии: новая конкурентная стратегия на основе инновационного превосходства / М. С. Елизарьева // Научный журнал. - 2016. - № 8(9). - С. 42-44.
13. Карпов, А. Л. Конкурентоспособность: стратегия и тактика / А. Л. Карпов. - Москва : Манн, Иванов и Фай-бер, 2016. - 342 с.
14. Кокорев, А. С. Факторы конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании / А. С. Кокорев // Московский экономический журнал. - 2020. - № 9. - С. 56.
15. Коршунова, Г В. Организационно-экономические основы формирования и реализации стратегии конкуренции промышленного предприятия : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Г В. Коршунова. - Орел, 2001. - 23 с.
16. Красовский, Г В. Конкурентные стратегии промышленных предприятий в инновационно ориентированной экономике / Г В. Красовский // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. - 2009. - № 1. - С. 5-21.
17. Миракян, Г А. Факторы повышения конкурентоспособности полиграфической деятельности / Г А. Мира-кян // Вестник МГУП имени Ивана Федорова. - 2011. - № 9. - С. 40-48.
18. Национальная экономика в условиях глобализации: роль малого и среднего бизнеса / под ред. Б. И. Та-бачникас. - Санкт-Петербург : Русский остров, 2008. - 376 с.
19. Павлов, С. О. Факторы и методы повышения конкурентоспособности современной компании / С. О. Павлов // Международный журнал прикладных наук и технологий Integral. - 2020. - № 5. - С. 24.
20. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. - Москва : Альпина Паблишер, 2016. - 453 с.
21. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - Москва : Альпина Паблишер, 2016. - 716 с.
22. Романова, О. А. Формирование конкурентных стратегий промышленных предприятий с позиции корпоративной социальной ответственности / О. А. Романова, Д. Б. Берг, Я. А. Матвеева // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. - 2017. - № 6. - С. 138-152.
23. Семенихина, А. В. Интегрированный подход к изучению внутренней среды организации в условиях цифровой экономики / А. В. Семенихина, А. Д. Самохина, Н. С. Комиссарова // Современные тенденции и инновации в науке и производстве : материалы IX Международной научно-практической конференции. - 2020. - С. 2631-263-6.
24. Современные проблемы менеджмента в условиях научно-технологической трансформации : монография / под ред. С.А. Никитина. - Санкт-Петербург: Изд-во Политехн. ун-та, 2017. - 260 с.
25. Сысоева, Е. В. Стратегия, как инструмент развития и оружие против конкурентов / Е. В. Сысоева // Юридическая наука. - 2019. - № 3. - С. 20-26.
26. Трифонов, Ю. В. Выбор конкурентной стратегии развития и функционирования предприятия / Ю. В. Трифонов, Ю. С. Ширяева, Л. Н. Перцева // Креативная экономика. - 2017. - Т. 11. - № 4. - С. 457-466.
27. Трубчанин, В. В. Механизм диверсификации производства на промышленных предприятиях / В. В. Труб-чанин // Экономические исследования и разработки. - 2016. - № 4. - С. 122-134.
28. Хайров, Р. Р. Применение процессного подхода к разработке конкурентной стратегии предприятий хлебопекарной промышленности / Р. Р. Хайров, Е. Г Кузнецова // Экономика предпринимательства. - 2015. -№ 2. - С. 711-714.
29. Хакимов, А. Х. Методология формирования конкурентных стратегий предпринимательских организаций / А. Х. Хакимов, А. А. Горбунов // Журнал правовых и экономических исследований. - 2019. - № 4. - C. 114-126.
30. Шихиева, И. Ш. Влияние установок топ-менеджеров на конкурентоспособность компании / И. Ш. Шихиева // Вестник университета. - 2020. - № 9. - С. 27-31.
References-
1. Abdikeev N.M., Bogachev Yu.S., Losev A.A., Mel'nichuk M.V., Tolkachev S.A., Tyutyunnik I.G., Sharkova A.V. Konkurentosposobnost' social'no-e'konomicheskix sistem v usloviyax cifrovoj transformacii rossijskoj e'konomiki : monografiya. Moskva : Prometej, 2019.
2. Akopyan D.V. Faktory' konkurentosposobnosti maly'x predpriyatij rabotayushhix v sfere reklamny'x uslug, Innovacii i investicii, 2021, no. 4, pp. 308-311.
3. Antonov G.D., Ivanova O.I., Tumin V.M. Upravlenie konkurentosposobnost'yu organizacij i territorij : uchebnik. Moskva : Infra-M, 2016. 348 s.
4. Arinichev I.V., Arinicheva I.V. Konkurentny'e strategii maly'x predpriyatij, ix otlichitel'ny'e osobennosti i oblasti primeneniya, Innovacionnaya e'konomika: perspektivy razvitiya i sovershenstvovaniya, 2017, no. 1(19), pp. 19-24.
5. Arinichev I.V., Arinicheva I.V., Sergeeva I.O. Teoretiko-metodologicheskij bazis upravleniya maly'mi i srednimi predpriyatiyami, Vestnik Akademii znanij, 2020, no. 4(39), pp. 60-67.
6. Badanina V.A. Klyuchevy'e faktory' upravleniya konkurentosposobnost'yu, Vektor e'konomiki, 2018, no. 11 (29), pp. 108.
7. Bulnova E.V., Somenkova N.S. Formirovanie strategii razvitiya malogo innovacionnogo predpriyatiya promy'shlennogo kompleksa, Voprosy innovacionnoj e'konomiki, 2019, T. 9, № 2, S. 449-466.
8. Generalova S.V. Strategiya upravleniya konkurentny'm potencialom maly'x i srednix predpriyatij, Gumanitarny'j nauchny'j zhurnal, 2019, no. 1, pp. 5-11.
9. Danilenko N.N., Arbatskaya E.A. Konkurentosposobnost' predpriyatij sfery uslug: teoriya i metodika ocenki, Moskva : RUSAJNS, 2016, 160 p.
10. Dzhenster P., Xassi D. Analiz sil'ny'x i slaby'x storon kompanii: opredelenie strategicheskix vozmozhnostej. Moskva : Vil'yams, 2016, 364 p.
11. Dmitrenko M.A. Biznes-processy' v sektore malogo poligraficheskogo biznesa, Teoriya i praktika obshhestvennogo razvitiya, 2019, no. 7(137), pp. 28-32.
12. Elizar'eva M.S. E'ffektivny'e konkurentny'e strategii: novaya konkurentnaya strategiya na osnove innovacionnogo prevosxodstva, Nauchny'j zhurnal, 2016, no. 8(9), pp. 42-44.
13. Karpov A.L. Konkurentosposobnost': strategiya i taktika. Moskva : Mann, Ivanov i Fajber, 2016, 342 p.
14. Kokorev A.S. Faktory' konkurentosposobnosti i finansovoj ustojchivosti kompanii, Moskovskij e'konomicheskij zhurnal, 2020, no. 9.
15. Korshunova G.V. Organizacionno-e'konomicheskie osnovy formirovaniya i realizacii strategii konkurencii promy'shlennogo predpriyatiya : avtoreferat dissertacii na soiskanie uchenoj stepeni kandidata e'konomicheskix nauk. Orel, 2001, 23 p.
16. Krasovskij G.V. Konkurentny'e strategii promy'shlenny'x predpriyatij v innovacionno orientirovannoj e'konomike, E'TAP: e'konomicheskaya teoriya, analiz, praktika, 2009, no. 1, pp. 5-21.
17. Mirakyan G.A. Faktory' povy'sheniya konkurentosposobnosti poligraficheskoj deyatel'nosti, Vestnik MGUP imeni Ivana Fedorova, 2011, no. 9, pp. 40-48.
18. Nacional'naya e'konomika v usloviyax globalizacii: rol' malogo i srednego biznesa / pod red. B.I. Tabachnikas. Sankt-Peterburg : Russkij ostrov, 2008, 376 p.
19. Pavlov S.O. Faktory' i metody' povy'sheniya konkurentosposobnosti sovremennoj kompanii, Mezhdunarodnyj zhurnal prikladnyx nauk i texnologij Integral, 2020, no. 5.
20. Porter M. Konkurentnaya strategiya: Metodika analiza otraslej i konkurentov. Moskva : Al'pina Pablisher, 2016, 453 p.
21. Porter M. Konkurentnoe preimushhestvo: Kak dostich' vysokogo rezul'tata i obespechit' ego ustojchivost'. Moskva : Al'pina Pablisher, 2016, 716 p.
22. Romanova O.A., Berg D.B., Matveeva Ya. . Formirovanie konkurentny'x strategij promy'shlenny'x predpriyatij s pozicii korporativnoj social'noj otvetstvennosti, E'konomicheskie i social'ny'e peremeny': fakty', tendencii, prognoz, 2017, no. 6, pp. 138-152.
23. Semenixina A.V., Samoxina A.D., Komissarova N.S. Integrirovanny'j podxod k izucheniyu vnutrennej sredy' organizacii v usloviyax cifrovoj e'konomiki, Sovremennye tendencii i innovacii v nauke i proizvodstve : materialy IX Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii, 2020, pp. 263-1-263-6.
24. Sovremennye problemy menedzhmenta v usloviyax nauchno-texnologicheskoj transformacii: monografiya / pod red. S.A. Nikitina. Sankt-Peterburg: Politexn. un-t, 2017, 260 p.
25. Sy'soeva E.V. Strategiya, kak instrument razvitiya i oruzhie protiv konkurentov, Yuridicheskaya nauka, 2019, no. 3, pp. 20-26.
26. Trifonov Yu.V., Shiryaeva Yu.S., Perceva L.N. Vy'bor konkurentnoj strategii razvitiya i funkcionirovaniya predpriyatiya, Kreativnaya e'konomika, 2017, vol. 11, no. 4, pp. 457-466.
27. Trubchanin V.V. Mexanizm diversifikacii proizvodstva na promy'shlenny'x predpriyatiyax, E'konomicheskie issledovaniya i razrabotki, 2016, no. 4, pp. 122-134.
28. Xajrov R.R., Kuzneczova E.G. Primenenie processnogo podxoda k razrabotke konkurentnoj strategii predpriyatij xlebopekarnoj promy'shlennosti, E'konomika predprinimatel'stva, 2015, no. 2, pp. 711-714.
29. Xakimov A.X., Gorbunov A.A. Metodologiya formirovaniya konkurentny'x strategij predprinimatel'skix organizacij, Zhurnal pravovy'x i e'konomicheskix issledovanij, 2019, no. 4, pp. 114-126.
30. Shixieva I.Sh. Vliyanie ustanovok top-menedzherov na konkurentosposobnost' kompanii, Vestnik universiteta, 2020, no. 9, pp. 27-31.
